內容來源：鮮為人知的阿里巴巴創業史。本文為創研社策劃出品、廣東經濟出版社出版的《阿里局》讀書筆記，筆記俠作為合作方，經主辦方授權發布。
作者簡介：和陽，2010年進入《商務周刊》擔任記者，其後歷任《英才》記者、《創業家》副主編等。2015年創立科技媒體重讀（ID：zhongduchongdu），專注於生產奢侈品級別的萬字深度報導。
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第2681篇深度好文：11802字 | 20 分鐘閱讀
讀書筆記·組織管理
本文新鮮度：★★★★★+口感：海陸披薩
筆記君邀你，閱讀前先思考：
阿里早期的神秘隊伍都有誰？
關鍵人物在其中起了什麽作用？
我們可以從阿里創業史中學到什麽？
引入外部血液的時機非常重要，稍有不慎就會造成團隊的分崩離析。
那麽在阿里發展的過程中，可引以為鑒的是什麽呢？
1.要解決的是一個非常實在的問題。
哪怕是價值觀這種務虛的事兒，也往實處去做。
比如鄧康明重整價值觀，就是很實在的討論→公布→執行，且歷時頗長。
2.提前儲備人力線索。
馬雲很早就了解了GE（通用電氣）對價值觀的推崇，一直在尋找類似於關明生這樣的人。
馬雲很早就知道衛哲對於阿里精細化管理的意義，也是一直在招募衛哲。
3.疑人不用，用人不疑。
疑人還用，用人且疑，說的是創始人/CEO對自己不自信，還想推卸責任。
衛哲、鄧康明、關明生進入阿里後的動作都曾引起了震蕩，李琪對銷售團隊的管理也引起過反彈，但是馬雲力挺新人。
公司的基本盤要扎實，才經得起人事動蕩，有能產生規模級現金流的業務最重要。
所以，我們回答標題的提問:是馬雲的人事布局。
一、具體時機
1.解決不了問題
李琪是浙江人，畢業於中山大學電腦系。這是一個以技術見長的國字臉胖子。
1996年初，李琪入職馬雲創立未久的中國黃頁。
當時，中國黃頁以給客戶製作官方主頁為生，但它不具備製作主頁的技術能力，所以利潤的大頭分給了合作夥伴。李琪對這一問題的解決，給馬雲留下了深刻印象。
如果說馬雲的邏輯是從0到1，可謂天馬行空；那李琪的邏輯便是從1到10，求的是縝密和行動力。
不過看上去互補的兩個人共事並不久。
1997年底，馬雲前往中國國際電子商務中心資訊部時，已擔任類似於首席技術官職位的李琪因家庭原因並未跟隨馬雲北上。
1999年初，馬雲回到杭州封閉開發阿里巴巴時，李琪已經成為偉業（杭州）網絡資訊技術有限公司（以下簡稱偉業）的法人代表和CEO。
偉業的主要業務是網絡傳真。
其時向海外發傳真得花大約27元，如果通過偉業的伺服器發送“互聯網傳真”，則只需7元。
李琪建立起了一支包括俞朝翎（前阿里巴巴B2B公司資深總監）、雷雁群（前阿里巴巴B2B公司廣東分公司總經理）、方永新（阿里巴巴集團人力資源總監、合夥人）等人在內的銷售團隊，陸兆禧則是偉業的廣州代理商（一說為合夥人）。
一位阿里巴巴的早期員工對筆者說，因網站的穩定性不高，馬雲想到了李琪。
1999年底，時任偉業銷售主管的俞朝翎注意到，馬雲和孫彤宇經常到訪偉業，他意識到“我們公司可能要有大的合並”。
但李琪當時並未一口應允。
儘管李琪很喜歡中國黃頁的企業氛圍，但沒必要拋棄偉業加盟阿里巴巴。
為了得到李琪，馬雲決心收購偉業。
2000年初，李琪以技術副總裁的身份加入了阿里巴巴。
2.自己人快把自己玩死了
2000年9月20日，馬雲宣布阿里巴巴進入緊急狀態。
公司此前挖來的洋人才和設立的海外辦事處並無規模級產出，卻增加了每個月100萬美元的支出。
顯然，馬雲在年初融到的2500萬美元支撐不了多久。
而且資本市場冰寒徹骨——納斯達克指數持續暴跌，新浪、網易、搜狐股票跌破發行價，美國的.com互聯網公司正在成批倒閉。
沒過多久，阿里巴巴的COO（首席運營官）關明生（英文名Savio）到任了。
