戴森老闆成英國首富，中國中產做出了多大貢獻？

作者/卯妮子

來源/便當財經（ID：daxiongfan）

就快過年了，很多人已經置辦了年貨，這些年貨裡很有可能就有戴森。

五年前，戴森還是個名不見經傳的牌子，而今，它風靡大街小巷，從吸塵器到無葉風扇，從吹風機到自動卷發棒，每一款產品都廣受追捧，一茬又一茬的中國用戶被它收割。最新的消息是，戴森今年的盈利達到11億英鎊（約97億元人民幣）。得益於此，72歲的創始人詹姆士·戴森的個人財富增加了大約30億美元，總財富飆升至138億美元（約1223億元人民幣），登頂英國首富，同時也成為世界上最有錢的發明家。

他得感謝中國用戶，準確來說，是中國正在崛起的中產階級做出了巨大貢獻。

據彭博社報導，戴森公司96%的銷售額來自於英國以外的市場，從利潤來看，亞洲市場對戴森公司貢獻的利潤已經佔到公司總利潤的50%。毫無疑問，這其中貢獻最多的是中國市場，因為從2014年開始，中國市場已經成為戴森全球增長最快的市場。2014年和2015年連續兩年業務規模擴大3倍以上，2016年，戴森在中國市場營收增長244%，銷售額達到57億人民幣，2017年，全年營收更是突破百億。戴森高管曾表示，戴森在中國起步後，僅僅花費四年時間就發展到與美國市場相當的水準。戴森中國總經理Michaela Tod稱，未來五年中國有望成為戴森全球最大的市場。

戴森被譽為家電屆的“蘋果”，因為在對傳統產品的革新和顛覆方面，兩個品牌在各自領域大放異彩，不斷收割著品牌價值、市場佔有量、粉絲和財富，那麽，戴森是如何煉成的呢？

一

精準的市場定位

如果說小家電有分級，那麽，價格低至百元，幾乎所有家庭都用的到的電燈、電熱水壺、電鍋是最基礎的家電，即使是底層家庭，都會產生需求，再往上進階，電磁爐、微波爐等家電就屬於改善型電器，邁入底層偏上到邁入中等收入門檻的家庭會選擇購買。而吸塵器、吹風機則屬於更高一層需求的家電，一般來講，準中產及以上的家庭會選擇購買，同時，這類產品一般的購買人群是年輕的中產階級，他們消費水準高，更追求生活品質，比起性價比，產品外觀、黑科技等成為他們追捧的產品特性。

戴森的產品就精準地瞄準了家電分級，其實在主打的吸塵器、吹風機以外，戴森也推出過台燈，銷量就很一般。根據阿里大數據顯示，戴森中國的購買者中，93.9%為較高消費水準人群，77.5%居住在上海、北京、大連等一二線城市，研究生及以上學歷者居多。

在英國，戴森的產品據說一經走紅就進入了白金漢宮，成功把女王變成了他們的顧客。但真正讓戴森走到今天的並不是這些上流階層，而是數量龐大的中產階級。據統計，在英、美、日等發達國家，中產階級的人數佔比均超過了80%。

上世紀80年代末，戴森成為了美國消費者熱捧的產品，戴森本人也被請入美國各大節目，成為名噪一時的企業家，儘管吸塵器在美售價是對手產品價格的三倍，但仍然在美國刮起了一陣“戴森旋風”——擁有戴森吸塵器成為了美國準中產的一種身份象徵。

吸塵器在美國的熱賣讓戴森本人非常興奮而且自豪：“一個名不見經傳的公司，憑借長相如此另類的一個產品，能在如此短的時間內成為美國市場同類產品中的龍頭老大，實在讓人驚訝不已。我一直在絞盡腦汁地思考：披頭士後到底還有沒有別的英國人能如此成功，最後還真沒想出第二個。”

在中國，戴森風靡一時的邏輯依然如此，它準確地“蹭上”了中國正在崛起的中產階級紅利。十幾年前，當吸塵器還沒有在中國普及的時候，就已經有一些中國人通過從英美等國代購，買入了最早的戴森吸塵器，這為戴森在中國的推廣奠定了一定的品牌美譽。

而伴隨著近幾年中產階級的不斷擴張，以及網購的快速發展，戴森在中國的市場迅速崛起，2010年到2016年，戴森的營業收入從12億美元增至33億美元，淨利潤從3億美元增長至8億美元，並始終保持在25%以上，這其中，貢獻最大的就是急速擴張的中國市場。

二

著眼於傳統產品的創新更新

戴森的每款產品都幾乎成為各領域最爆款的產品，這與其建立的幾個非常簡單的原則密不可分：

首先，每一個戴森的產品必須符合消費者的利益，那就是讓消費者的生活更輕鬆；

第二，每個產品必須采取一個完全獨特的方式來完成日常生活中的普通任務；

最後，每個戴森產品必須做到讓一件平凡的日用品在戴森這裡可以令人眼前一亮，顛覆消費者對某件家電的刻板印象，大多數人的第一反應都是：從來沒有想過我們的日用品居然可以如此神奇。

儘管戴森產品的定位屬於小家電中的奢侈品，但這並不意味著產品就可以賣出天價，定位並不能真正把成本幾百元的東西賣到十倍以上的價格。

真正使戴森的小家電與其他品牌小家電區別開來的，是產品自身的科技含量與工業設計。戴森的每件產品一經推出，都會讓人眼前一亮，原來吸塵器可以無線、無儲塵袋，原來冷風機可以無葉片……根據中商產業研究院統計數據顯示，2018年全國吸塵器零售份額中，戴森佔比60.97%坐穩頭把交椅，成為多數消費者的首選。在吸塵器市場，戴森的高價定位並沒有讓人望而卻步，反而遙遙領先，這充分說明，對於有需求購買吸塵器的用戶來說，產品體驗遠遠超於價格，成為在產品選擇時考慮的第一要素，品牌的打造需要大量的研發成本，只有投入了科技研發才能真正提升消費者的心理定價。

