原創出品 | 「創業最前線」旗下「子彈財經」
作者 | 尹太白
美團CEO王興有一種超能力，叫「後來居上」。
在團購、電影票、酒店、外賣、景區門票這五大領域裡，美團一直都是後來者，卻連續做到了後來居上，但對於ToB業務，王興並不想施展他的超能力。
早在2016年，王興就發表過關於「互聯網下半場」的見解，在他看來，“上天（高科技），入地（深入產業），全球化（出海）”才是未來互聯網發展的主要方向。
2019年伊始，口碑與餓了麽率先宣布，未來一年將賦能100萬本地生活服務商家實現數字化升級。1月23日，美團也對外宣稱，2019年將投入110億發展B端市場，助力商家升級。
在ToB戰場上的槍聲響起之前，美團和餓了麽已經纏鬥了5年之久，甚至還發動過互聯網歷史上著名的「千團大戰」，打得烏煙瘴氣，結果淘汰了一眾末尾選手，兩家之間卻依舊不相上下，態勢膠著。
最終結果2018年揭曉——餓了麽的市場份額由高峰時的一家獨大減少至不到40%，而美團卻一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。2018年4月，餓了麽被阿里收購，5個月後，美團風光上市。
接過張旭豪接力棒的阿里，打算在B端市場上扳回一局。
C端轉戰B端
激戰多年的對手，突然不約而同地「拉攏」起了商家，令人意外，但並不難理解。
對於餓了麽來說，布局B端是趕超美團的新機會，千載難逢。但對於美團來說，B端是進一步擴大領先優勢，形成更穩定的業務閉環的地基。
王興曾將B端的優勢做過一個形象的比喻。
比如摘松果這件事，以前摘取松果需要人爬到松樹頂上，把松果打下來，這是非常危險並且低效的方式，但是因為松果利潤高，人工成本也低，就一直這麽幹了許多年。
後來采摘松果的機器發明了以後，只需要抱著一棵松樹搖幾下，一樹的松果全都落了——效率提高10倍，而且沒有風險。
這個「機器」，就是線下餐飲商家的數字化和智能化改造，王興將其稱之為供給側（供應鏈）改革。
王興在很早之前就覺察到了危險，B端商家的數字化能力差，導致效率低下，如果美團想打開更大的C端市場一定會受製於B端。
從2016年開始，美團就開始不動聲色地嘗試餐飲供給側改革，先後通過SaaS收銀業務、餐飲開放平台、美團金融等服務，想要提高整個B端商家的運營效率。
很快，王興的直覺在美團發布的《中國餐飲報告2019》中得到了驗證，經過近6年的補貼大戰，中國的外賣訂單量從日均幾十萬單漲到了幾千萬單，餐飲市場規模已高達4.2兆，但即便如此，餐飲的線上化水準卻只有10%左右。
根據美團向港交所提交的IPO招股書顯示，2017年美團的在線商家數量超過550萬，在550萬在線商家中，絕大部分是餐飲商家——這是美團的核心資產，也是美團發力B端的基礎。
簡而言之，美團的打法，就是通過海量C端用戶吸引海量B端商家，讓海量商家構成美團的護城河，進而形成規模效應，即由於生產規模擴大而導致長期平均成本下降，從而實現對於閉環生態的把控。
美餓鏖戰
B端趨勢真正到來的時刻是2018年，在美團眾多的B端業務中，餐飲當屬重中之重。
根據《2017美團點評餐飲大數據報告》顯示，20-35歲人群以就餐客單價和就餐頻次“雙高”，成為餐飲消費的主力軍。
且該趨勢在長沙、蘇州、銀川等非一線城市表現也極為明顯：當地美團外賣用戶群體集中在20-30歲之間，分別佔63%、62%和57%，佔比最高且潛力巨大。
此外，經過美團和餓了麽多年的培養和補貼，C端的移動互聯網化習慣已經養成，而消費層級和水準的提高使得C端用戶對於生活服務的便捷性、場景體驗等要素越來越重視，這一群體對“吃”提出了更高的要求，除了對菜品、口味的需求更多元化，甚至對就餐環境和服務體驗也極為挑剔。
有媒體評論稱，「以餐飲為代表，生活服務業的數字化在這兩年已迎來爆發，特徵就是C端開始倒逼B端。」
但也有一個矛盾點：雖然市場環境大好，C端消費潛力巨大，可B端商家卻出現了一波又一波的倒閉潮。
美團點評高級副總裁張川將客觀倒閉原因總結為「三高」，即高人力成本、高租金、高食材成本，僅北京一座城市，餐廳的年倒閉率就高達28.5%。
作為B端商家的一個縮影，近三分之一的餐廳倒閉，就更不用談智能化改造了。
王興正是看到了這個機會，他認為如果想服務好C端用戶，B端業務才是基礎，而美團RMS系統（餐廳管理系統），被王興看作是基礎中的基礎——對於B端商家來說，智能化改造的需求同樣迫切。
2017年10月，和合谷創始人趙申拜訪了美團外賣負責人王莆中。