關明生是香港人，生於1949年，求學於英國。他是阿里巴巴早年間的另一位“關鍵先生”。
他於1月8日上崗後的第五天，便督促馬雲等創始團隊根據自己犯過的錯誤，來決定弘揚什麽、反對什麽，並將使命、願景、價值觀梳理成具體文字。
隨後，彭蕾（阿里巴巴集團聯合創始人）去和部門經理們一起將核心理念融入公司的規章制度中去。
在此之前，阿里巴巴並無摻入了價值觀和使命感的行為制度，僅有一個“可信、親切、簡單”的六字方針。
這次梳理，不僅僅關乎人數開始膨脹的銷售團隊，更重要的是奠定了阿里巴巴的發展根基。
對一個商業組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，這對公司的發展方向和人員士氣具有極強的引導性。
願景可以理解為該組織在現實中的目標。價值觀則是大家共同遵循的行為規範。
若價值觀相同，眾人努力實現自己的目標時無疑會事半功倍。若是有心建立百年基業，這些看似形象工程的舉動確是萬裡長征的第一步。
關明生有此認識，源於其在GE（通用公司）中國區15年的工作經歷。
GE（通用公司）是一家百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著稱的全球頂尖的工業集團。
關明生向馬雲分析GE（通用公司）的成功時，即認為價值觀和使命感發揮了重要作用。
關明生的第二個動作是乾脆利落的裁員撤站、整飭運營。
很快，他將阿里巴巴的月運營成本從大約160萬美元降至50萬美元。這為阿里巴巴贏得了喘息的時間。
一天，馬雲告訴關明生，自己的夢想是跟GE的傳奇CEO傑克·韋爾奇平起平坐，“如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴。”
3.增速無法持續時
不管中供系的個人能力如何成長，他們的業績年年翻倍的爆發式增長結束了。
阿里巴巴B2B公司的財報顯示，公司2006年的營收增速出現了下滑，其中中供會員的同比增速從約100%跌到了約50%。
至於原因，則眾說紛紜。
有人認為這是中供的業績基礎已經很高的緣故。
在耕耘多年的長三角和珠三角，中供已獲得了市場的認可。
在祝孝平的記憶裡，2006年開始，他們已經可以與縣長、外經貿廳的廳長等政府官員談外貿，“我們和當地政府主管電子商務的官員有比較密切的溝通，甚至偶爾還見過副省長或省長級別的。”
在俞朝翎看來，中供的增速下滑實屬必然，“高速發展以後，它一定會進入一個緩慢的增長期。這是每家公司都要經歷的。”
陳國環也認為是浙江、廣東等區域被耕耘得太過成熟的關係，“市場容量到頂了”。
與此對應的，廣東和浙江的業績增速均跌到了35%左右。
當然，在中國北方新開設的區域的業績增速仍然超過了100%。
馬雲認為人才投入不足也是一個重要原因。
馬雲回顧這一年B2B業務的疲態時說：“如果我們沒有淘寶、沒有支付寶、沒有雅虎，把所有幹部的精力全部集中在B2B，我們會怎麽樣？我相信我們還能夠保持三位數的（增速）增長幾年。”
有人還覺得公司的價值觀濃度有所降低。
李旭暉的波動，李琪不再直管業務，關明生的離開……最近幾年高層的人事變動，在自認為敏感的邵軍望眼裡，合力形成了上層架構有些模糊的印象。他覺得阿里巴巴的企業文化、價值觀由此有些削弱。
增速放緩的原因，也很可能是粗放式管理已抵達員工數的極限。
換言之，若要這幾千人的業績增速持續翻倍，是時候換一套管理邏輯了。
2006年入職前曾在納愛斯負責KA店談判、開過淘寶店、完成了露營車等財富積累後的張衛華，覺得阿里巴巴的系統化不足。
“很多東西很粗放。我入職的時候就覺得阿里巴巴盲目相信，沒有方法論，或者說方法論是拿來做傳承的。我教你，你教他，就是司機帶徒弟。只是阿里巴巴的兩根神經都很緊。第一根是業績目標，另外一根就是價值觀底線和李琪不成法的管理規則。比如李琪認為（某某）這樣不對，那就連降三級。”
