（觀察者網訊 文|燕妮）時隔6個多月，拚多多首次宣布“新品牌計劃”的階段性進展。6月28日，在“新品牌計劃”長三角溝通會上，拚多多副總裁、新聞發言人井然表示，在“新品牌計劃”的推動下，6個多月的時間裡，拚多多已實現超過5700萬筆定製化產品訂單。
據井然透露，在去年12月12日發起“新品牌計劃”後，累計收到了超過6000家製造企業的申請，有近500家企業和品牌方參與了試點工程，最後篩選出62家正式成員。
在這次“新品牌計劃”中，推出了不少爆款產品：9.9元的加厚鋼化玻璃煲、24.9元30包的抽紙、69元的不鏽鋼蒸鍋……這些爆款產品質量怎麽樣？低價還包郵的產品到底靠不靠譜？我們決定去生產9.9元加厚鋼化玻璃煲的工廠實地探訪。
據了解，鋼化玻璃煲是使用高溫鋼化工藝，產品晶瑩透亮，重量輕，硬度高，耐熱性好，即便是從冰箱冷凍層拿出，直接倒入沸水也不會發生炸裂。其生產廠家德力股份有限公司擁有218件自主研發的有效專利，生產的高端酒具遠銷海外。
拚多多為什麽要推出新品牌計劃？
經過多年的發展，傳統電商平台的增量幾乎摸到了天花板。
原先的玩法是優化供應鏈，取消中間商來壓縮流通環節、優化物流，通過提升規模來提高議價能力，使得產品到消費者手中時已經是較低的價格。但是，現在供應鏈成本基本已經壓縮到極致，用戶增長也放緩腳步；電商平台們開始探索線上線下聯合的新打法，一方面拓展消費場景觸及更多新用戶，另一方面新的玩法維護鞏固原有消費者。
在巨頭的夾擊下，拚多多想要發展壯大就需要選擇新的玩法。拚多多選擇的路線則是C2M（Customer-to-Manufacturer，用戶直連製造），在用戶需求端下功夫，收集用戶需求，倒逼供給端做出改革，為用戶“量身定做”產品。
中國社科院研究員張春宇團隊是較早開始研究社交電商、研究拚多多的團隊，他們實地走訪了“拚工廠”，到最前線去觀察C2M模式。
張春宇表示，如今中國經濟進入“新常態”，經濟降速背景下，原來拉動經濟增長三駕馬車的重心從“投資”轉變為“消費”。但是“當下消費者的觀念、能力、方式都發生了巨大轉變，開發新的消費領域但難度很大，無論是類似政府家電下鄉方式還有傳統電商雙11方式對於新的消費開拓都是及其困難的。”
上海交大安泰經管學院教授陳憲分析，拚多多新品牌計劃是要在微觀層面上推動一場供給側的革命。經濟學層面上講需求側和供給側，需求就是購買力，是貨幣；供給則是生產、成本，或者說是技術和創新。以往需求側和供給側方面的問題表現為信息不對稱，需求方不知道供給方有什麽好東西，價格幾何；供給方有時也苦於找不到消費者，不知道需求方需要什麽。
新品牌計劃如何推行？
簡單來說，就是拚多多怎麽遴選新品牌，以及能為新品牌們提供什麽。井然在溝通會上介紹，新品牌計劃主要向擁有以下特點的工廠提供重點扶持：
1、擁有強大供應鏈，在區域市場有強競爭力，但亟需走向全國的中小企業。
2、長期為國外一線品牌代工，擁有角逐國際市場的能力。
3、自身品牌影響力和生產製造能力不匹配。
4、抵禦風險能力較弱，易受國際經濟形勢波動影響。
拚多多還為品牌提供數據賦能，井然表示，“一是提供數據、產品開發以及定價建議，做更受消費者青睞的產品；二是建立直達消費者的供需模型，大幅降低企業流通、行銷、品牌觸達的成本，攜手創造最具價格優勢的冠軍單品，在短時間內通過銷量規模迅速形成品牌認知和口碑效應。”
以韓國樂扣的中國代工廠安徽德力股份有限公司（以下簡稱：德力）為例。德力在1996年做外貿起家，主打中高端玻璃器皿，主要供貨給五星級酒店、餐飲企業，旗下擁有青蘋果、意德麗塔、柯瑞、德力4個子品牌，也為國際一線品牌做長期代工，技術實力毋庸置疑。但是德力在國內市場的品牌影響力與其製造能力並不匹配。
2018年11月，在拚多多新品牌計劃啟動前夕，德力和拚多多展開了接觸。德力拿出500箱試錯產品，開始在9塊9秒殺、砍一刀等活動中試水，通過收集用戶反饋，決定產品的改進方向。
”和拚多多合作，也是德力作為傳統企業轉型的一次嘗試。”德力的電商負責人告訴觀察者網，原先採用2B經銷商模式的時候，用戶的反饋只能從經銷商處收集，但是各地經銷商反饋上來的信息並不完全準確。有的經銷商是出於私心提出某種意見，德力根據意見改進後反而造成了庫存積壓。
現在，德力和拚多多合作後，在C2M模式下直接面向消費者。根據拚多多用戶反饋的更大、更厚、更結實的需求，德力決定將原本供應三星級酒店玻璃用具的品牌——柯瑞，改造為定位三四線城市的性價比品牌，並為拚多多用戶專門定製折扣價9.9元的加厚鋼化玻璃煲、8.8元的6隻加厚耐熱玻璃杯。
德力電商負責人介紹，經過年貨節的嘗試後，產品迅速賣爆，全年電商交易額達到8000萬至1億。公司也決定在拚多多投入更多的精力，對於未來電商渠道在德力全渠道銷售的佔比，他很有信心地給出了1/3的答案。
新品牌計劃推行中有哪些阻力？
談到推行新品牌計劃的困難，井然表示，在新品牌計劃立項之後，關於是否要推動這一戰略工程團隊思考了很長時間。因為新品牌計劃與傳統模式相悖，傳統的品牌發展模式是追求高附加值，以高利潤推動規模性擴張和產品研發投入。
而新品牌計劃則是去除渠道、行銷等幾乎所有附加值，讓產品回歸使用價值。“我們推出的每一款定製化產品，都大幅打破了同質產品的歷史價格，這不僅是新模式帶來的改變，所有的成員企業和試點品牌方，也均在其中作出了很大讓步。”
為了讓用戶信任平台和產品，新品牌計劃還開通直播，將車間生產過程呈現在消費者眼前。此外，所有加入新品牌計劃的工廠都要上傳原材料採購記錄、檢測報告、生產日誌等信息，並同步到拚多多數據系統進行備案，方便商品的全鏈路溯源。
“直到平台出現越來越多的三禾（鍋具）、德力（玻璃）、絲飄（紙巾）、我們才算是吃了一顆定心丸。”井然表示，看著那麽多優質產能，從孵化品牌到迅速成為知名品牌，才充分印證“普惠品牌”的可行性，並且下定決心深入推進新品牌計劃。
除了消費者的信任，拚多多同時也面臨著其他電商巨頭的夾擊。拚多多成立到現在僅4年，用拚多多自己的話來說“還是一位成長中的少年”。在新品牌資源扶持方面，拚多多提出的1000家工廠目標，對於這個供給側來說體量並不算大；相較於傳統電商巨頭雄厚的行業資源和十幾年的電商基礎，拚多多的打法顯得有點“輕量級”。
除了單品、爆品之外，用戶還有其他多元的消費需求，拚多多“極致性價比”和“供給側革新”能否應用到全平台、全品類還是一個考驗。
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