“賭贏”世界杯 華帝潘葉江遇“陣痛”
新京報
華帝“世界杯退款”行銷成功，卻引發經銷商“壓貨危機”，潘葉江上位後的華帝遭遇轉型難題
一場世界杯借勢行銷，一個“失聯”的北京經銷商，令華帝和董事長潘葉江走向輿論浪尖。
根據華帝最新“退款”聲明，截至7月29日12時，公司線上預估返卡金額完成率為89.6%，線下完成退款比例為78.1%。世界杯行銷事件似接近尾聲，但此次風波並沒收尾。一度被傳“失聯”的華帝京津區域經銷商雖然已經現身，但“停擺”的京津消費市場尚未完全恢復，經銷商公司員工欠薪問題仍懸而未決，最新進展是，經銷商公司員工的勞動仲裁申請已獲受理。華帝方面7月30日回復新京報記者稱，目前企業和經銷商已在溝通解決過程中。
複盤經銷商“停擺”事件，當事經銷商稱華帝當下激進的業績導向令其困擾。3年前“上位”的潘葉江崇拜拿破侖，管理中言語不多但行事大膽且不拘一格，行銷不走尋常路，2016年更喊出“5年做行業第一”。在其治下，華帝近年來業績數據呈現增長趨勢，但隨著此次危機的集中爆發，公司經營的問題也更加明晰地顯露出來，如何把控企業發展速度、理順總部與經銷商之間的關係等等，都是其面臨的挑戰。
大膽賭局
潘葉江“賭”大了？
“法國隊贏了，華帝慌了，潘葉江睡不著了。”世界杯決賽開賽前幾天，有網友在網絡上發出了這條略帶調侃的感歎。幾天后，法國隊果然奪冠。
一位接近華帝的人士告訴新京報記者，“他們內部現在高度緊張，覺得這兩個月遇到了別的企業幾十年遇不到的事。”
作為今年世界杯法國隊讚助商，潘葉江操盤下的華帝5月推出“奪冠套餐”，打出“法國隊奪冠華帝退全款”的口號借勢行銷，這個被廣泛關注的世界杯行銷經典案例，卻出現線下退款遇阻的情況；無獨有偶，華帝第二大經銷商在此期間被曝出資金鏈斷裂，倉庫被封，京津市場“停擺”。雙重因素疊加，華帝陷入經營風波。
操刀此次行銷的之外創意公司首席創新官鄭大明曾提及，活動難點是風控，但認為“奪冠套餐”產品選擇有限，銷售額佔比較低，即使退全款，經銷商也完全承擔得起。
一位業內人士表示，其實不止一家企業拿到“法國奪冠退全款”行銷策劃方案，但只有華帝賭了，並且賭對了，成為世界杯行銷史上“以7900萬成本撬動10億銷售的經典案例”。
華帝股份此前公告顯示，線上退款責任由公司總部承擔，線下由銷售區域經銷商承擔。根據華帝最新聲明，截至7月29日12時，公司線上已返卡金額2599萬元，預估完成率為89.6%；線下完成退款金額約3604萬元，比例為78.1%，由此可推算線上銷售額約為2900萬元，線下約為4614萬元，總計7514萬元。
關於世界杯行銷，一度被傳“失聯”的華帝京津區域經銷商王偉對新京報記者說，“不敢重點推，怕虧太多負擔不起。他們內部高管還有人建議我們去澳門買一下博彩，可以對衝。”他稱，“要是公司的促銷是以賭博的形式，是令人害怕的。”
此次經銷商風波，是因為潘葉江“賭”大了嗎？
行銷高手
辦公室擺著拿破侖的“創二代”
在潘葉江辦公室顯眼處，擺著一尊拿破侖雕像，年輕的拿破侖手指向高山，身騎烈馬神情堅毅。據說，當年拿破侖對歷史細節作出修改，將普通軍大衣改成鬥篷，以渲染其“英雄的氣概和史詩般的遠征”。與拿破侖一樣，潘葉江在進入華帝後也逐漸展露出野心，並一路伴隨爭議。
