保時捷管理谘詢有限公司周淳：創新驅動未來

8月30日～9月1日，“2019中國汽車產業發展（泰達）國際論壇”在天津濱海新區舉行。本次論壇以“全面深化改革開放，發展壯大新動能”為主題，圍繞未來政策動向、汽車新四化、深化改革和加強國內外品牌合作、自動駕駛和人工智能等前沿趨勢、燃料電池重點難點問題等展開交流探討。以下為保時捷（上海）管理谘詢有限公司合夥人周淳現場演講實錄：

圖為：保時捷（上海）管理谘詢有限公司合夥人 周淳

很多人不是很了解我們，我們是保時捷旗下專注於做管理谘詢的全資子公司，我們服務既有計算內的客戶，包括保時捷、大眾、奧迪、斯柯達這些品牌，我們也服務於主機廠之外的供應商。

首先我們講創新這個範圍非常廣泛，汽車行業範圍非常廣泛，大致三類，一是產品創新，二是商業模式的創新，三是流程創新。

首先講產品創新，從主機廠的角度來看，產品依然是今天主機廠所有活動的一個核心，大量的創新依然是圍繞著產品在進行著，比如說這次論壇上經常提到的新四化，電動化、智能化、網聯化，其實很多都是圍繞著產品在進行創新，電動汽車本身就是一個從內燃機向電動驅動、電機驅動動力系統創新的實踐。

充電也是創新的一個延展，還有具體的充電網絡、充電設備都是電動汽車延展出來的一些創新的實踐。

二是智能化、網聯化從目前來講，都是主要圍繞著產品進行的一些創新。

除了新四化相對比較顛覆的創新之外，還有一些是比較漸進式的創新的應用。比如說已經大規模應用的在人機互動系統上實踐的顯示系統，聲音語音識別，智能輔助的駕駛系統，自動泊車等等功能，都是一些漸進式的創新實踐。

新的交通方式也是一大創新方向，跟大家分享一個案例，保時捷谘詢去年和德國保時捷總部做過的一個“空中計程車”項目的研究。

空中計程車實際上是一個垂直起降的電驅動的一個類似於大型的無人機，其實是載人的，這裡面我們還是叫無人機。空中計程車和地面行駛的汽車，行駛時間哪個更具優勢？初步結論25公里以上空中計程車將會有更多的時間優勢。

二是從市場規模來看，這個市場到底有多大？整個空中計程車的市場我們認為是將在2035年達到15000架空中計程車達到210億美元的市場規模。在具體運營模式上最後分成私人擁有和第三方商業運營不同的模式，商業化運營時間預測在2025年左右將進入大規模的商業化運行。

第二方面的創新是商業模式上的創新。

目前來看主機廠還是以賣產品——車間本身為主，作為其主要的收入來源。當然有少量的售後產品和周圍附屬產品的收入，在未來10-20年中繼續存在。可以預見的是在不久的未來，隨著車聯網的發展，當車輛逐步從一個交通工具變成一個網絡終端，與人工智能的發展（自動駕駛的發展），當乘客和駕駛員的雙手和雙眼離開方向盤和道路的時候，車輛提供的服務和信息就有可能成為一個新的收入來源。

也就是說，主機廠未來有可能從單獨賣產品，到賣車上的服務、賣數據到賣共享運營服務，這都是屬於商業模式上的創新。我們認為這方面創新應該重點關注的是實踐問題，哪些模式先實現，哪些模式後實現，將決定於主機廠投入的時間順序。

取決於技術的發展隨著、消費者的接受程度和轉變速度，汽車廠商與合作夥伴的合作模式，成本要素的下降速度等等。

第三方面的創新是流程創新或者是運營創新，更多的是指汽車廠商和零組件供應商自身內部運營管理方面的創新，例如在銷售端如何實現線上銷售和網上銷售，今天還沒有大規模地實現，這是未來的一個趨勢。如何通過數字化的手段增加客戶的接觸點，比如利用VR放大顯示車輛內部構造模擬等顯示的技術和設備來提高客戶的購車體驗。

在生產端，隨著工業4.0的發展，創新技術也得到了大規模的應用，保時捷在萊比錫的工廠可以做是智能製造的行業標杆，我們總結了在創新應用的50個創新應用的場景，供應鏈管理、生產線規劃、設備維護、產能管理、生產爬坡等多個方面，舉幾個簡單的例子，字體比較小，大家可能看不清楚。

第一個應用場景是質量管理，我們現在已經可以將零組件和車身尺寸的數據進行實時地監控和采集，並將不同產線的收集的數據進行互聯，通過自動地算法快速地甄別出一致性缺陷，從而提高質量控制。最後可以有針對性地進行修複。

在生產規劃上已經可以應用VR眼鏡和搖桿等技術對生產線進行模擬，在虛擬環境下我們的工程師可以對工位和設備進行操作，對產線規劃進行快速地調整。我們知道產線是大的投資，很多規劃可以在T線進行，可以很大地節約成本。

另外一個已經大規模應用的技術是預防性維護，通過在設備上安裝傳感器收集溫度、壓力、震動、速度等數據，進行數據分析，能夠對設備故障做出診斷和預測，提前進行保養維修，從而減少設備故障提高設備的使用效率和使用的壽命。

其他的應用還有很多，比如在人機工程上，故障反饋上，3D列印技術上，時間原因不一一展開講了。

下面跟大家簡單地分享一下，我們在汽車行業中進行創新的三個經驗：

一是要平衡現有產品的創新和未來業務的創新。

前面提到創新領域非常寬廣，在有限的資源和精力下做什麽不做什麽，先做什麽後做什麽，都要進行綜合考慮，有些創新是在短期內見效，維持現有產品打造市場化競爭力和差異優勢。

長期變革性的創新，決定未來長期的競爭格局，投入大、見效慢，因此要打造一個整體的技術創新組合，平衡不同階段創新投入。

二是在創新過程中客戶的參與。

企業的創新流程應該是漏鬥型的篩選過程，從初步想法到初步概念到解決方案，應該是一個逐步論證篩選的過程，最後聚焦到少數一些從價值到流程上最優的技術，我們很多項目上發現，這個篩選過程中經常被忽略我們認為非常重要的是客戶意見的參與，是否能夠及時地將客戶的反饋作為每個階段篩選的重要輸入，決定了這個創新最後在市場上是否能最終被客戶所接受。

三是創新環境的培養，或者是叫創新機制的建立。

舉例來說，如何在KPI設定上能夠既做到鼓勵員工創新，又能夠給予一定的空間，如何通過一系列的活動激發企業內部創新的意識和熱情，如何能夠打破不同部門的界限，形成跨部門的創新協作，這些都需要在創新環境打造方面，或者根據企業自身的情況進行細致的分析和研究。

我們認為作為企業創新方面的負責人，我們建議創新規劃上可以從以下九方面進行考慮：

一是未來戰略和商業模式，包括創新戰略、路線圖、技術組合的管理。

二是戰略制定、管理層的承諾，決策機制、融資策略、投資管理。

三是創新控制、效果的衡量，激勵機制，團隊效力和協作。

四是創新文化包括創新精神，精益創新、迭代。

五是溝通宣傳，創新活動、交流和分享，成果和應用宣傳。

六是工作環境，創新空間的設置，獎勵和滿意度管理，合夥制和協作，孵化器和加速器的應用。

七是創新流程，機會的甄別，系統化創新概念的篩選機制。

八是組織架構，創新驅動的微組織架構，去中心化和合作機制。角色定位和團隊架構人才流動機制。

九是工作方法、創新能力設計思維敏捷方法應用，助推管理。

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