拚多多”造牌“：不做天貓，而做”自有品牌

撰文|李華

關注並置頂商業觀察家報名參加第三屆新零售峰會

拚多多近期推行的新品牌計劃，實質是調貨——通過增加優質商品的供給，提升用戶體驗。

背後的市場意義在於：對於拚多多而言，通過培育打造新消費品牌群，優化平台商品結構，為消費者提供精選商品，進而持續提升平台吸客能力和用戶粘性。

這裡面的一大“背景”是，拚多多目前3.855億的活躍用戶中，超過一半以上用戶是之前沒有線上購過物的電商新用戶。所以，這些用戶對於既有品牌電商平台的消費品牌價格體系可能是“無感”的。

因此，從這個角度來說，選擇“造牌”的拚多多，實際也是要根據自有用戶群，來走自己獨有模式。《商業觀察家》認為，至少在未來短期一段時間內，拚多多不會像當下市場出現的一些傳言那樣，會單獨做一個類天貓的品牌電商平台形態。

對於消費品牌而言，由於拚多多的活躍用戶主體，是“白紙”一樣的、對既有品牌運營模式形態接受度相對不高的新用戶群。所以，這裡面一定會有新的商機，問題的關鍵則是，怎麽抓住這些新用戶，怎麽實現有效率的商業組織。

一

機遇

按拚多多的計劃，拚多多力圖分三個階段實現1000家新品牌的“造牌”計劃。

第一個階段是2018年，平台培育20家消費品牌。第二階段在2019年實現100家消費品牌培育。第三階段實現1000家消費品牌培育。

拚多多聯合創始人達達告訴《商業觀察家》，目前，新品牌計劃沒有限定品類權重。沒有規定要在某一個品類領域培育多少家新品牌之類的計劃。

單從做品牌角度來看，消費品牌要成功有兩大核心要素。一個是商品能力。沒有好的、需求對路的商品，任何品牌都是做不起來的。另一個是對消費者的研究、理解能力。這裡麵包括更高效地與消費者互動，並能快速挖掘、滿足需求等等。

在好的商品層面，目前市場上存在一個機遇期——產能過剩。

因為各行各業出現的產能過剩問題，會“逼迫”市場內的一些企業尋求差異化、尋求研發提升商品品質、尋求品牌化發展。“製造企業”要在產能過剩的同質化環境下實現發展必然會如此。

而到當下市場階段，很多細分行業，國內一些玩家確實也生產出了很多更高品質的商品，“中國製造”的水準是在大幅提升的。

比如，《商業觀察家》最近參觀考察了紙尿褲企業——重慶百亞。紙尿褲是什麽行業呢？產能嚴重過剩，行業庫存水準，按當下中國市場消費量算，停止任何生產，庫存都需要2年才能消化完。

所以，這個市場裡的企業，如果想要做大，必然會朝差異化、品牌化、更高品質化方向發展。

而一段時間來，百亞也做了很多投入，研發推出了很多新品，產品品質也在大幅提升，一些新品指標在實驗環境下能超過國際大牌。工廠流水線則可以實現可視化生產——消費者可以在網絡直播上適時看到每天生產情況和生產環境。產品能溯源到每一條生產線、每一個生產批次、每一種原材料。

百亞的商品品質正在大幅提升。

這就是“造牌”機遇。

當市場內有這樣的需求和基礎時，一個平台擁有海量用戶群，尤其像拚多多這樣的，80%母嬰用戶群都在低線市場，低線市場擁有更高的人口出生率，市場基礎盤大，且主體都為品牌消費的“新用戶”。那麽，拚多多當下推行的新品牌計劃，也將可能創造一個增量市場。

百亞董事長馮永林認為，受益於消費更新、二胎政策放開的市場總量提升，以及“中國製造”水準提升，就紙尿褲行業而言，國產新品牌正在崛起，國際大牌佔國內市場份額由2017年的65%，下降至了2018年的50%。

二

路徑

拚多多推新品牌計劃，有優勢基礎。表現在四個層面。

一、流量成本低。

據第三方數據顯示，拚多多的獲客成本當下水準在50-60元左右。活躍用戶的年均購物頻次則超過17次。

這意味著，拚多多要培育消費品牌，做消費品牌的行銷費用能更好控制。

拚多多是基於拚團、分布式技術架構做“貨找人”的銷售模型，這也能降低銷售的不確定性，品牌行銷費用會下降。

當下，一批“中國製造”都在幫國外大牌代工，“中國製造”的水準也在提升。但他們要做品牌，階段性的面臨行銷資源和能力較弱，品牌影響力與生產製造能力不匹配問題。

因此，能幫他們低成本提升行銷能力的平台，會有優勢。

二、去中間化。

要推新品牌，一定程度也是要讓品牌商能找到”空白“空間，能找到新用戶群，因為要競爭存量市場還是非常難的，各方面成本都被拉升得很高。當下主要表現其實就是能讓品牌管道下沉，或者說，要讓電商的“新用戶”接受品牌。