和合谷是一家中式快餐品牌，借鑒了肯德基和麥當勞的模式，也自建了中央廚房，但隨著外賣業務的爆發，“配送效率低下、庫存管理跟不上”等問題開始集中顯現。
在考察完美團外賣指揮中心和數據系統後，趙申當即決定接入RMS系統。在過去的2018年，和合谷外賣交易用戶數增長27%，外賣交易額提升兩倍。
除了餐廳管理系統，美團和餓了麽差不多同時在2015年啟動了自己的供應鏈產品，以降低B端商家的採購成本。餓了麽做了有菜，美團做了快驢，但兩者發展差異很大。
2016年，餓了麽幾乎放棄了有菜，原因是品類少，服務費高，直到2018年強調B端競爭時才重新啟動了有菜。
相比之下，美團的快驢勢頭凶猛，作為ToB業務的核心產品，快驢在供給側數字化的進程中起到了關鍵作用。
2018年3月，王興正式任命前聯想集團高級副總裁陳旭東擔任美團點評集團高級副總裁，負責快驢事業部。
兩個月後，陳旭東開始大肆地推，期間交易額過2億元，加上在米面糧油、酒水飲料、調料醬菜、肉禽、廚具等幾個核心品類的統購、統采開始有了規模，正迅速滲透商家供應鏈，截止目前為止，快驢基本上覆蓋了21個省份。
而餓了麽的策略則帶有明顯的阿里烙印，與快驢的快速下沉與滲透不同，有菜更傾向於把供應鏈和螞蟻金服提供的商戶貸、騎手貸等低息金融產品整合起來建立生態體系。
美團的模式本質上是圍繞消費者構建生活服務圈子，覆蓋到各種生活消費場景。在這個過程中，業務延伸有兩個方向，一個是廣度，一個是深度。
廣度用於擴張業務範圍和邊界，比如電影、外賣以及金融，而深度就是壁壘，也是核心競爭力，相比其他深耕單一業務領域的生活類APP而言，美團具有明顯的競爭力。
在餐飲領域耕耘已久的美團，積累了豐富的流量資源。
基於王興慣用的高頻打低頻的邏輯，餐飲一直在為平台上其他低頻業務導流，比如親子、培訓、麗人等，以此強化自身作為本地生活服務平台入口的綜合實力，實際上，這與滴滴從更高頻的打計程車切入，導流至更高級的專車服務的邏輯如出一轍。
並非易事
絕大多數行業的廝殺，都會經歷“搶奪入口-搭建平台-構築全產業鏈-形成閉環生態鏈-獲得商業模式”的過程，比如騰訊產業鏈的核心是社交和娛樂，阿里是商品交易，美團則是城市生活服務。
美團的商業模式眾望所歸，但整合供應鏈卻並非易事，長期以來，餐飲的供應鏈一直處於高度分散的狀態，信息化、規模化程度很低。
在上遊，農業生產標準化程度低，農貿集散市場分布分散。
在中遊，從產地到最終的消費地，物理距離、時間跨度都比較大，導致物流倉儲成本高昂。
在下遊，擁有數量龐大的中小餐廳，且每家餐廳菜品種類差異較大，涉及到的食材及調味品多且雜，導致餐飲行業的供應鏈變得十分冗長，基於現狀，做供應鏈很難形成規模化。
從C端到B端，不只是概念的轉變。
在「子彈財經」記者隨機走訪過程中，有不少商家認為，平台來做供應鏈，理念和模式肯定沒問題，但品質管控需要更加專業，最重要的是，如何幫助商家實現降本增效。
隨著供應鏈布局的深入，美團勢必也會面臨一個選擇：究竟是通過自建體系的重資產模式來把控供應鏈，還是聚焦於搭建信息平台輕裝上陣？
如果要布局供應鏈，必然會涉及到倉儲物流的建設，對於目前戰線廣布的美團來說，巨虧的財務現狀將會製約布局進度。與此同時，C端的入口之爭也不容半點松懈，這也將分散美團的精力。
無論美團還是餓了麽，雖然擁有豐富的商家資源，但重疊、交叉現象很明顯，若真正火力全開搶佔供應鏈市場，必將又是一場難分伯仲的廝殺。
結語
嚴格意義上來說，要搭建閉環的生態鏈，必須要擁有巨大的流量和資金投入。
生態鏈形成閉環的首要條件，就是持續不停的流量。只有持續的流量，才能帶動整個生態鏈閉環滾動，不至於在某一個環節斷開連接。
而靠平台起家的美團，最不缺的就是流量，從這一點來看，打造生態鏈閉環對於美團來說是輕而易舉的。
但實際上，由於依賴重度運營，美團常年缺錢。誕生九年至今，美團雖然已經成長為千億級別的獨角獸，但始終無法擺脫虧損，除去外賣一枝獨秀，漫長的戰線讓美團在多個戰場不停地分散資源和資金，被迫陷入到一個大而不強的漩渦裡。
如今，ToB戰場上已硝煙四起，劍拔弩張，美團和阿里都已經各自扛起了武器，布置好陣地，等待著決定戰局的那一刻到來。
部分數據與素材參考：
全天候科技：《美團“互聯網下半場”的籌碼：豪賭B端業務》；接招：《美團PK美菜：鐵軍遇上鐵軍》
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