現年40歲的潘葉江3年前執掌華帝後便啟動大刀闊斧的改革，為擺脫品牌老化的形象，一系列跨界行銷“亂花漸欲迷人眼”：3年前甚至沒有品牌代言人的華帝，如今與雜誌《時尚芭莎》合作打造“智尚生活新標準”，電影《變形金剛5》中，華帝灶具變形成一個迷你機器人……
一個反覆被外界引用的對比是，華帝近年來每年逾十億的銷售費用是可以應對此次行銷花費的。此外，今年讚助比利時隊的長虹美菱、讚助阿根廷隊的萬和也推出了類似行銷，以前者為例，活動為“進八強打八折，進決賽打五折，奪冠免單”，其中對“奪冠免單”給出的解釋是，無論用戶通過何種方式付款，統統原封不動返還。
在鄭大明看來，“退全款”仍算是一個大膽的決定，“我們經常能想出這樣的創意，不過很多時候客戶並不會接受……（華帝）整個公司文化雄心勃勃。”他還提到，退款活動延期3天這個“很敢”的舉動，是華帝高層做出的決定。
在前述接近華帝的人士看來，不同於父親潘權枝等華帝創始人成長於物質匱乏的年代，“創二代”潘葉江把錢看得不那麽重，所以他在挑選合作的機構還有明星等方面特別不怕花錢。“他讚助法國隊一事就體現了他的風格。他一直反對傳統行銷方式，比如做一個廣告片，認為這樣沒有意義，要做就做與眾不同，別人沒做過的。不走尋常路。但就目前趨勢來看，無論是華帝的產品力還是品牌力都有很大的提升太空。”
潘葉江這樣一位行銷行家，在華帝內部員工眼中卻是一位“言語不多”的人。前述人士也提到，操著一口中山口音國語的潘葉江，“不太善於表達，國語說得也不好”。此前華帝學院一次幾分鐘分享會上，新京報記者注意到，不同於一些企業家侃侃而談，身形偏瘦的潘葉江幾乎全程念PPT，偶用眼神與聽者互動。
但他在PPT裡提到了“巔峰精神”。
二代奪權
步步為營，造勢“上位”
潘葉江在華帝的“上位史”可謂步步為營。
1992年，中山人黃文枝、鄧新華、潘權枝、黃啟均、李家康、關錫源、楊建輝聯手創辦中山華帝燃具有限公司。七人股權平等，被業內稱為“華帝七君子”。
由於華帝“七君子”曾彼此約定“不許親戚進廠”，潘葉江22歲在中山創辦優加電器，做小家電代工起步。後來，優加電器與潘氏家族的另一家公司“百得廚衛”合並，成立百得集團，潘葉江任百得董事長。
隨著創始人團隊步入退休年齡，接班人問題浮現，“創二代”潘葉江進入他們的視野。
2012年12月，華帝打破原約定，全資收購百得廚衛，完成收購後，潘氏家族的奮進投資以14.6%的股權躍升為華帝第二大股東，加上潘權枝持有7%的華帝原第一大股東“九洲投資”股權和直接持有華帝2.48%的股權，潘氏家族成為華帝的真正控制方，潘葉江出任華帝副董事長。
“七君子”此前各佔10%的股權平衡局面開始打破。
前董事長黃文枝曾對媒體表示，大家早就選定潘葉江當接班人。
據《中國企業報》報導，黃文枝支持潘葉江的前提是“人退股不退”，仍保留“九洲投資”作為潘氏家族的製衡。
不過，潘葉江迅速鞏固對華帝的控制後就出手了。先是2015年10月潘氏家族聯名提議召開董事會，以“業績下滑”為由公開罷免了董事長黃文枝。
隨後潘垣枝取代了黃文枝支持的區迪江任總裁，後又借勢解散了“九洲投資”。潘葉江徹底擺脫了“七君子”對華帝股份的影響。
2016年，黃文枝等部分“七君子”成員曾為此起訴華帝股份，但以敗訴告終。
