後電商時代的供應鏈戰爭

在用戶和流量一直保持高速增長的同時，如何塑造穩定健康的供應鏈，是拚多多面臨的難題。

拚多多的做法是利用手中的流量逆向塑造供應鏈。

作者：Oak 慶凡 微信公眾號：略大參考（ID:hyzibenlun）

1、尋找品牌

廣東潮州楓溪區，松發瓷器廠的司機們每人各在一隻白熾燈下拋光手中的瓷盤。

不遠處，一筒奶白色高嶺土在機器中被打成胚胎，自動送到流水線上，進入高速旋轉的滾壓頭下，迅速被壓縮成一個個盤子，再次送到流水線上，被等待著的機器吸住、翻轉，被印上花色……7秒鐘一個盤子陶胚就成型，再送入司機們的手上拋光。

此後，再經歷風乾、素燒、上釉、烤花等21道工序，一個完整的瓷具才算問世。

這些瓷器最後通過拚多多上“三支裝陶瓷保鮮碗”，拚團後價格13.5元包郵，銷往全國各地。而同類產品，在其它電商上賣23.8元，價格大概翻了一倍。

拚多多平台上價格之所以便宜，是因為省去了中間的流通環節——當用戶在拚多多上下單後，與其他電商訂單從店鋪或者代運營方發貨不同，拚多多的訂單直接從工廠進行物流配送。

松發瓷器的國內市場負責人盧少鑫介紹，用戶能在拚多多上看到直播工廠生產產品的過程，產品成型後經過第一道檢測、燒製白胎後第二道檢測和烤花後第三道檢測這三道質檢，然後發往國內或世界各地。

在進駐拚多多平台之前，松發瓷器遇到了一些瓶頸。

一方面，他們是有過硬實力的老牌瓷器廠。多年來，為人民大會堂這種重要場合生產產品——展廳驕傲地陳列著這些戰利品：2005年為中南海製造專用瓷；2007年生產人民大會堂專用茶杯“勝利杯”及人民大會堂國宴用瓷……因此松發具有“現代官窯”之稱。

但與過硬的實力不相匹配的是，松發主要的營收來源於常年為雀巢、Costa等大牌企業代工生產日用瓷器，國內市場份額極小，品牌知名度較低。

根本原因在於產品和國內市場的脫節——松發是一個主打中高端的日用瓷器品牌，主銷300元～4000元不等的餐具套裝，以一款為人民大會堂製作的“勝利杯”為例，單隻售價1280元，普通消費者難以負擔這樣高價的產品。

在此之前，因為海外市場銷售旺盛，松發瓷器保持著穩定的收入。也順利成為上市公司，但2015年開始，海外市場需求放緩，松發開始關注國內市場，但內銷這條路並不好走。

松發曾嘗試開拓線下商超通路，通過大面積鋪貨的方式搶佔市場，但很快發現，管道成本在零售價中要佔去60%，價格居高不下，產品競爭力有限。“日用瓷器是低頻消費品，消費者很少在意是哪家工廠生產的。” 盧少鑫分析稱：“除非像建築陶瓷一樣投入大量行銷成本，才能形成一定的品牌壁壘。”

而線上管道也不容易發展，在淘寶旗艦店上，松發的關注人數僅5.8萬，與動輒百萬粉絲的紅人店鋪差異巨大，“主流電商平台發展至今，寡頭化愈發明顯，商品定位和流量形成的門檻難以越過”，盧少鑫對略大參考表示。

今年9月，拚多多正在廣發英雄帖，尋找有品牌打造能力的工廠，松發和拚多多合作打造了一個新品牌，上線銷售。在拚多多上，松發的策略是單品客單價19.9～49元之間，主推2到3款爆款，最終選定了“三支裝陶瓷保鮮碗”作為品牌主打。拚多多也給予了松發流量支持，在首頁推薦位置，高峰期一天就實現了近1萬5千隻碗的銷量。

