房宮一柳 | 文
宋瑋 | 編輯
在拚多多上市第二天晚上，黃崢開了2小時全體員工會——這是目前為止除了年會的唯一一次。2000多名員工，進場規定不帶筆、手機不能錄音，問題寫到紙上帶進去。開場頭幾個問題是：“上市了會有雙休嗎？”黃崢回答：“沒有。”現場沉寂下來。
“那有期權嗎？”第二個問題一出，現場立刻掌聲雷動。上市當天燈火通明至深夜的辦公室，總算有了熱鬧慶祝的氛圍。但黃崢回答很乾脆：“沒有。”此時，黃崢憨笑，身體微縮，雙手緊攥話筒根。他此時平易近人，又露著不近人情的一面。
與互聯網時代主流文化“開放”不同，拚多多是一家文化較為封閉、甚至緊張的公司——不鼓勵員工對外交流、信息權限極其有限——強調個體需求和自由意志的互聯網一代，可能很難理解和接受。同時，在股價一路漲至超發行價60%的時間裡，拚多多未來戰略的制定者黃崢，隱身於在公眾視野中。
能做到低調，也就做好了不被理解的準備——不僅是員工，甚至業內、投資人。一篇外媒寫道：“如果你能解釋拚多多，股票價格按账面價值計價能到同行的7倍，現金流到970倍，我請你吃飯，再給你開一瓶香檳。”
但每個人內心深處都會渴望被理解，選擇相信“言多必失”的常識，就選擇避開表達的代價、放棄被理解的機會。黃崢是一個世界觀極致的人。他相信未來、世界不可知，現實不可測，因此要胸無大志，但又相信永恆的變化，相信可以看到局部，局部再導向不可知的未來，因此他極其實用主義。
對於外部世界，黃崢的實用主義體現在，相信理性，相信常識——事實背後、極度簡單的客觀規律，即最基本的理性規律。同時，對內，黃崢是一個追求接近真理、追求內心平靜的人。
這是一個內外都要求極致、甚至是偏執的世界觀。這樣的人行事上會體現無數衝突：看似泰然自若、但又緊逼結果；看似平常心，但又顯得野心蓬勃；看似真誠開放，但又難以打開。因此也就塑造了他人眼裡割裂的黃崢——一個有遠見的、但又專斷、極端、過分現實的企業家形象。
每個人都經歷過內外鬥爭，但多數人很難做到兩者統一。黃崢的統一體現在，目標和幸福是兩碼事，前者是內心所求，後者是對客觀世界的映射。"所有的不快樂都是由某種分裂或不一致造成的。意識和無意識不協調就會造成自我分裂。不能靠客觀興趣和愛的力量將自己和社會連在一起，就會造成兩者不一致。"黃崢寫道。這同時又是黃崢理解的常識。
黃崢就處在兩端的偏執之間，帶拚多多向前走。在一個充滿僥幸和機緣的時代，任何一個極致帶來的成功都值得被探討。
本分不過是最大的實用主義
在拚多多B輪融資前後，DST創始人Yuri、晨興資本創始人劉芹都先後跟黃崢聊過。此時拚好貨剛和拚多多合並，看起來從消費升級變成了消費降級，而背後的原理黃崢沒有多說，也沒有提供更多的數據。
對於投資人來說，錯過拚多多或許是遺憾，對於黃崢而言，這或許是一場不必要的說服——只要業績能持續漲，解釋就是多餘，包括對媒體，除非涉及監管的底線。
如同黃崢所說，每一個創業決策看可看作投資決策，要去分辨用時間和錢換來的東西哪些是資產（asset）哪些是費用（cost）——隨著時間流逝、對加深生意的護城河有利的往往是“資產”，時間越久對自己越不利的可以看成是費用。
這主要體現在其實用主義管理方法上。
比如，拚多多期權上市將面臨三到五年的期權解禁期。2019年年初，當幾乎同一時間上市的小米、美團期權解禁時，拚多多員工的套現路才剛剛開始。這難免在內外引起爭議。黃崢對內將其解釋為，拚多多三年超京東、十年戰阿里，第一階段征程還沒走完。
但同時這也避免了期權解禁的問題——骨乾流失、信息洩露，以及更少的期權池。