此次股權之爭落幕後，潘葉江曾陷入“開倒車”的質疑，例如，華帝創始人之一李家康認為，“這種做法太激進，完全置華帝過去20年以來實行的‘所有權和經營權’兩權分離文化不顧，將華帝變成了家族化管控家庭化治理，這是公司現代化治理的倒退。”
也有聲音認為，此舉打破了製約華帝企業發展的治理結構瓶頸。
家電專家劉步塵告訴新京報記者，長期以來，製約華帝股份發展的最大障礙是股權分散帶來的公司治理結構不合理，表面上看大家一團和氣，但決策效率低下，難以適應日益激烈的市場形勢。
潘葉江2015年曾就如何保持民主決策作出回應，“我們是家族控股，但不是家族控制，華帝一直持開放態度，來治理公司。”潘葉江上台後在華帝成立了七人決策委員會，他說，除了他和叔叔，華帝的高管層沒有變化。
快速掌權後的潘葉江更加不掩飾自己的野心，在他看來，“求乎其上得乎其中，求乎其中得乎其下”，要做一個領袖型企業，華帝必須朝著全球頂尖級廚電企業的方向進行改造。
目標躍進
“業績導向”下，經銷商出現“停擺”
話不多的潘葉江行事大膽，野心勃勃，從進入華帝到完成掌權不到3年，掌舵後訂立的目標更以加速度推進：2016年，提出“3年做到100億（營收和市值），5年做行業第一”；2017年，提出營業增長38%，利潤增長60%；到2018年，業績目標已定為增長65%，利潤增長目標為100%。
用他自己的話說，要強化“數字說話、業績導向”，因為沒有效率難以應付目前的競爭。“轉型就是與時間賽跑”。
華帝股份市值現已超過百億，其2017年財報顯示，實現營收57.3億元，同比增長30.39%，淨利潤同比增長55.6%。不過，近半個月以來，華帝股價已下跌近13%。
潘葉江發力“與時間賽跑”，華帝近年來業績數據呈現增長趨勢，但有經銷商對此存不同的看法。從1992年華帝創立就成為其經銷商的王偉覺得，2015年以後管理確有變化，“有一種可能，心太急了，想一口吃個胖子。”
王偉給出的一種說法是，經銷商“停擺”事件惡化的直接原因就是華帝如今激進的業績導向：雖然華帝在年報中稱採用“先款後貨”的結算方式，但王偉稱，上市公司為了完成業績，曾提議把今年一季度的貨物先提走，暫不用給錢，不過4月份貨還沒完全入倉華帝就開始要錢，且協商延期期間按年6%利息計算，若再晚就按一天1%收滯納金，以至於後期資金越來越緊張，最終倉庫被封，京津市場“癱瘓”。
填鴨式壓貨本是不少廚電公司的打法，王偉稱，華帝之所以近兩個月內密集催账是因為要保證半年報數據好看。
對於王偉的一系列說法，華帝方面30日在回復新京報記者時未具體說明，其稱，“目前企業和經銷商已經在溝通解決過程中，為積極推動企業和經銷商雙方平穩快速解決相關問題，更好地保護經銷商員工和消費者權益，此時接受採訪不利於問題的解決。”
矛盾重重
與經銷商矛盾在接班時已埋下
潘葉江與經銷商的矛盾，是今次引爆兩個事件的關鍵。
王偉多次強調了與總部關係的變化，“以前資金緊張（向總部）借款時都沒出現過收利息的情況”。《中國企業報》2015年援引的一位經銷商的話也曾提及，“（兩個月前）我們根據一線市場的經營情況向當時的董事長和總裁提出一份求助方案，至今未獲回復。這在以前是根本不可能的事情。”
經銷商們口中的“以前”是潘葉江上台之前的華帝“七君子”時代。創始人之一黃啟均曾在《華帝之道》一書中特別強調了企業的“利益共同體”文化，這既是“七君子”之間關係，也是公司與經銷商之間關係。1994年以來，華帝一直采取獨家代理經銷管理模式。
