深度丨安踏出海
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上市10年業績和市值大幅攀升，但安踏始終沒有走出國際化這步棋子。直至2018年，這家本土頭號品牌決心尋求海外增長機會，切口選擇了競爭最激烈的歐美市場。
美國時間3月4日，舊金山一處街角排起近千人的隊伍，他們的目標是為了搶購一雙新鞋。
不是耐吉，不是阿迪達斯，這次的爆款來自於中國品牌安踏的KT3-Rocco籃球鞋。在此之前，從來沒有出現過美國人通宵排隊搶購中國品牌球鞋的場景，這是第一次。
人群中多是NBA勇士隊球星克萊·湯普森的球迷——安踏以這位簽約球星及其愛犬Rocco為設計元素推出這款限量版球鞋，金州勇士隊的大本營舊金山市獲得200雙的配額，每雙售價159.99美元（大約人民幣1012元）。
△安踏KT3-Rocco籃球鞋
這樣的熱鬧著實令安踏欣喜，他們連夜第一時間在公眾號上發出捷報：“不好意思，今天我們讓美國人排起了長隊。”
這家中國品牌有著欣喜的理由。僅在一周前，一眾集團高管亮相香港的業績發布會，宣布安踏在2018年正式開啟全球化戰略。這兩三年來，坐穩國內運動用品市場頭把交椅之後，安踏決心開始尋求海外增長機會。隨即，新鞋在舊金山被一掃而空，為安踏走向海外開了個好頭。
集團總裁鄭捷說：“未來10年，我們希望從一個以中國市場為主的體育用品集團，成為一家真正多品牌世界級的體育用品公司。”據悉，安踏將從美國和歐洲等體育用品市場發展成熟的國家入手。
據彭博社消息，安踏體育的國際化目標是未來10年內海外市場營收貢獻增至40%。以2017年的財報來看，安踏集團超過95%的營收來自國內，僅在東南亞、東歐及中東市場有少量分銷業務。換言之，對於體量龐大的安踏而言，實現這樣的海外增幅目標，需要嘗試撬動耐吉與阿迪達斯固若金湯的後花園——美國市場和歐洲市場。
△安踏集團CEO丁世忠（左）和總裁鄭捷
1．坐穩國內品牌第一
創立於1991年的安踏，於2001年從福建晉江走向全國——那一年，安踏完成從生產單一產品到綜合性體育用品運營的過渡，同時，丁世忠花了80萬元重金聘請孔令輝擔任代言人，並在CCTV5登廣告輪番轟炸，使得這家晉江品牌開始被大眾熟知。
“我選擇我喜歡”，這句安踏廣告詞甚至成為流行語。
2007年7月10日，又一個重要的時間點，安踏從運動用品領域走向更廣闊的資本市場——安踏體育在香港聯交所掛牌上市，面向全球發售6億股，僅公開發售部分錄得183倍超額認購，一度創造了中國體育用品行業的融資金額最高紀錄。
當人們普遍認為安踏的下一步是加速走向海外市場時，這家廣告語為“永不止步”的本土品牌卻選擇了停留。
丁世忠曾公開說道：“中國市場太大了，國內還有5億人買不起安踏的鞋，未來5年內，爭取成為中國最大眾的體育用品品牌，將是安踏最主要的戰略目標。”
在過去10年銷售額大幅增長的背景下，安踏始終沒有輕易擴張海外市場。相反，該品牌選擇扎實立足於國內三四五線城市，將大量資源花費在建立生產線和供應鏈。
對於國內運動品牌而言，開拓海外市場一直是謹慎的選擇。
原因是中國市場的潛力和消費者的購買力沒有完全釋放。即品牌立足本土，本身就在深耕一個全球商家都很向往的黃金市場。而看似龐大的海外市場，之於中國品牌，遠不如中國之於國際品牌那麽重要，反而意味著不可控的擴張成本與風險。
李寧的冒險遭遇也讓安踏心有余悸。一度取代阿迪達斯成為國內市場份額第二之後，李寧在2009年公布一份超歐趕美的時間表——五年內超越國內份額第一名的耐吉，2018年海外營收佔比要達到20%，進入世界市場排名前五位，成為全球性品牌。然而，2011年李寧陷入危機。
創始人李寧曾在反思時提到，當年的擴張戰略難辭其咎，導致公司的精力和資源未能集中放在本土市場。公司庫存積壓嚴重，2012年大量裁員關店。此後才意識到應聚焦本土的李寧，不得不放棄主動出擊海外市場。而此時，安踏已經趁機超越李寧，成為國內運動品牌頭名。
因而，安踏海外投資的主要目的在於提升品牌形象。過去多年，安踏與國內閱聽人群龐大的NBA合作，簽約克萊·湯普森等國際球星作為代言人。隨著品牌影響力和國際形象提升，安踏以此反哺國內市場，吸引本土消費者購買產品。這一招，在中國市場屢試不爽。
