財報裡的美團新業務

王興創業的一個備受關注以及爭議的點就是“不專注”，比如他的美團一直在不斷的發展新業務，但在2018年美團年報中，新業務部門成了增長最快的一塊業務，或許這次王興的確找到了新的業務支點。

作者：Oak 微信公眾號：略大參考（ID：hyzibenlun）

1、麻煩和亮點

在2018年美團的財報中，新業務既是麻煩又是亮點。

在這份前幾天發布的財報中，美團全年實現營收652.3 億，比上一年增長92.3%，而從交易額的角度來看，全年總交易額5156億元，比上一年增長44%，三大業務板塊全年交易金額均有不錯的增長。

交易額的一部分會成為傭金，計入營收，根據年報數據，營收增速大大超過交易總額增速，照理說應當是運營成本減小、毛利率甚至淨利潤都會增高。

但結果並非如此，全年整體毛利率同比下降12.9%，2018年毛利率 23%。那麽，造成這種結果的原因就應當是那些交易額較小的業務的成本的大幅增長。

事實的確如此，目前美團有三大業務板塊，餐飲外賣、到店酒旅以及新業務及其他，前兩個板塊是美團目前的核心業務。

美團的核心業務成本的確在降低，財報顯示，餐飲外賣業務毛利率為14%，而到店、酒店及旅遊業務毛利率為89%，相比前三年數據都有不錯的增長。

而新業務成本的大幅增加，這正是整體毛利率變低的原因——由於在新業務上投入較大，使得整體營業成本有著較高的增幅。

美團新業務針對消費者主要包括摩拜單車、網約車，還有小象生鮮、閃送等，另一個部分是對於商家的服務，主要是RMS(餐廳管理系統)和供應鏈管理服務業務等。

眾所周知的是，2018年4月，美團收購摩拜單車，這筆交易以及後續運營不可避免地拖低了全年財務表現。據財報顯示，2018年摩拜單車虧損 45.5 億元。

看上去新業務是個麻煩，但你又很難忽視新業務的迅猛增長——2018年新業務的交易金額同比增約100％至560億元，與此同時，收入大增450.3％至112億元。

而它的佔比也說明新業務並非是鬧著玩而已——新業務佔總營收的比例大幅提高至17%，而在2015到2017年佔比分別是2%、5%、6%。

美團也並不是放任這些新業務虧損。“我們將會更加審慎的投入和開展新業務。我們將會提高網約車和共享單車業務的運營效率並大幅縮減兩者的經營虧損，以及加強彼等與我們整個平台的戰略協同作用。我們將繼續培育我們的RMS和供應鏈解決方案業務，不斷增加優質商家用戶的數量。我們將會審慎探索新零售領域如非餐飲外賣的商機”，對於新業務未來策略，美團在財報中這樣表示。

2、正在崛起的美團企業服務

“在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢”，在2017年王興接受《財經》雜誌採訪時，談到業務的專注和多元化時，他這樣回答，而這的確是他的一個創業觀——不斷探索新業務。

在諸多公司的財務報表中，都有“新業務”或者是“其它業務”。這一板塊下面通常有多塊並不那麽相關的業務，像是一個大雜燴，但這些業務在財務上都有共同的表現——虧損、收入不穩定。某一塊業務如果盈利能力不斷增強且穩定下來，很可能被獨立出來成為單獨板塊；如果不賺錢甚至持續虧損，則有可能被砍掉。比如在微軟財報中曾經就有這樣的板塊，美團這塊財報中也是如此——既包括面對消費者業務，又包括面向企業業務。

但往往是在這個板塊中，極有可能成長出公司新的支柱，目前來看，美團這塊“新業務”“大雜燴”下面，面向企業的業務RMS和供應鏈解決方案等很有可能成為美團未來的支柱業務。

實際上，這一部分是諸多公司目前都在爭搶的熱點。2019年1月初，口碑與餓了麽宣布，未來一年將賦能100萬本地生活服務商家實現數字化升級；到了1月23日，美團宣布，2019年將投入110億助力商家升級，資金將主要用於4個大方向，行業大行銷計劃、全面數字化升級、深入供應鏈服務和先鋒商戶獎勵政策。

美團早就瞄上了這塊業務——從2016年開始，美團就開始嘗試餐飲供應鏈業務，但是在C端市場沒有完全打開之前，美團對於B端一直試探的態度，直到2018年。

2018年3月，美團正式任命前聯想集團高級副總裁陳旭東擔任美團點評集團高級副總裁，負責快驢事業部——這正是現金財報中屢次被提及的供應鏈業務；到了2018年5月起，美團開始在上海大肆地推，兩個月時間的交易額過2億元，到目前為止，訂貨已覆蓋21個省，38個城市。