是淘寶的生猛崛起替馬雲打服了一波職業經理人，其中就包括衛哲。
淘寶2005年的成交總額（GMV）逾80億元，與百安居中國區的營業額持平。
做到這一量級，衛哲花了三年時間，而淘寶只花了兩年時間。衛哲不得不重新審視馬雲和阿里巴巴。
對馬雲而言，初創期的管理團隊能力已經無法帶著規模達數千人的阿里巴巴進入下一個五年、十年。
“創業精神要保留，但是不同時期需要不同的長官者，也需要帶來新的力量。”馬雲需要衛哲在百安居展示出的系統化的管理能力。
但衛哲不知道自己去阿里巴巴能幹什麽，“我又不懂”。
馬雲就帶著衛哲參觀阿里巴巴，衛哲站在誠信通的呼叫中心，聽著此起彼伏的電話聲，看著周遭人臉上的興奮狀態——他沒見過這麽有激情的團隊，而且團隊規模如此巨大，意味著自己可以發揮擅長的管理能力。
那時，衛哲並不知道散落於各分公司的中供系的存在。
衛哲對馬雲說：“可以了，我來了。”
2006年夏天，百安居宣布其中國區總裁衛哲將於年底加盟阿里巴巴。
4.未雨綢繆
在馬雲眼裡，環球資源、中國製造網這都不是事兒，淘寶大戰eBay才是“遼沈戰役”。
阿里巴巴重整了人力資源梯隊，在2004年引入了三十多位高階人才，其中包括在西安楊森見過中西結合打法、一直想做銷售的人力資源高手鄧康明，以及在雅芳這個以直銷見長的公司歷練多年的呂廣渝。
9月，阿里巴巴成立了阿里學院，以培訓員工和中供、誠信通的客戶，其講師包括據說因身體和年齡原因卸任COO的關明生。
2005年1月，高級副總裁兼阿里巴巴B2B公司國際事業部總經理李琪升任COO，國際事業部（即中供）則由資深副總裁李旭暉總管。
乾嘉偉於2004年被調回杭州總部，參與籌建中供的銷售運營體系，“相當於是參謀部，管培訓、銷售策劃、促銷、團隊激勵等，七七八八的這一堆。”
2003年5月，阿里巴巴（集團）員工數才過800人。
在三個月不簽單即淘汰的鐵規的篩選下，這個數字於2004年7月變成了1600人，其中銷售員約為1200人。
對阿里巴巴的銷售員數量之多，鄧康明頗為驚訝，“我還以為加入了一個互聯網公司”。
馬雲回道：“你傻啊，我們是現代服務業！”
隨著員工數的增加，馬雲最擔心的是阿里巴巴的價值觀的濃度會被稀釋。
2003年9月阿里巴巴的員工數達到1100人時，馬雲即向團隊發出預警：“現在我覺得公司又進入了另外一個非常艱難的時期……公司高速的成長，我們創造的文化是不是能夠延續下去……這個高危期已經快接近了……我們能否把我們的Value（價值觀）不斷地傳下去，不斷地把Value Enrich，把它豐富起來，這是讓我最近很擔心的事。”
要理解阿里巴巴對價值觀的重視，的確需要一個過程。
根據鄧康明對《第一資源》所述，入職初期，他基於種種考慮，試圖對阿里巴巴的價值觀體系做些許變革，“其中之一是將價值觀的考核改為影響因素而非硬性的50%”。
結果，認為此舉乃技術性處理的鄧康明遭到了阿里巴巴核心層的強烈反對，他們認為鄧康明的舉動是一個錯誤，並且“動搖了他們（阿里）賴以生存的命根”。
這次互動，給了鄧康明極大的震撼——“阿里是一個真的非常重視價值觀的公司”。
二、這些引入的高管都做了哪些事兒？
1.李琪的威力
李琪解決了阿里巴巴英文站的穩定性問題，使得Alibaba.com得以從“資訊”和“中小企業”這兩點延伸出中供這個會員產品。
經過多年摸索，馬雲很清楚，在互聯網一窮二白的起點處做電商，切入口只能選擇資訊流。而外經貿部的任職經歷告訴他，中小企業拓展訂單來源的需求十分旺盛。
馬雲判斷，中國加入WTO後的“前五年將是以出口為主”。
考慮到商人對資訊精準度的渴求，馬雲在1999年構想阿里巴巴的網站時就堅持對商戶發布的買賣資訊進行初步核實和分類。
2000年8月進入阿里巴巴擔任編輯的邵軍望告訴筆者，自己當時的日常工作即是歸納和整理資訊，“買什麽、賣什麽，要很規範。主要是為了吸引人氣。”