此外安踏的海外擴張非常謹慎，僅從東南亞、東歐和中東市場入手，業務量較小。即使勇士球星克萊·湯普森表現亮眼，安踏只是選擇與當地網絡零售商合作，小規模進入北美，以滿足球迷需要，而非擴張市場。
2017財報顯示，安踏全年營業收入達到166.92億元人民幣，同比增長25.1%，淨利潤同比增長29.4%至30.9億元，毛利率高達49.4%——這樣高企的毛利率甚至優於耐吉和阿迪達斯等國際大牌。多品牌戰略下，以FILA為主的安踏集團其他品牌銷售增長超過50%。
上市十周年，安踏的市值突破千億港元，僅次於國際巨頭耐吉和阿迪達斯，位列全球運動品牌行業第三。穩坐國內品牌頭把交椅的安踏，已經把李寧、匹克和361°等國內領先品牌遠遠拋開。
對於快速躥升的安踏而言，守住本土市場的戰略無疑功不可沒。
2．要去就去歐美
上市10年業績和市值大幅攀升，但安踏始終沒有輕易走出國際化的這步棋子。直至2018年，安踏認為時候到了——從跨年致辭到業績發布，丁世忠多次明確提出，這一年安踏將正式開啟全球化戰略。
丁世忠在2017年底的安踏集團年度盛典上說：“過去我們談了很多全球化的理想，2018年我們要積極實踐，實現戰略布局全球化。”
與此同時，這位掌門人在2017財報的主席報告書一欄中寫道，“我們不單滿足於成為領先的中國多品牌公司，更渴望成為具備國際競爭力的多品牌公司。有見及此，我們於2018年開啟全球化戰略。”在安踏看來，在國內穩穩站住腳跟之後，布局全球化成為自然而然的事情。
今年2月的平昌冬奧會，是安踏走向海外的起點。從讚助中國體育代表團入場、領獎和比賽裝備，到國際奧委會主席托馬斯·巴赫身穿安踏羽絨服進行開幕致辭，安踏品牌標誌獲得高調曝光。安踏集團CEO丁世忠以及總裁鄭捷，還相繼參與奧林匹克聖火傳遞。
平昌冬奧會期間，國際奧委會主席托馬斯·巴赫多次身穿安踏服飾。
在2018年的這第一場世界大賽上，安踏是最受關注的品牌。“奧運即時行銷是要通過話題人物和事件與消費者產生關聯，是要在國際舞台上展現大國品牌的態度，”安踏集團副總裁李玲接受采訪時如此評價安踏收獲的國際影響力。
但這家中國企業的願望遠不止於此，它希望歐美消費者為安踏買單。鄭捷在業績發布會後直言，安踏的海外目標市場首先是美國和歐洲，“希望找到有一個合適的方式戰略和策略，進入美國市場，還有歐洲部分國家。”
以往的本土運動品牌國際化，總傾向於選擇東南亞和中東市場，避開一眾國際品牌強勢的歐美市場。與此同時，本土品牌擁有較多定位中低端市場的高性價比產品，尤其適合潛力巨大的新興市場。
本土品牌中海外銷售佔比最高的是匹克，2016上半年，其海外市場收入佔總營業額的22.8%。簽約十餘名NBA球星，讚助籃球世界杯等籃球策略，帶來其產品在超過90個國家和地區銷售。但匹克方面曾不諱言：歐美地區的壓力太大。
安踏清楚形勢，耐吉和阿迪達斯在歐美市場以及足球、籃球等運動大類中佔據較強統治力，但安踏要想10年內海外市場營收貢獻增至40%，歐美地區幾乎是不可回避的市場。美國作為運動用品消費領域的最大市場，佔據著全球三分之一以上的銷售份額，而歐美總計更是達到半壁江山。
安踏首席運營官賴世賢說：“從一些發展較好的體育用品市場開始，研究安踏品牌如何進入這些國家。但還是以謹慎的態度看待這件事情，雖然有這個願景，但希望每一步能夠符合整個市場環境需求，品牌本身要在這個市場和當地消費者建立起良好的互動關係。”
顯然，這是安踏經過深思熟慮和風險預評估後的選擇。
3．從國際老牌身上學什麽？
雖然決心攻入國際品牌的大本營，但安踏還沒想好具體方案。
“關於國際化，現在整個模式還在探討，為什麽這件事情講得比較泛，是因為還沒有實在的內容可以分享，但我們已經在討論，”鄭捷在業績發布會後說道。出擊海外的具體策略如何，成為安踏今年的重要命題。
那些擁有數十年國際化經驗的巨頭品牌，或許能為安踏帶來啟發。以耐吉、阿迪達斯和Jordan等一眾品牌進入中國市場為例，最能引起當地消費者尖叫的進攻方式，往往是用帶貨明星來敲開當地市場的大門——他們或是極具號召力的國際體育明星，或是擁有明顯本土化特徵的當地球星。