從吸塵器到卷發棒，每一樣顛覆性產品的背後都有賴於戴森獨特的企業創新模式。在戴森公司，有一個與眾不同的研發部門，叫做NPI，在這個部門工作的員工，負責找到靈感，他們不需要考慮市場需求，也不需要考慮商業價值，只要每天天馬行空地去大膽想象即可。如果他們的靈感具備商業化的可能，這些靈感就會被拿到另一個部門——NPD進行設計驗證。

戴森公司之所以能夠一直推出顛覆性產品，一個很重要的原因在於公司的工程師同時也是設計師。戴森公司本身並不雇用設計師，所有產品設計都源自工程師之手，戴森本人非常樂意以“發明家”自居，而他最常掛在嘴邊的一句話就是 “戴森是一家科技公司。”

除此之外，戴森的產品問卷也非常與眾不同，大多數吹風機的產品問卷設計一定會是問消費者，您對我們的產品有什麽建議？而戴森的問卷卻是：請問您理想中的吹風機是什麽樣子的？後者比前者更能得到消費者心中理想的產品畫像，因此，產品的研發設計也就會更加緊準地瞄準市場需求。

一次參加BBC的節目時，戴森被網友問及：創造一個新的戴森（公司）分幾步？戴森直言，“再造是不可能的，因為世上只有一個戴森。”與蘋果面臨的問題一樣，蘋果和戴森都是各自領域的顛覆者，然而，當這兩個品牌以顛覆者的形象站到了各自領域巔峰的時候，所面臨的問題就是如何顛覆自己，因為，只有這樣才可以鞏固自己的產品地位。自賈伯斯去世後，蘋果就鮮有令人耳目一新的產品問世，而戴森也一樣。

三

在研發領域深耕細作，厚積薄發

在企業經營中，銷售和研發哪個更重要，經常成為矛盾的話題。而戴森的多次走紅，並不是因為文案寫得多出色、廣告打得多響亮、促銷活動力度有多大，而是產品本身過硬，消費者切切實實地被“黑科技”所折服。而在黑科技的背後，卻是長期的深耕細作，不管是被理發店tony老師熱捧的吹風機，還是讓Tony老師面臨失業的卷發棒，在炫酷的外表背後，都幾乎花了十年的時間在做研發投入。

最為人所知的就是，戴森最早一款的吸塵器，是他本人花了五年時間，經歷了5126次失敗後，在第5127次嘗試中最終研製成功。這台非常具有後現代特色的粉紅色產品被命名為“G-Force”。在此後30多年時間裡，“5127”這個數字成為了戴森公司的“圖騰”，戴森將這種不計時間、不計代價的研發思維灌輸於戴森每位工程師的腦海裡，成為了戴森的企業文化。

從英國的戴森到中國的華為，偉大的公司都認識到了對研發投入大量成本的重要性，靠著行銷手段走紅的產品，最終一定逃離不了“其興也勃焉，其亡也忽焉”的命運。

2017年9月，詹姆士·戴森就通過郵件向全球員工宣布了將製造電動汽車提上日程的計劃：將在2020年推出電動車，並承諾將斥資20億英鎊（約27億美元）投入在電池技術以及車輛設計上。在他看來，如今進軍電動汽車產業時機已到。之所以說是“時機已到”，因為早在三十多年前，戴森的腦海裡便有了造車計劃，儘管後來的產品並沒有一樣兒跟汽車相關，但產品背後的電池、馬達等技術與成果，為戴森造車奠定了極其良好的基礎。

從2013年開始，戴森公司相繼挖角了前勞斯萊斯、路虎、賓利、特斯拉、英國豪華跑車製造商阿斯頓·馬丁等諸多車企的研發、技術人才，組成了一個超400人的研發團隊。2015年，戴森耗資9000萬美元並購了一家固態電池創業公司Sakti3，該公司與日本豐田、歐洲Bolloré一起被稱為固態電池研發的三大巨頭。按照計劃，2020年前，戴森公司還將招聘3000多名工程師，並展開與全球40多所大學的合作。

金融時報評價戴森造車時寫到：“投入20億英磅，這是家電製造商戴森目前為止最奢侈的一場豪賭。如果成功，就可以重新定義戴森品牌；如果失敗，會消耗大量資源，甚至有可能讓品牌隕落。”

跨界造車在今天已經不是什麽新鮮的事，蘋果、谷歌都在跨界造車，在中國，也有急急上馬的蔚來、FF。而這些跨界的前輩們似乎並沒有向戴森展現出一個美好的前景。到底是重新定位，抑或是豪賭，媒體幾乎一片倒在看衰，不過戴森向來不打無準備的仗，究竟結局如何，還尚需時日。

1983年，由於不滿意家裡的胡佛牌吸塵器經常罷工，戴森花了五年的時間，終於在自家後院自行研製了一款新型氣旋式吸塵器。而這款原本僅是希望自家使用的吸塵器，後來風靡了英美等國。

也許戴森本人也萬萬沒有想到，在他當年發明吸塵器時，剛剛改革開放的中國會在35年後崛起為龐大的市場，助推他走上英國首富寶座，戴森走到今天的每一個腳印，才是最值得中國企業學習和反思的。