在互聯網盛傳“戰略”“打法”的今天，這家公司從下往上看不到這兩者——每個員工能接觸到的內部信息權限有限。因為，“信任”往往是一個實用主義者的難題。當下得力和長期放權之間有著巨大的鴻溝。需要用結果，而非僅僅時間去填。
一個典型例子是，執行戰略，高管主動請命，他會給很大的資源空間，但代價就是go big or go home。
因此拚多多成立至今，構建出了一個相對密封的架構。拚多多高層穩固。黃崢身邊都是他最親近的戰友，從2011年開始一起創業。
拚多多業務主要負責人Dora就是其中之一。她是一位強執行力的女性領導人，與黃崢的高戰略性完美互補。黃崢負責GR、PR、HR、IR和戰投，Dora向其匯報產品，其下分管拚多多技術、B端C端產品、運營、招商、行政等超過六位高管。
拚多多中層項目組多實現輪崗制度——避免抱團，也避免更多的信息沉澱。任何一個破壞其密封性的人，都可能受到懲罰——重則開除，輕則失去了信任基礎。
多數頂層架構式、佔大股的創始人，都會對業務事無巨細，甚至親手上陣自己熟悉的業務。而黃崢的信任更加極致，他不碰任何執行。
事實上，這是一家黃崢說了算的公司——其是拚多多最大股東，佔股46.8%。他有足夠的權利來制定他想要的信任漏鬥——如果保證戰略意志100%地傳達到基層，唯有砍掉多餘層級，強調執行，減少信息耗損——對於不可測的現實，“人”是一個極其複雜的變量。
這樣的管理風格延續至今，一是因為相信黃崢都沒有錯過，二是基於常識的邏輯，黃崢的戰略都極其平白易懂好執行。
但這在強調使命、強調開放、強調歸屬感的互聯網行業裡也是罕見的。你很難想象一個創始人，畢業就在以開放文化著稱的Google耳濡目染，會帶來相對緊張的公司氛圍。
事實上，拚多多有著很明確的公司文化——誠信，本分，說到做到，拿結果說話。非常簡單明了——他眼裡商業和公司的運行基礎。
提得最多的“本分”是一個容易被誤解的詞，不是樸實善良，謹慎守己。本分不過是最大的實用主義——各司其職。與其說是基因論，不如說是一種對人的要求：你是什麽人，在什麽位置上，就該做什麽樣的事——對人和公司都是如此。
員工的眼裡應該只有目標，也應考慮此時拚多多最應該做什麽。而人的欲望和情緒紛繁複雜，可以用遠高出行業平均水準的薪酬來解決—— 這也是對人性需求理解的常識。並且，就業雙邊市場，留下來的都是接受的人，也是最適合的人。
黃崢曾說，CEO首先要找到一條雪程很長的坡道，然後在雪球從雪道上滾下來時，看雪道上有沒有大的障礙物，如果有就把它挪開。雪球滾起來的時候，盡量少地乾預雪球本身。
拚多多管理上的極端，是黃崢性格和思考方式的集中體現——他希望整個公司和他的基本價值觀保持高度統一，他想好目標，其他人實現目標；他不碰執行，給與充分空間；形成一家速度、執行力和效率為上的公司。這種管理方式堅決、高效，但對他人和自己而言，難說留有余地。
新加坡式公司 拚多多式經濟體
公司價值觀可以說是創始人價值觀的一部分。馬雲的武俠風、馬化騰的柔和開放、李彥宏的技術優先、劉強東的接地氣，都是例子。一些是無心表露，一些是有意為之。無論如何，選擇價值觀考驗了一個企業家的取捨，即什麽是“同”什麽是“異”。
感染力不是他的特長，用價值觀去感染別人也不是一個實用主義者的作風。因此黃崢定下的價值觀都非常簡單樸實，並且沒有形成具有群體特徵的文化。與強價值觀相比，沒有對錯之分。
他說，看到什麽取決於怎麽看問題。黃崢是一個對自我與外部邊界認知非常清晰的人。這樣的人會對“同”和“異”格外敏感，會形成強烈的認同和堅決的放棄，會機甲狂潮激烈的競爭欲和強烈的無視。