“商家可以在我們的快驢APP上實時訪問價格、庫存、食材供應，還可以隨時隨地下單。對於大規模訂單，我們能夠整合採購和分銷，並產生更大的經營杠杆”，王興在分析師會議上，對投行介紹美團的To B業務。

除了賣貨給商家，美團還向商家提供企業服務RMS，美團對這一業務不斷升級，比如抓住細分領域的市場，在2018年12月，美團專門針對奶茶店的RMS 茶飲版。

美團從團購開始創業，數年來，一方面是爭奪數億消費者市場，另一方面就是一直在大街小巷和無數大中小商家打交道，王興對於B端市場有自己的理解，“數字經濟分需求側的數字化和供給側的數字化，過去二十年，需求側的數字化逐漸完成了，但是在供給側的數字化才剛剛開始。只有需求側和供給側相結合，數字經濟才完整”。

在王興看來，美團供應鏈管理服務的目標客戶是那些中小型的餐廳。他們從來沒有獲得過食品分銷商的服務，通過餐廳的運營流程數字化，美團能夠幫助商家提高運營效率和減少管理摩擦。王興在分析師會議上透露，目前，只有20%的活躍商家使用了美團的CPC產品，而其中只有30%使用了長期訂閱服務。所以這裡仍有很大的增長空間。

但就是這20%和30%的市場比例，為美團帶來了2018年新業務450%的增長率。

進入2019年，外賣行業戰場轉移到了爭奪B端商家的新領域，據移動互聯網大數據監測平台QuestMobile數據顯示，2019年1月25日到2月24日期間，美團外賣商家版APP活躍用戶數達661.52萬人，同比增長26.81%；餓了麽商家版APP活躍用戶數為342.25萬人，同比下降3.31%。透過數據看出，美團外賣的商戶活躍數保持快速增長，說明其在供給側的扶持政策已經獲得商戶認可。

在這一業務上，美團自然也面臨競爭，“由於我們有最強的線下地推團隊以及合適的網站，我們的RMS團隊與產品團隊緊密合作，所以當給RMS設計出新功能的時候，他們能確保RMS無縫集成到我們的平台”，王興指出，多年來與商家的合作關係，線下地推團隊每日與商家保持聯繫，不僅能夠銷售，還能給商家服務，對於美團未來開拓這一市場是強有力的競爭力。

從商家側來看，對於已經在使用美團平台的商家，如果要選擇一個企業服務時，為了便於平台打通，極大可能選擇美團；而從美團來看，這正是它的網絡效應成型的時刻，無論是線上服務，還是線下銷售和服務團隊都在發揮更大的效益帶來更多利潤。

3、打破創新者窘境

“看起來我們什麽都做，但實際上我們隻做一件事。”在早前接受採訪時，王興將美團定義成出售服務的電子商務平台，他說：“想要下館子的、點外賣的、看電影的、旅遊的、租車的，基本上是同一個群體。”王興對於美團的多元化探索，有自己的理解。

實際上，早在2017 年年中，美團就宣布實現盈虧平衡，王興當時表示，“如果不開拓新業務，我們可以在一年之後規模盈利，但我不認為短期贏利是我們追求的目標。”

但是在2018年，美團已經成為一家上市公司，對於一個從不放棄探索新業務的創業者，如何讓財報給投資者一個交代，是這個創業者要面臨的成長問題。創新者窘境裡面一個經典場景就是如何在保證利潤和那些需要高投入的業務之間做平衡。

CFO陳少暉的回答是加大對RMS的投入，在其他新業務上控制虧損。“RMS 對於建立競爭優勢和推進行業生態系統的數字化來說是一個很關鍵 的因素，所以我們將繼續加大對 RMS 的投資。同時，我們也會加大對非餐飲類別的投資”，他認為， 2019 年來自新業務的虧損會縮窄。

在收購摩拜單車後，美團在控制這一業務板塊的虧損，同時，對於2017年大力投入的計程車業務，美團也在謹慎試探，“這一點你從過去幾個季度我們逐步減少虧損的趨勢中看到，因為我們在持續優化新業務的運營，以及有針對性地分配資源到各個業務上”，陳少暉說。

實際上，一系列調整都在進行，摩拜的海外業務正在重組以減少虧損，這意味著摩拜將在大部分國際市場關停業務。

從目前來看，摩拜成為一個線下導流工具，美團APP 中增加了摩拜的入口，目標是把更多線下流量引入到美團的一站式平台上。

摩拜是不是有用，如何讓摩拜發揮更大的作用，王興在等待網絡和平台效應的發生。