用戶若是注冊為會員，阿里巴巴還允許其免費查看網站上的買賣資訊，並展示自己的商品。
此舉使得阿里巴巴英文站發布沒多久，會員數便開始激增。
而中供與免費會員（日後的財報上稱之為企業商鋪）的主要區別是：
中供會員在產品類目下的排名更靠前，其產品可以得到更好地展示，比如擁有動態和靜態頁面。
據《阿里巴巴神話》一書記載，阿里巴巴期冀中供成為“永不落幕的廣交會”。
在公司需要一支直銷團隊時，馬雲選擇了技術負責人李琪來帶領這支銷售團隊。
李琪的管理風格要嚴厲得多。
李琪奉行的原則是：
將規則執行到底；
沒有特例，特例提高了管理成本；
如果實在需要特例，就更改制度。
中供初興之際，李琪的規則之一便是充分尊重李旭暉的專業能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李琪會出面“嚴肅地修理他們”。
儘管李琪自己並不完全認可李旭暉的做法。
多年後，李旭暉才知道李琪並不看好廣發戰報這類做法。
當年，李旭暉可沒察覺到任何異樣，他隻覺得自己在阿里巴巴“做任何事情都感到有很大的揮灑太空”。
在阿里巴巴只有數十個銷售員時，李琪、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立CRM（客戶關係管理系統），以儲存客戶數據，系統化的解決銷售員之間最常見的搶客戶等行為。
他們期冀的結果是，阿里巴巴銷售員拜訪客戶前，先查客戶衝突與否。如果不衝突，誰先把客戶輸入CRM，這個客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標準。
阿里巴巴也不允許佔坑行為，規定45天內未聯繫或者一年內未簽單的客戶將進入公共範疇。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。
但CRM並不受人待見，主要原因是銷售員懶得寫，他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李琪決定罰款以待。
銷售員們認為李琪應該不會認真罰款，因為大家都是如此，最後事情會發展成法不責眾、不了了之的局面。
但李琪眼裡，沒有法不責眾。
這是一個認為對就是對、錯就是錯的人。
“一套CRM，簡直是‘屍骨累累’。一天能罰一萬多。一路罰，當月罰下來十幾萬。”俞朝翎對筆者說，大家覺得這個老闆既狠又牛，從此每個人都老老實實的錄入客戶數據，並且高度重視CRM的含義，“CRM就是法”。
關於把客戶資訊輸入系統的規定後來變得更為細膩。
比如，銷售員拜訪客戶時沒見到老闆，那便不算做拜訪，只能輸入為電話預約，若輸入為拜訪，予以開除。如果銷售員拜訪了三個客戶卻輸入成五個，予以開除。
馬雲對看似小事卻予以嚴懲曾作評價道，“多大點事？你如實寫三個難道我會開除你嗎？這都要騙我，你還有什麽東西不可以騙我呢？”
李琪也對很多人表達過“再犯一次馬上滾蛋”的意思。
面對手下如此，面對馬雲，李琪的態度也大同小異。
李琪會以雄辯等方式，扛住他覺得不適合執行的思路。
這種毫不掩飾的態度符合馬雲、阿里巴巴“可信、親切、簡單”的行事作風，也給李琪爭取到了很大的決策太空。
根據李旭暉的觀察，馬雲非常信任李琪，“馬雲對某些事有想法，就會拋出來。但終究來講，他會交給李琪，是很放心的。”
不過李琪並非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親昵。
與顧家的李旭暉相比，李琪工作之餘也與銷售員一起混日子，一起打牌、下軍旗、打水上籃球。
與李琪相熟的人對筆者說，“以李琪為主，經常開以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心髒極其強大。”