黃崢曾多次在採訪中拒絕“第二個阿里”的類比，但在多個場合表達過對新加坡國父李光耀的敬仰和學習，他更是請到了前新加坡部長楊榮文作為董事會成員。
李光耀作為著名實用主義政治家，在小國寡民、落後地緣環境中實現了國民富裕。理解黃崢極度認同的新加坡模式，也就理解了其帶領拚多多的基底。
李光耀“柔和獨裁主義”統治下的新加坡，是一個在經濟和政治上都特殊的國家——既不東方、也不西方——一個人口不足200萬、資源匱乏，連淡水都是引自鄰居的島國，也沒有共同的語言文化和價值觀，卻能因地製宜地在國際資本、貿易和工業上破局經濟發展，建立開放又專製的政權——美國暢銷書作家托馬斯?弗裡德曼認為新加坡是一個激進的自由市場和保姆國家的複雜而精細的混合。
拚多多管理與新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特點是“威權社會”，既強勢人物領導強勢政府的政治模式。新加坡並不是一個專製政府——威權下的人民行動黨是一個“精英政黨”，也是一個向全社會開放的政黨。新加坡也不是一黨專政，同時議政的還有反對黨。
這種獨特的民主制度，被學術界成為“柔性獨裁主義”。而國家只需要保障普通人過好每天的生活，即“保姆國家”。諾貝爾經濟學獎獲得者阿馬蒂亞·森(Amartya Kumar Sen) 1988年在其著作《以自由看待發展》中將這一現象總結為 “李光耀命題”，即自由和權利反而會阻礙經濟增長和發展——新加坡公民也為此付出了代價，工會特權以及工人工資的上漲被限制，以保證資本回報率；沒有新聞自由。
但在李光耀時代的2012年，美國著名調查機構蓋洛普公司在調查全球148個國家後發現，新加坡人的正面情緒最低。
後李光耀時代，新的時代背景下，新加坡的發展呼喚更為柔性和溫和的領導人出現，同時國會最大反對黨——工人黨的崛起勢頭已不容忽視。這或是李光耀實用主義治國，不近人情的弊端，也能從中看到黃崢目前管理的影子和問題。
經濟上，鑒於薄弱的國內技術和產業基礎，新加坡開放市場、招商引資。李光耀說，“我們沒有原料可資剝削，只有勞力。”外資基本上貢獻了新加坡一半的經濟產出。同時，經濟發展局通過中新蘇州工業園、等合作項目，在國外借地賺錢。
新加坡創造了一個模式——在本國存放的資產隻佔它很小的一部分，大部分資產分布在中國、美國。新加坡既是一個小國，但它又是一個融合於其他所有大國裡的存在。這顯然對黃崢構成了極大的啟發，也是拚多多的市場切入點。
帶入美國騰飛的語境，拚多多式經濟體可能更好理解——比新加坡建國更加原始和蠻荒。美國工業化五大要素：鐵路、石油、鋼鐵、金融和汽車，對應到本質是運力、燃力、材料、資本和動力，再對應到互聯網世界，就是場景（人和網絡世界的連接，比產品更底層）、流量、信息、數據和雲計算。
任何一個元素與現實空間的異構重組，都會有巨大的商業機會，都能帶領工業化進程螺旋上升。
而在拚多多成立時，破局點在流量的異構上——在微信上和其他可以接觸的渠道上挖流量，以最高效的模式重組流量，並帶入新的電商場景——所謂社交購物、遊戲化購物都只是高效的實現方式，踩到了一個窪地。
像所有劃時代的商業大亨一樣，資本主義式的擴張方式是殘酷甚至野蠻的，這也是拚多多誕生至今，因誘導分享屢次被微信封殺，被外界質疑的主要原因。
2018年拚多多買家平均訂單量26.56筆，意味著大量流量和數據沉澱在拚多多內部還未有效利用。黃崢在2019年年會上說，在某種程度上來說，拚多多就像是美國——遍地石油和黃金，但要先考慮，如何借用本國的技術和資本優勢，先用好別國的資源——學完新加坡，拚多多或許還會學美國。