王偉稱，現在“完全是生意人了，沒有了原來那種利益共同體的精神，沒把經銷商當一家人”。“為什麽全國經銷商現在大面積存貨？這方面可以解釋，他（華帝）全是經銷商，他很不安全，他在找安全感，套牢經銷商。”
對於二者的矛盾，華帝此前給出的解釋是，近兩年該客戶不能有效跟隨公司經營戰略的轉型，未能及時調整市場策略，導致經營壓力巨大。值得一提的是，王偉下屬提供的一條發給潘葉江的簡訊中有一句話是，“王偉大錯在先，但股份高層處理這件事感覺很不負責任。”該簡訊未獲對方回復，對於其中提到的“大錯”，王偉方面除了表示“錯信”無其他回應。
潘葉江與部分區域經銷商的矛盾早在其上台前就有跡可循。
2015年，潘葉江接班問題引發華帝內 鬥，華帝曾分裂為兩大陣營，一派為潘氏家族，一派為前董事長黃文枝和部分區域經銷商。當時內 鬥的一個關鍵時間節點是，潘葉江擬注銷由七位創始人共同持股成立的“九洲投資”，部分區域經銷商自發組成“華帝（代理商）命運共同體”，兩度公開發聲，反對解散，稱將破壞“利益共同體文化”。王偉表示自己是“共同體”的一員，大約有七成經銷商加入。
經銷商團隊的加入，令原本存在於創始人與接班人之間的矛盾更加複雜化，被視為當時導致公司業績下滑的“不穩定因素”。矛盾最為激化的2015年第三季度，華帝營收、利潤總額和淨利潤分別同比下降12.06%、25.66%和26.37%。
變革陣痛
管道改革，華帝的轉型之痛
此次風波之中，集團和經銷商二者間的矛盾進一步暴露了華帝更深層次的經營弊端。
獨家代理經銷管理模式曾令華帝快速擴張，但一直存有隱患：華帝方面，總部對經銷體系的管控能力有限，但又不得不依賴線下管道；2017年財報數據顯示，線下管道營收佔總營收的61.7%，遠高於電商管道的22.4%。
經銷商方面，有知情人士曾提及，華帝的代理模式是以提貨作為銷售依據，經銷商憑借提貨單從銀行借款，當貨品售出得以回款後再將借款返還銀行，這種模式將滯銷風險轉嫁給了經銷商。兩者步調很難協調。
一位消費者在微博上抱怨華帝售後時就提到，“拖延了一個星期才來安裝，而且不是專門的售後服務人員而是品牌代理店的人，一直在說網購不好，以後售後會很麻煩。”
潘葉江近來的動作已有調整的意味。雖然其仍強調“堅持經銷商代理製不動搖”，但興建旗艦店、更新標準店、繼續管道下沉以及提升電商供應鏈體系效率等動作，都似有引導管道扁平化落地的考量。在一些業內人士看來，潘葉江這一系列動作是順應了行業的發展趨勢。
管理方式變革中的內部衝突難以避免，或許潘葉江和經銷商都在承受變革的陣痛，但對於由此引發的京津市場“停擺”、經銷商員工被欠薪等情形，一位經銷商公司內部人士稱，“潘總年輕，也不能說他錯了，但年輕人心太急，欠火候，兩件事處理都不到位。”
2016年，潘葉江提出“3年做到100億（營收和市值），5年做行業第一”；2017年，潘葉江提出營業增長38%，利潤增長60%；2018年，業績增長目標已定為65%，利潤增長目標為100%。
新京報記者 江波 陳維城 實習生 遊佳穎
責任編輯：孫劍嵩
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