銷售員一聽說李琪要來看看大夥，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李琪總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時，李琪如果在，多半也是他買單。
筆者見到的所有與李琪共事過的中供系成員，均認為他是中供系的奠基者之一。
對於大部分人來說，李琪是活在傳說中的人物、阿里巴巴早年的關鍵先生、馬雲最早的接班人，“沒有李琪，阿里巴巴那時候真可能就沒了”。
阿里巴巴集團董事局副主席蔡崇信曾在2014年對媒體評價此次收購：“那是阿里巴巴開展的首次收購，或許也是我們最成功的一次收購。”
2.關明生打下制度根基
幫助公司脫離生死線後，關明生隨即開始建設制度。
2001年4月，關明生和創始團隊“搗鼓”了幾個月的核心理念工程在員工面前亮相。
作為一個商業組織，阿里巴巴可能永遠也達不到矢志不渝的終點是：
作為一個商業組織，阿里巴巴能達到的目標是：
做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人就要用阿里巴巴。
為達目標，這個商業組織的員工應該將激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、品質、服務與尊重這九大價值觀內化為自己的行為準則，即獨孤九劍。
阿里巴巴集團出品的《阿里味兒》叢書記載了關明生對獨孤九劍的解釋。
獨孤九劍有兩個軸線。
一是創新軸線：創新、激情、開放、教學相長。
激情是阿里巴巴的核心。
阿里巴巴為什麽會激情無限、永不放棄、永不言敗？
可以輸，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬雲的本質！
激情來自馬雲小時候學外語的經驗總結，來自馬雲做中國黃頁和外經貿部工作時的經驗總結。
開放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了，大家有什麽說什麽。
二是系統軸線：群策群力、品質、專注、服務與尊重。
品質就是客戶第一、客戶滿意。今天的最高表現是明天的最低要求。
專注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。
群策群力就是平凡的人做非凡的事。
貫穿創新軸線和系統軸線的是簡易。創新要簡易，系統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚主義作風，防止辦公室政治。
馬雲一再宣揚，阿里巴巴是建築於價值觀之上的公司，“我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員工業績不好，沒關係。如果違背我們的價值觀去騙客戶，你就一句話也不要講了，不要說你，我也要死了。”
再過幾年入職的人力資源高手鄧康明曾對《第一資源》評價馬雲道，“他對人和組織有著天然的敏感和堅定的願景……他是我見過的花最多時間在人、組織、文化上的創業者和企業家……”
馬雲如此崇尚價值觀，強調長遠思考的原因，筆者覺得可以用他十年後對員工說的一段話來解釋。
馬雲說：
“我們還要有‘贏在細節，輸在格局’的戰略思考。
你要想贏，細節注意，沒有細節是贏不了的；你輸一定是輸在格局上。
格局的‘格’，就是人格和性格。
一個公司有自己的性格，還有人格的魅力、公司的魅力。這個‘局’是戰略。小屁孩贏了很多，一下就滅了，前面再贏，後面就輸了。
性格就是我們公司的文化，文化是要靠制度建設完善的。
文化這個東西，我現在越來越覺得需要時間，需要制度去完善。人格魅力就是我們的人才體系組織，在這個基礎上布大局，各階層去完成實施。