據盧少鑫解釋，在整個店鋪的銷量中，上架2個月以來“三支裝陶瓷保鮮碗”的4.8萬件，佔據了總銷量的51%，加上人工成本、物流成本現在還需要補貼，但是這種做法提高了品牌知名度，讓品牌觸及到用戶。

而數據顯示，松發已經在拚多多上建立了一定的品牌忠誠度，店鋪複購率維持在20%以上，遠高於5%的行業平均水準。

就在12月，拚多多推出了“新品牌計劃”，聚焦中國中小微製造企業成長，將扶持1000家覆蓋各行業的工廠品牌。新品牌計劃首期中，除松發瓷器外，還包括松騰實業深圳家衛士、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等20家公司，它們的共同點都是強生產，但是沒有強品牌。

以深圳家衛士為例，這是一個生產機器人的品牌，在30年的發展過程中，擁有超過70項國際專利，給無數外資品牌做代工，但是在國內市場無人問津，在和拚多多合作後，據家衛士廠長吳鵬雲介紹，“由於需求量大，家衛士這個自主品牌逐漸有了可見度。”

2、同質化的C端需求

拚多多一直處在爭議中。

一方面是用戶量、交易量的飛速增長，華爾街對它的看好——拚多多的第三季度財報顯示，GMV（總成交額）同比增長近4倍，達到3448億；年活躍用戶單季度就增加了4190萬，達到3.86億，第三季度月活用戶為2.317億，超過了京東，就用戶量而言，已是第二大電商平台。另一方面是社會上對它“假冒偽劣”的指責，如何解決這些問題，是一個迅速成長起來拚多多要解決的問題。

黃崢在接受採訪時說，“供應鏈更新將是我們很長時間內的戰略重點，拚多多的最終模式是使得上遊能做批量定製化生產，但我們現在對上遊的投入和整個產業鏈的賦能都太弱了。”

現在，拚多多最大的利器是流量和用戶，如何用好這個武器？答案就是用流量重塑供應鏈，即業界所說的“C2B”或者是“C2M”模式。

拚多多這種C端流量反推商家“B”或者生產商”M”供應鏈模式有幾個重要特點，一個是即時互動，二是C端表達海量同質需求，從而對B或者M有可操作性，即降低生產成本，反過來成就拚多多的低價模式。

對於消費者和生產商和商家之間的即時互動，阿里的曾鳴教授曾經在2017年提出一個新的名詞，即“S2B”模式。“S”，指的是一個大的平台，能夠大幅度提升供應端效率，而“B”是指的是平台上的小商戶。

曾鳴教授之所以提出這個模式，是為了區別於傳統的C2M（Customer-to-Manufactory）模式，即消費者到生產商，他認為“S2B”區別於“C2M”的重點在於生產商和消費者之間沒有完成跟客戶的實時互動，不難看出，“S”在這裡扮演的角色是讓消費者和商家之間實現互動。

“在目前這樣的環境下完成對客戶的低成本互動”，曾鳴教授解釋說，最重要的讓“B”自主地去發揮他們最能觸達客戶的能力，實際上把人的創造性和系統網絡的創造性有機地結合在一起，然後實現生產線平台化、柔性化，變成一個可以對外提供服務的製造領域的突破。

在松發瓷器的案例中，就是這樣一個“S2B”模型的完美展示：松發向客戶直接通過影片展示了實時生產過程；用戶通過訂單向松發表達了他們最大的需求；而這個需求改造了松發的市場，使松發實現了生產線的柔性化。

曾鳴教授一直強調用數據來實現二者之間的互動，“你給他提供服務，他立馬告訴你好還是不好。比如說淘寶個性化的推薦商品，你點擊就說明這個好，不點擊就說明不好，然後整個算法在後台計算下次給你推薦什麽。所以說智能是建立在一個持續優化、強大的算法引擎和活數據的閉環之上”。

當我們談論C2B、C2M的時候，一個重要的問題是C端需求多種多樣，淘寶的解決方式是用無數小商家去滿足C端多種多樣的需求，而拚多多則走另一個路徑，用社交、拚團這種流量采集模式表達C端的同質需求。