2008年加盟安踏的鄭捷，此前任職於阿迪達斯，作為旗下銳步品牌的中國區總經理，他顯然深諳此理。
“選擇一些賽事、運動員或者體育資源是重要依據，阿迪達斯和耐吉在這方面做得比較系統，對我們來說最看中的是價值轉換，投入賽事、運動員或者體育資源，怎麽樣轉化成生產力，這是一個核心，”鄭捷在談及國際品牌的運作經驗時說道。
至少在單一產品的銷售上，球迷群體的購買力不可忽視。匹克是一個好例子——簽約NBA球星托尼·帕克不到一年半，匹克在歐洲市場的銷售額增長超過四倍，其在海外市場的營收無不歸功於大手筆簽約球星的策略。
實際上，安踏已經將這一做法付諸於國際化初期的試探階段。
美國時間3月4日，安踏發售的KT3-Rocco限量版籃球鞋在舊金山引起近千人排隊搶購。究其熱賣的原因，一位美國消費者在網上評論稱，“阿迪達斯和耐吉在美國有很多人穿，如果我在街上穿一雙安踏，大家都會注意到我身上，這真是太酷了。”除此之外，安踏將其歸因於良好的設計和腳感。
“難道不是為了見克萊·湯普森一面，再拿個簽名？”一位中國球迷或許道出了核心原因。這次線下活動，安踏球星克萊·湯普森親臨現場，為球迷顧客提供簽售和合影機會。作為新鞋的設計元素，湯普森的愛犬Rocco亦親身捧場。這樣的球星行銷手段，在金州勇士隊據地舊金山擁有足夠的吸引力。
克萊·湯普森被稱為安踏的完美代言人。這位勇士球星不僅連年隨隊殺入NBA總決賽，公開場合經常穿著安踏的“北京爺們”圖案T恤亮相，不止一次公開稱讚安踏的球鞋。在其推動下，安踏的品牌效益達到最大化，帶動更多美國球迷了解這個中國品牌。
不過，明星效應只是一塊高效的敲門磚。從國際品牌的經驗看，真正進入海外市場需要做到產品、管理、管道以及品牌的國際化，市場擴張還需要恰當的時機。
在產品和管理國際化的層面上，安踏不難實現。
以此次美國發售的KT3-Rocco為例，其設計師是2016年加盟安踏的前阿迪達斯高級設計總監羅比·福勒（Robbie Fuller），Crazy Light Boost、Crazy quick以及利拉德、羅斯和沃爾簽名戰靴是他的代表作。隨著安踏業績增強，或會招攬更多像羅比·福勒這樣具有國際視野和經驗的設計師。
除了設計師資源更新，過去五年，安踏的產品研發投入比率逐年上升，2017年達到5.7%，繼續穩居國內行業第一。相較之下，耐吉的研發投入比例約在10%——雖然安踏在絕對額上仍有差距，且未出現影響全球行業的代表性技術，但至少已經和國際品牌拉近距離。
至於公司管理層面，副總裁李玲曾透露，安踏高管會議早已從單一的晉江方言擴展為多國語言。目前，安踏已經在美國、日本和韓國成立設計中心，國際高管佔比超過25%。
鄭捷認為，毛利率高企同樣是公司管理效率的國際化體現，“我們淨利一直在18%以上，每年都有成長，整個公司管理效率在行業出類拔萃，包括成本控制、費用合理安排，這塊工作做得比較到位，毛利率也是國際水準。”
關鍵之道體育谘詢公司創始人張慶曾指出，通過引進國外人才和邀請國際代言人，能夠很容易實現產品研發和企業運營管理的國際化特質，但要做到管道國際化卻很難。
目前，國際大牌在中國市場主要采取“自營旗艦店+經銷合作商”的形式。自營有利於接近消費者、塑造品牌形象和降低管道成本，但需要品牌花費更多精力。而當地經銷商更熟悉本土零售環境，能幫助品牌實現快速擴張，但有過度擴張、庫存過剩和成本過高等隱患。當前耐吉已經在捨棄一些業績不良的經銷商，擴大自營比例。
對於先以自營還是尋找合作夥伴來進入歐美市場，鄭捷表示仍未有答案。2015年，安踏曾與美國兩大管道平台DA和CHAMPSsports合作，在當地銷售湯普森戰靴。此次推出KT3-Rocco，則放在舊金山知名鞋店Nice Kicks進行銷售。
值得注意的是，未來短期內，不是大規模進入美國市場的好時機。受到北美需求疲軟的影響，市場競爭日益激烈，包括Sports Authority和City Sports等多家體育零售商宣布破產，Dick’s、Foot Locker和Hibbett等商家均在苦苦掙扎。即使是耐吉和Under Armour兩大本土品牌，美國業績均受到不同程度的負面影響。