只有這樣，我們才有可能叫板這個時代，說我們創造了一個創造性的公司，否則都是瞎掰。”
2001年的馬雲當然不會想得這麽清晰，但他確實是這麽做的。
如果核心理念工程到此為止，那麽，阿里巴巴將成為又一個只在嘴上和牆上擁有價值觀的中國企業。
這種無形的理念需要融入一個可執行的管理制度中，才能發揮作用。
與核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新績效考核制度。
公司每三個月考核一次績效，其中價值觀和業績指標各佔50%（2005年前，價值觀考核限於VP以下級別）。
員工則被分為5類：
1.沒有業績、沒有價值觀的被比喻為“狗”。阿里巴巴會辭退這樣的員工。
2.業績好、沒有價值觀的被比喻為“野狗”。這樣的員工，如果不改變價值觀，阿里巴巴同樣會予以辭退。
3.沒業績、有價值觀的被比喻為“小白兔”。公司會幫助這類員工提升業績，若沒效果，也將被辭退。
4.業績一般、價值觀一般的被比喻為“牛”。大部分人都是如此。阿里巴巴將著力培養和提高他們。
5.業績好、價值觀好的就是“明星”。他們在阿里巴巴會得到最多的利益。
考核方式之一為述職。
比如員工向主管長官回顧自己過去這一個月的業績，分析那些結果數據和過程數據是如何得來的。
阿里巴巴相信，如果員工能連續回答完幾個為什麽，便會明白是哪些具體動作導致了這些數字的出現，改進方案自然也水落石出。價值觀則按季度評定。
如果員工不認真述職，後果很嚴重。
“李琪經常說的一句話就是罰款也罰不好，你在我心中會被減分。”俞朝翎表示，執掌晉升權限的李琪此言比罰1000元還有殺傷力，“這一句話就夠了。”
按考核後的分數，阿里巴巴將員工分為：
20%的Top員工、70%的中間水準和10%的末位員工。
Top員工超出了預期，將獲得高獎勵和加薪；中間水準的員工僅達到了預期效果，獲得一般加薪或正常獎勵；末位員工低於預期，不予加薪或獎勵，可能還有問責、處罰。
同樣，阿里巴巴並非養懶人式的人人持股，它在每個業務部門中隻抽取35%的員工給予股票。
對銷售員而言，銷售額達到50萬、100萬時還會得到相應額度的期權。阿里巴巴的行政部門會拿來幾頁全是英文的紙要求銷售員們簽字。
價格、數量這些且不論，中供系成員當時連期權、股權都沒概念，然後就這麽簽字了。
3.衛哲帶來增長
初步了解中供面臨的客戶數增長乏力的局勢後，在百安居戰果赫赫的衛哲決定“連鎖化阿里的地推”，換言之，“複製地推鐵軍，開拓新市場”。
衛哲將11個經理級區域擴充為23個，員工數從3300人增加到了5300人——其中相當比例是一線銷售員。
經理級區域大擴張的背景下，2006年設定的中區建制更顯多餘，於是被廢止。
衛哲進一步將全國的區域劃分為六個大區，並將大區經理稱之為“省長”。
政委體系也隨之分成了區域經理、省長、國際事業部三個層次。
2007年初，從青島區域拓展出石家莊、沈陽、大連等區域的陳國環被晉升為北方大區經理，與他搭配的大政委是王永森。
考慮到陳國環的北方大區發展較快，王剛是東北人，現又在北京，阿里巴巴便將東北、北京、河北、山西等地劃做北京大區，由王剛任“省長”。
王剛、陳國環均認為“省長”的出現意味著馬雲在培養下一波接班人，“大區是一個最好的方式。六個有潛力的幹部，一個人負責一片，跟黨的長官方式是一樣的。”
值得一提的是，“省長”聽上去威風，但能做主直接晉升的只有主管職位。
對於區域經理，“省長”只有向總部推薦並且成為面試官之一的權力。
變化這麽大，中供此前的管理邏輯已不合時宜。
比如，上市公司得預測出下一季度的營業額和利潤。
舊有管理體系下的數據的正負偏差值讓衛哲極其不適應，“要麽好20%，要麽差20%，一點兒招都沒有。作為一個上市公司，預測差20%還活不活？差2%還差不多。”
