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拚多多的新戰爭

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文/調皮電商 創始人 馮華魁

01

廣東潮州的松發國瓷展廳,參觀的記者一遍又一遍的從各個角度向松發市場部總經理盧少鑫詢問,你們在拚多多上19塊9包郵的“三隻裝陶瓷保鮮碗”真的不虧錢嗎?是怎麽做到這麽便宜的?你們怎麽保證品質?賣的好不好?

要知道,松發是人民大會堂的瓷器供應商,國家長官用的勝利杯都是他們做的,還是奧運會瓷器產品供應商,川普訪問中國的時候,松發的瓷器還入選了國禮送給川普。

這麽高大上的品牌,入駐拚多多,賣19塊9包郵,還是三個碗,讓誰都會質疑。盧少鑫不得不一遍又一遍的回應各路質疑,當初,入駐拚多多時,在公司內提出要主打這一款產品的時候,就連工廠負責人都摔著手機對盧少鑫咆哮:你為什麽要賣這麽便宜,這個產品出口到英國要賣19英鎊,你居然在拚多多上賣19塊9,你這訂單我不做!

衝突很激烈,但最終,松發還是決定要做。

結果很不錯,在拚多多上線兩個月,這個單品賣了14萬套,總共賣了30多萬套,其店鋪複購率已經維持在20%以上,遠高於5%的行業平均水準。

而且,一分錢推廣費沒花,不但沒花推廣費,拚多多小二還告訴盧少鑫,做拚多多不要像其他平台一樣去刷單,刷單也沒有用,加入了“拚工廠”,平台會有流量扶持。

那麽,“拚工廠”是個什麽?為什麽松發加入“新品牌計劃”之後,竟然連推廣費都不用花?要知道,做天貓淘寶的商家,有的推廣費就鋼彈百分之二三十。

02

所謂“新品牌計劃”,是拚多多精選的一批工廠品牌給予扶持,這些工廠偏向於原來做外貿轉內銷的,他們有著很好的生產能力,但是轉內銷做品牌有點晚了,做線下管道,60%的管道成本,受不了;做傳統電商,格局已經成型,投入太大。

這樣的工廠,在中國特別多;尤其是今年外貿遇到困境,貿易戰打起來了,這些工廠有著迫切的轉型需求。

拚多多跟他們一拍即合,一個出流量,一個出產品,價格做到不可思議的低,而且,為了讓消費者放心這些產品真的是工廠生產的優質產品,拚多多還專門開辟了生產車間的直播,消費者可以親眼見證一個個產品是如何生產出來的,不用再擔心品質問題。

這就是拚多多的“新品牌計劃”,今年找20個工廠做試點,明年做100個工廠,後年做1000個工廠。

在調皮電商看來,新品牌計劃,其實是拚多多的一場新戰爭。

為什麽要這麽說呢?

03

眾所周知,拚多多上市之前,有一輪輿論危機,山寨品牌、品質參差不齊,拚多多的口碑降到了低點。

但奇怪的是,Q3的財報和Q2相比,年度活躍買家新增4200萬,平均月活用戶新增3700萬,看來,用戶留存率還是相當高的。

一方面是輿論危機,一方面是用戶留存,這種反差之所以出現,根本原因在於,零售體系中,低價且品質有保障才是用戶的剛需,低價這一策略沒錯,錯的只是假冒偽劣,只要解決假冒偽劣問題,仍然走價格屠夫戰略是沒錯的,用戶會永遠跟你走。

實際上,每一個新平台的崛起,都是靠價格屠夫實現的,沒有一個平台是通過高價格稱王的,因為95%的用戶都是對低價格敏感的,這是世界性的經濟規律,中國更是如此。

中國電商20年的歷史,其實是一場價格戰的歷史,當初,淘寶能在國內戰勝ebay,主要原因之一就是免費策略;京東一路崛起,幾個關鍵點都是跟當當、國美、蘇寧打價格戰,打到最後,連國家有關部門都說:你們別演戲了,好好乾活。

所以,價格戰這事,恐怕是拚多多永遠的堅持高性價比的路線。

這就是為什麽松發上拚多多的時候,堅持做19.9包郵,只有這個價格,才會贏得拚多多的流量。

如果說以前的拚多多只是價格戰,在某些品類忽視了品質;那麽現在,則是一場新戰爭,既要低價,又要品質。

但是,又怎麽在低價的基礎上,維持品質呢?