對於安踏而言，以建立品牌形象為目標，開設自營門市或是國際化初期的理想選擇。
安踏籃球總經理徐陽向懶熊體育表達了同樣的觀點，“對美國市場和美國消費者來說，安踏是白紙。在美國我們最重要的訴求不是賣多少雙鞋、賺多少錢，而是一點點地建立起消費者和零售商對安踏的認知和品牌形象。”
4．安踏主品牌國際化難度最高
業績發布會後，當被問及以安踏主品牌還是多品牌形式進入歐美市場時，鄭捷回應是後者，並強調未來將繼續收購國際體育品牌。
在多品牌戰略下，安踏目前在中國擁有經營權的國際品牌有最知名的FILA、韓國戶外品牌Kolon、登山運動品牌Sprandi、冬季運動品牌Descente和童裝品牌Kingkow等。包括安踏主品牌在內，集團已經大面積覆蓋各類體育用品細分市場。
△安踏多品牌戰略
作為2009年收購的第一個國際品牌、針對中高端市場的FILA佔集團整體業務的比重超過20%，2017年增速超過50%，成為安踏業績和毛利率攀升的重要驅動。FILA不僅為安踏帶來多品牌運營的信心，還提供了國際高端品牌的管理經驗。
“第一個吃螃蟹的人已經知道怎麽做了，後面集團其他品牌在搭建的時候，就有可以借鑒的經驗，”FILA大中華區總裁姚偉雄在接受界面新聞采訪時說道，“因為每個公司都有自己獨特的生意模式和方法，所以FILA的經驗可以有效地讓集團裡其它品牌有所借鑒。”
在借助百年品牌FILA獲得國際影響力之後，安踏內部似乎已經達成共識，通過收購海外知名品牌比直接用安踏主品牌強攻全球市場更有效。這是安踏多次強調將繼續收購國際品牌的重要原因。
安踏擁有強大的資金能力進行海外並購——2017年財報顯示，其負債比率同比下降10個百分點至0.8%，自由現金流增加40.3%達26.6億元，淨現金更是達到94.1億元。但丁世忠表示仍保持謹慎，不會盲目做不靠譜的收購，且收購目標要符合企業拓展細分市場的品牌策略。
一個現實問題是，儘管安踏集團可以通過收購的方式在海外快速獲得增長，但無法瞬間提升安踏主品牌的原有形象。
包括安踏在內的一眾本土企業，從誕生之日起就對標國內中低端市場。即使近年安踏從街鋪逐漸轉移到購物中心，但想要改變品牌的原有形象並不容易。一直以來，安踏主品牌堅持搶佔國內大眾市場，利用FILA對標中高端市場，正是對自身定位的深刻認識。
相較之下，耐吉背靠美國文化及其籃球優勢，阿迪達斯則誕生於足球基因強勢的歐洲，這樣的原生環境成為培育全球化品牌的重要資本。
丁世忠早就明白這一天然短板，他曾在2013年《商業價值》雜誌的報導中坦言，“說句實在話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐吉競爭，我能做你的鞋，能做得跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。”
他表示，一家企業想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。即使安踏主品牌做好產品、管理和管道等“硬體”的國際化，但要想提升全球市場對品牌的認可度，卻依然艱難。
由此看來，安踏集團或有意以其收購的國際品牌作為出擊海外的主力軍，降低擴張風險。
事實上，雖然安踏決心走出去，但中國市場仍是重中之重。“安踏是以中國市場為核心的體育運動品牌，耐吉、阿迪達斯是真正意義上的全球性運動品牌，”鄭捷說道，“我們不會因為國際化而放棄中國市場，中國還是未來5至10年的核心市場，我們要繼續佔領。”
3月8日，KT3-Rocco從美國舊金山回到北京、成都、深圳和廣州同樣受到熱捧，發售當天迅速被搶購一空。顯然，誕生於一個擁有十多億消費群體的龐大市場，對於本土品牌而言更多是幸運——安踏只要站穩中國市場，所謂國際化不過是錦上添花的事情。
（來源：界面 記者：羅盈盈）
（編輯：曾靜嬌）
責任編輯：黃建華
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