“有一定的隨意性。三十分鐘開個會，內部就定了。什麽人該輪（崗），什麽人不該輪（崗），總得有個大概的規矩吧？”在衛哲看來，阿里巴巴B2B公司的規章制度設計得很好，但管理動作比較剛硬，靠經驗做決斷，“全國任何動作，一二三就是一刀。”
“連鎖化阿里地推”自然也要在衛哲以定義、分類和數據為特徵的精細化管理下去複製地推鐵軍。
“新區、老區、半老半新的區域，政策應該不一樣，團隊的打法應該不一樣。大家要有比較準確的業務計劃，教他們看數據，客戶分A、B、C類，量化過程等。比如A類客戶簽約大概要多長時間，B類變成A類要多長時間……有了這些東西以後，我們對未來銷售額的可視性看得見，可預測性就越來越準了。”
衛哲還覺得此前阿里巴巴沒有把買家提高到相應的高度。
2007年，他接受媒體採訪時說：
“零售管理裡面，顧客和供應商最重要。傳統商務永遠有上遊和下遊，買家和賣家，電子商務也一樣。淘寶的價值不在於有多少鑽石級的賣家，而在於有幾千萬的買家，阿里巴巴也一樣。但我們過去對買家的服務分散在各個點上，沒有形成合力，沒有形成一個買家發展的戰略性計劃。今年，阿里巴巴開始戰略性的計劃和投入。具體執行上，按照客戶細分的原則，對大中小買家進行分類管理，大買家有服務吧，中買家靠電話，小買家靠線上。”
2007年的主旋律是，衛哲那些被戲稱為“擰毛巾”的精細化管理手段確實見效。
日後，俞朝翎對此回憶道，“其實那些方法是對的，只是沒有結合人（的狀態）一起去推。數字的背後是技能啊。有一點超前了。”
2007年，阿里巴巴B2B公司的淨利潤同比大幅增長409%，達到11.2億人民幣，銷售費用佔比則由2006年的48%降至2007年的34%。
2007年11月，阿里巴巴B2B公司融得16.9億美元，在港上市。
如此一來，上市的最大目的之一“戰略儲備”已然達成。
2007年9月，馬雲表示“淘寶網不僅今年免費，在未來更長的時間內將繼續堅持免費。”
2008年7月，淘寶五周年慶典上，馬雲宣布阿里巴巴集團將向淘寶追加投資20億元。
這些錢相當部分來自於阿里巴巴B2B公司。
“B2B上市是以賣老股為主，賣老股的錢就留給集團了。上市公司隻留了3億（美元），14億（美元）給了集團，加上集團账上原來的4億美元，就有18億美元。2007年的美元！好多錢，比現在的18億美元多多了。”衛哲說，他家裡還留著中供團隊的吉祥物：一隻奶牛形象的公仔。
外界並不關心輸血，因為阿里巴巴B2B公司足夠炫目。過不多久，公司的市值攀升至250億美元，一躍成為全球第五大互聯網公司。
衛哲說：“我們等於騰訊+百度+新浪，還有零頭。”
4.鄧康明重塑人力資源
2004年，鄧康明改變了策略，轉而從阿里人認為的“技術層面”入手。
據《阿里味兒》一書記載，為了更有效地影響和傳承價值觀，鄧康明建議馬雲簡化獨孤九劍。
得到馬雲的支持後，鄧康明抱持著“這件事做不好，我就離職”的心態，主持召開了有上百名員工及管理層參與的兩整天的會議，討論獨孤九劍的變與不變。
結果，“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”六條價值觀被冠以六脈神劍之名出爐。
當然，抵觸性的情緒仍在，參與創立獨孤九劍的某些核心高管拒絕參會。
六脈神劍的邏輯一目了然：
誠信、激情、敬業乃員工的基本素質，他們擁抱變化、團隊合作以達到客戶第一。
值得一提的是，2005年起，價值觀考核的範圍遍及所有人，而且不管何時都一如既往的嚴厲。
因為被喊“滾”而神奇的簽下一紙合約的夏小虎，聽說有11位同事因在產品知識、公司制度為主要內容的考試中偷看別人的試卷而被全部開除。
“這11個人，其中有兩個主管，（合計）一兩千萬的業績，說殺就殺了。”夏小虎說，“我印象很深刻，有些事不能碰。”
阿里巴巴的使命不變，仍是讓天下沒有難做的生意。
至於戰略願景則有調整：
一是成為一家持續發展102年的企業。
二是成為全球三大網站之一。