這就要求控制“品牌溢價”，不能完全採用過去品牌做市場的模型。因為之所以還會有”新用戶“，可能就是因為既有品牌的商品價格體系、分銷網絡效率等阻礙了其觸達新用戶。

因此，拚多多的新品牌計劃，要能創造新的效率。《商業觀察家》的理解是，拚多多的新品牌計劃也是做一個Costco所經營的去中間化、直接對接源頭、精選商品、提供目標客群性價比的自有品牌概念，只是這個自有品牌不是由拚多多經營，而是由平台商家經營，但拚多多提供平台支撐，並設定標準。所以，相對之前的經營，拚多多是有統一標準能給到消費者了，是平台的一次更新。

《商業觀察家》了解到的一些情況是，在與品牌合作層面，拚多多正在形成標準，比如，拚多多的新品牌扶持對象設定為擁有強大供應鏈，在區域市場有強競爭力，長期為國內外一線品牌代工，擁有角逐國際市場的能力等。

這其實就是去中間化、優化流通效率的”篩選“。是生產到物流到消費者的去中間化路徑，不經過分銷層，甚至不經過品牌方。

還比如，拚多多會要求品牌開辟專門生產線，根據目標客群特徵，來“設定”商品功能，或增設或減少部分功能，來實現商品、品牌的性價比優勢，找準目標客群需求。

即便是與一些大牌合作，如果要做低線市場，也可能通過設立新品牌，品牌直接對接拚多多背後客群來做市場。

這樣做就是控制“品牌溢價”，通過去中間化，減少行銷費用、流通費用等，來實現更好的“品牌性價比”。這樣做也是契合拚多多過去經營的優勢。

一直來，拚多多在低線市場攻城拔寨，都是基於拚團集單對接中小廠產能，走去中間化、優化流通效率的路子。比如，通過拚團集單，可以實現反向定製，按需定產，優化流通效率。

三、資訊對稱。

某種程度看，品牌化發展，其實就是要實現更好資訊對稱下發展。因為品牌化發展是有標準給到消費者的，否則很難規模化。而標準化一定程度會帶來整個市場的資訊對稱化。

從市場大環境來看，中國的一二線市場，競爭更激烈，商業資訊其實更透明。有賣得貴的，也有賣得便宜的。所謂“一分錢一分貨”。

但越到低線市場，其實，資訊就開始不透明了，所以才有很多三無產品流通，有很多假貨。

很多商家會利用資訊不對稱，犧牲品質來賣看似便宜，實際很貴的商品。或者宣傳一些虛假功能。總體而言，商品品質並不是太高，且缺乏明晰標準。

拚多多當下要做新品牌計劃，一大機會點在於，其在低線市場建立了用戶基礎和市場影響力。這不僅意味著是一個品牌增量市場空間，還意味著，拚多多相比之下，有更大機會來營造出資訊對稱環境。

這可能會推動品牌在低線市場發展。

舉個例子，現在拚多多如果在平台上推薦中小品牌，採用可視化的生產流程，怎麽生產、用什麽原料、商品功能展現等等，那是不是在“教育”平台上的低線市場用戶？是不是在給低線市場用戶標準？對於沒有足夠行銷能力，卻能生產出高品質商品的中小品牌而言，是不是為他們鋪路？

兩周內，超過500萬人次通過拚多多平台看工廠直播。

四、互動

除了商品能力，做品牌最重要的能力是理解消費者的能力。

而這要求能與消費者進行更好互動等。

拚多多在這塊的優勢是，其銷售是基於拚團模型，其底層有一個社交邏輯。

一方面，拚多多可以讓品牌與消費者直連，讓品牌商與消費者更好進行互動，並減少中間環節。

另一方面，則是可以打造生產需求資訊流。提升貨物“移動效率”。

通過“貨找人'，在拚多多上，品牌商能更容易找到用戶群，並與一個群體產生互動。

拚多多聯合創始人達達

確認出席第三屆新零售峰會