同質需求的重點在於對生產者具有可操作性，方便生產，以大量訂單提高邊際利潤——你可以想象，如果C端表達的是多種多樣的需求，對於生產者並不具有可操作性，更進一步，這種可操作性成就了拚多多低價模式。

更詳細地說，拚多多一方面將供應鏈壓縮到最短，大大降低了流通過程中的成本，從而用戶能以批發價拿到貨品，同時將無數細分或零散的需求聚集成可以填滿整條生產線的海量、穩定的訂單需求，後將需求分發給後端隨機或周期性產能過剩的工廠們，實現對的貨找到對的人。拚多多平台上一天近1萬5千個“三支裝陶瓷保鮮碗”的訂單，就表達了某一個市場群體共同的需求。

如果說B2C是商品現貨模式，C2B是商品期貨模式，而拚多多平台下的新模式是消費者平台供應商（生產者）的鏈條，將逆轉工業時代的價值鏈傳導方向，產生極大的社會價值。

值得注意的是，拚多多抓住需求的群體正是近幾年來主流電商在消費更新策略之外的市場群體，主流電商更關注大品牌、大賣家、大市場、大生態，更新的意味非常明顯——比如2015年，京東停止了C2C模式（拍拍網）的平台服務。

但拚多多這種模式也不是沒有風險，更短的流通環節相應的品質監管環節也更少，而相對於網易、京東等，拚多多無疑對於供應鏈的控制力較弱，此前的“假貨風波”產生的根源就在於此。

因此，在“新品牌計劃”中，拚多多希望通過選取具有過硬生產能力的工廠來打破這一僵局。

3、供應鏈競爭時代

阿里完成了中國電商行業的開疆擴土，當京東加入這一行業時，戰役的重點在於流量的競爭，可以說，阿里和京東時代已經將流量競爭打到了極致，打到了無戰可打，拚多多以社交模式撬動了部分流量。

後阿里時代，唯有將注意力向後端供應鏈轉移。《第一財經》援引一位熟悉自有品牌模式研發的業內人士話稱，供應鏈與工廠資源將決定各家的核心競爭力，平台的商品思路是否契合工廠主的意願，預留的毛利空間有多大，很可能會左右工廠的選擇，長遠看這比前端的流量競爭更具決定性。可以預見，未來電商平台的競爭必然會蔓延到上遊，是供應鏈的比拚。

在拚多多發布“新品牌計劃”的同時，諸多電商平台也推出了自己的供應鏈計劃。12月14日，蘇寧拚購推出“拚品牌”計劃；11月，淘寶旗下的天天特價更新為天天特賣，宣布對中小工廠進行數字化改造，更新後的天天特賣要打造一個C2M平台；京東超市也公布了名為“引領”的戰略計劃，其中就包括發展C2M、包銷定製、供應鏈運營監督等計劃，意在提高自身和品牌商的產品競爭力；嚴選在2018年落地的線下店背後，是包含了對供應鏈的整合與為核心供應商的賦能的“二次方計劃”……

拚多多在此次“新品牌計劃”之前，還推出過扶貧計劃，邏輯就在於拚團模式短時間內聚集起來的海量需求，能迅速消化掉大批量的當季農產品；而拚多多帶來的規模化銷售，能有效的提高淡季閑置的工廠產能的利用率。

在低價市場之後呢？拚多多作為一個電商第三極該如何規劃長遠未來？

QuestMobile和獵豹大數據的相關數據顯示，截止2018年9月，拚多多一二線城市用戶的佔比接近50%，意味著拚多多“攻城”之戰的開始。

中國C2C、B2C電商購物的普及基本上與互聯網、智能手機、移動互聯網的滲透同向、同步，總體上沿著從中心城市到邊緣城市、從城市年輕中產階層到中年、中低收入階層的順序展開，嘗鮮的是城市中產階層和年輕人，而縱深市場用戶則進入較晚；而從拚多多的商業實踐看，C2B模式的電商購物則首先在縱深市場用戶中推廣開來，而中心市場用戶則進場較晚。

中心向邊緣的流量和邊緣向中心的流量相逢，新電商戰爭不可避免。