三是只要是商人就一定要用阿里巴巴。
顯然，與過去相比，阿里巴巴的願景更為巨集大和高遠。
新願景下的戰略目標更為明晰。
馬雲認為下一個五年，他們將致力於從代表資訊互動的“Meet at Alibaba”，向交易過程線上化的“Work at Alibaba”轉變。
這個調整要落地會非常難，因為要做代表資訊流就已經很難了。
在外貿領域，買家很難靠頁面上簡單的商業描述就做出購買決策。
僅舉一例，同一個廠家的同一款產品，在不同港口的離岸價格並不一樣，因為物流成本不一樣，返稅制度也有差異。
但轉變的思路很有必要。
因為資訊流所代表的行銷環節的產值在外貿行業可謂冰山一角，若能在資金、物流等領域助力出口企業打通交易環節，阿里巴巴B2B業務的未來才真正是不可限量。
用馬雲的話來說，“要把阿里巴巴做成客戶的銷售、市場、財務和人事中心”，那將是“全世界最大的電子商務服務提供商”。
像俞朝翎、賀學友、黃榕光等擅長在前線拿業績的人被低位高用，是創業公司在高速成長期常見的現象。
馬雲認為需要解決兩個問題，“怎麽樣幫助別人成長？怎麽樣讓自己成長？”
若待他們自行領悟，對阿里巴巴而言，機會成本、時間成本過高。
2004年底，阿里巴巴的員工數已在2000人左右。
若單純依靠鄧康明總結為“大進大出”的招聘策略，怕難以確保在員工及基層幹部快速增加下，阿里巴巴的價值觀不被大範圍稀釋。
為了不讓人得出馬雲純粹是一個理想主義者的謬論，我們再次強調事實：
阿里巴巴B2B公司銷售額的增加，很大程度上靠“堆人頭”，銷售員越多，營業額越高。
再者，中供是一個年費製的會員產品，如果員工違背價值觀做出有損客戶利益的行為，馬雲的日子好不了。
2004年下半年大熱的軍旅劇《歷史的天空》給了讀毛澤東的馬雲一個靈感。
中供系銷售員一如粗莽善戰的薑大牙，不同的是，薑大牙有懂政策、堅持原則的政委張普景相助。
“政委”這個角色最早由蘇聯共產黨的早期領袖托洛茨基發明，後經中國共產黨的創造性完善臻至大成。
顯然，阿里巴巴也可以依靠雙首長製來確保員工忠於價值觀，在前線盛行的業績思維下增加文化、原則、人力培養的維度。
與其等待管理者自我成長至卓越的境界，不如把他們的工作內容分成兩份，交給兩個人來乾，從而弱化了單個管理者的短板。
更何況中供前線的業務長官完成業績目標就已經夠吃力了。
馬雲給總監級的管理層寄出了幾十張《歷史的天空》光碟，希望他們能認真琢磨這部電視劇。
鄧康明多半會對此有所觸動，他經歷過西安楊森從生產導向型企業向銷售導向型企業的轉型，經歷過前西安楊森總裁莊祥興為醫藥代表舉辦“紅軍班”等強調企業文化建設和員工培訓的舉措，經歷過西安楊森成為中國醫藥業黃埔軍校的起步階段。
“西安楊森是合資企業，但我們搞的是共產國際那一套。我們上井岡山，用鐮刀斧頭訓練我們的銷售隊伍。”鄧康明回憶道。
事實上，與達能集團大中國區人力資源總監、甲骨文中國區人力資源總監、微軟中國區人力資源總監等經歷相比，馬雲認為，鄧康明在西安楊森的那七年是他“唯一值錢的經歷”。
鄧康明則證實了馬雲所言非虛。
他向中供的前線隊伍裡派遣既了解業務又熟悉公司政策和價值觀的人力資源專員。順勢之下，鄧康明乾脆將這個被業界稱為HRBP（人力資源業務合作夥伴）的角色改名為“政委”。
鄧康明對政委體系的貢獻，普遍被認為與李琪對中供體系的貢獻“幾乎是等同的”。
政委的工作重心與HRBP有相似之處。
HRBP是20世紀90年代開始在西方企業界流行的人力資源領域的新角色，要求人力資源從後台的職能部門去前線支持業務發展。
除了薪酬、績效、招聘、培訓、組織人文活動、團隊激勵等傳統職能外，政委的工作重心是搭建與業務目標匹配的團隊。
簡言之，政委從人推動事，業務長官從事推動人。
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