還以松發為例,他們原來一條窯要燒好幾個品種,1300度的爐子,高溫之下,品種越多,瑕疵品就越多,品質不容易控制,現在,訂單量大了,一條窯可以隻燒1個產品,產能利用率至少提升30%以上,良品率也大幅提升。而且,工廠在淡季也可以生產,調節產能,又提高了工廠效益,所以總账算下來,用不可思議的低價,是可以保證品質的。

另一個拚工廠的例子是深圳企業家衛士,家衛士擁有150萬掃地機器人的年產能,長期為霍尼韋爾、惠而浦、必勝、飛利浦、Severin等品牌代工,擁有自己的核心技術。

家衛士擁有多條生產線,同類別的產品,實行同樣的標準、同樣的工藝、同樣的原料以及同樣的生產線,品質上無本質差別,但其OBM產品與ODM產品的價格存在巨大落差。以拚多多熱賣款掃地機器人為例,該款於拚多多售價僅288元,而同樣的生產線上,為其他品牌代工的產品,貼牌後的市場終端價格是拚多多價格的數倍。

所以,商業就是這麽神奇,在原來的管道模式下,不可能實現的低價格,在新模式下卻可以實現。

這也是拚多多創始人黃崢的核心理念,他早期曾寫過一篇文章,《將資本主義倒過來》,文章有一個觀點,“需求側改革推動供給側改革”,這其實就是C2M,平台“將資本主義倒過來”,此前,商家是將確定的商品賣給消費者,現在,消費者是將確定的需求賣給商家,從而降低生產、經營的不確定性,從而大幅提升生產、流通效率,形成讓利空間。比如不久前,拚多多結合需求分析,向某雨傘製造企業提出了“五次折疊”雨傘的建議,該款產品在2天內便銷售了8萬把。

但是,C2M想做的很多,都想砍掉中間環節,讓消費者直接面對工廠,但做成功的不多,拚多多為什麽可以走通?

04

拚多多高管向媒體解釋說,這是因為拚多多形成了又寬又深的護城河。

首先一條,新電商模式極致的供應鏈,可以把價格做到普遍最低,其他零售企業幾乎不可能做到更低,你進不來,這就是他們的護城河的深度。

但是,這一深度適合的更多是水果、紙巾一類的高頻商品,拚多多靠這個品類起家,對於低頻產品,又很難做到低價,因為低頻產品,就靠高毛利支撐,如果要讓低頻產品也賣低價格,那就必須在管道費和推廣費方面下功夫。

比如瓷器領域,你知道你家的碗和杯子是什麽品牌嗎?你知道餐館的盤子是什麽品牌嗎?大部分人都不知道,因為你幾年才買一次盤子和碗,而且也不太看品牌,這是這個品類的特性。

如果要想打破這種特性,比如瓷磚,大家都知道馬可波羅,那是因為他們投入了巨大的行銷費用,但是價格也提高了很多。

所以,低頻商品,只能高毛利,這是商業老規律。除非,你有更低成本的管道。

偏偏,現在只有少數平台能靠社交模式帶來低成本流量,拚多多是其中之一,有一個顧客買了松發的瓷器,非常喜歡,覺得很便宜,結果推薦了他們小區的三十多戶拚團購買,這些流量來源,拚多多沒花錢,松發也沒花錢,這就是社交流量的獨特護城河。

商品價格低,用戶越來越多;用戶多了,價格就可以做到更低;從而開始了良性循環。如果你要是做直通車,那就是相反了,直通車玩的人越多,商家的成本越高,就會出現逃離現象。

所以,有的人覺得,平台夠大,才是護城河,但其實,極致的性價比,也是另一種護城河,而且是又寬又深的護城河。

為什麽說又寬又深呢?

如果說,拚多多以前的價格戰是為了跑馬圈地,現在的價格戰則是要把圈住的地建立極致性價比的護城河;以前,他們在高頻消費的水果領域建立了護城河的深度,現在,則是在低頻領域拓寬了護城河的寬度,不再有品類的限制,在連接工廠之後,低頻產品也可以低價拚團。

這種拓寬護城河的做法,其實也是對傳統電商的全面進攻!以前主打生鮮,是搶用戶;現在全品類都可以主打,全面發力了。這是新戰爭的第二個含義。

那麽,這一場新戰爭,拚多多能否打贏呢?我們拭目以待。

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