新加坡經濟上的成功已經在一定程度上證明了“李光耀命題”——這同樣是一場極端實用主義者的勝利。李光耀表示，太在意民眾支持率的領導，是軟弱無能的領導——對“同”的認可，對“異”的無視。
可知與不可知
世界觀是一個人如何衡量自己與世界、時間和空間的關係。如果一個人相信當下不可知，但未來可知，就很容易受突如其來的挫敗現實，與美好未來之間的落差影響，甚至動作變形、無所適從。
而黃崢相反。物理世界裡，兩個粒子以上的體系不能精確求解，即三體問題。黃崢受到量子力學的影響，相信世界人生整體是不可知的，至少是不可精確度量的，是測不準的，是不確定的。事情是不完美、不完備的。
唯一可以相信的就是變化本身，以及變化中不變的常識。雖然整體不可知，但可以從當下的局部，去看整體。所謂的平常心，即坦然對待變化，對待不可知的未來，就不會被人性的某些部分，如嫉妒等情緒反噬。
“普通人性中最令人遺憾的一種人性就是嫉妒，因為嫉妒的人不會從自己擁有的東西中尋找快樂，而會從其他人擁有的東西中找尋痛苦。”黃崢寫道。同時，人性中的貪婪、自私等特點，也能更好地在一個長時間語境下去認知。
在他看來，拚多多的價值遠大於人工智能公司——一萬個人工智能公司，都不如讓人們買到質量好的手紙。這或許是所謂的“胸無大志”。
這是令我啟發巨大的價值觀。我曾試圖用“信其有不信則無”來面對現實和未來，尋求平靜，但現在發現“相信變化、相信不確定性”更需要勇氣和定力。
事實上，量子力學所說的微觀世界不確定性、不可測，是用來描述宏觀世界的物理量在微觀世界中不存在確定值。宏觀世界裡能確定的只是常識——有著反應現象基本規律的力量，以及活著本身——觀察、擁抱變化，本就是生命力的象徵。活著不僅是人、還是公司、社會。
黃崢的終極追求必然不是商業本身。多數商人會認可“商業是最大的慈善”，而黃崢身為商人，卻在時刻對這個身份思辨。黃崢曾在上市後寫信給董事會說，企業是個有機體，不是企家的裝甲，他自己也不是鋼鐵俠。這或許意味著企業不能武裝自己，窮盡真理才能。
他並不只把自己定位為一個商人。商人的本分就是為股東賺取利潤，他會對其負責。公司的本分是創造社會價值，他會對社會責任負責。
但商業是一場沒有太多趣味的遊戲——市場競爭過於殘酷、甚至惡劣，需處理複雜的公司外交和員工感受——對於一個追求內心平靜和外部實用效率的人，這或許都是雜音。
因此也不難理解，他認為自己不應該擁有那麽多財富，而想把錢捐給藝術行業——他認為商人不應該成為社會的主流，不相信商人能改變世界，但是媒體可以，藝術可以——這些充滿豐沛情感的事業。
他寫過，“激發情感不是理性該乾的事，儘管理性的一部分作用就是找出可以阻止會危害福祉的情感的方法”。同時，“理性是不希望減少任何炙熱的情感的。有理性的人在乾到了全部或部分的這些情感是，會為自己能感受到它們而高興，並不會加以節製”。
也不難理解為什麽黃崢希望未來能轉型成為真正意義上的科研人員。在讀書期間，他曾在頂級期刊上聯合發布了多篇關於Data Mining的論文——顯然，科學也是另一種極致的藝術。科學家的共性是，終其一生都在思考，求真，這是一種偏執，也是一種極致。
在互聯網世界中，我們見過了殺伐果決與左右逢源並存的管理者，也見過慷慨激昂、吃苦耐勞的夢想家，但不是所有企業家的形象都需要豐滿和充滿魅力，更重要的是企業家精神——企業家借用自己的勢能，如何認識和改變這個時代，如何給眾人啟發，才是這個創業時代的Legacy。
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