文/劉怡君
近日，兩家常年王不見王的汽車巨頭宣布戀情——奔馳母公司戴姆勒集團和寶馬集團計劃合並各自的汽車共享業務，向在線的移動出行公司發起挑戰。
這次喊出“顛覆萬歲”的是傳統企業，被下戰書的則是年少的Uber和滴滴。
不必驚訝，一場沒有初創企業參與的顛覆大潮正在全球範圍內掀起——這一結論來自IBM全球商業價值研究院的最新調研。在採訪了來自112個國家或地區的12854位企業最高管理者（包括來自中國20多個行業的1709位高管）後，IBM發現，這撥商業新變革的主力軍，進攻的步伐卻各不相同：
1.重塑者（佔受訪企業總數的 27%）。在過去的三年中，他們的收入增長和盈利能力均優於同行，並在數字化創新方面處於領先地位。
2.實踐者 (佔受訪企業總數的37%)。它們尚不具備實現自己的雄心壯志所需的能力，但半數以上的實踐者正計劃在未來幾年啟動新的業務模式。
3.渴望者（佔受訪企業總數的36%）。無論是在數字化之旅中所處的階段，還是在快速抓住新機遇的能力方面，它們都還有很長的路要走。
最終，在這場反擊戰中能有多少傳統企業佔得先機，得看實踐者多大程度上能跟緊重塑者的腳步。
大部分個性化服務：仍是空口號
調研顯示，儘管傳統企業正在努力實現個性化的客戶服務，但是客戶動機與管理層理解之間的脫節依然存在。很多自我感覺良好的企業中，依然有大量公司未能準確識別客戶需求，導致客戶體驗偏離，造成客戶流失。因此，在實現個性化時採用隨意的方法，可能比無動於衷更加可怕。
相反，重塑者之所以業績優秀，在於它們大多能洞察出新的客戶需求或者未得到滿足的客戶需求。
無印良品每月向客戶征集數千種產品創意和改進建議，並據此製作產品，已經有數十年了。現在，它的項目團隊還會定期面向龐大在線用戶群征集新品創意，並在此基礎上進行開發。據IBM一份家具銷售調研結果，相較於設計師單獨創造的產品，由用戶參與創造的無印良品產品的銷售收入要高出三倍。
而物流領域的全球市場領軍企業DHL，已經攜手客戶開展了6000多個共創項目，其中包括正在德國進行測試的無人機快遞服務 Parcelcopter、攜手沃爾沃打造的專屬服務——將包裹投遞到沃爾沃車主停放的車輛內。
這種共創社區，其目標並不僅僅是開發暢銷的產品和個性化的服務，而是充分發掘企業員工和生態夥伴的潛能，建立出高水準的信任文化。最終，社區中骨乾影響者會轉化成為品牌擁護者，將信任傳播到社區以外的地方，比絕大多數廣告都有效得多。
此外，65%的重塑者表示，他們創建了詳細的客戶體驗之旅路線圖進行日常分析，相比之下僅有45%的實踐者這樣做，這也是兩類群體客戶能力差距的原因之一。
最賺錢的平台模式關鍵詞：捨得
平台模式所創造的高業績、高利潤、高估值正引得眾多傳統企業跟風，每一家公司內心都希望自己能夠成為亞馬遜和阿里巴巴。但是，對於許多實踐者和渴望者而言，最艱難的挑戰是將競爭對手融入自己的價值主張之中。迄今為止，它們與重塑者的主要差距在於對待競爭對手的態度——聯合競爭對手的平台運營者，比普通的平台構建者多出37%。
加拿大六家主要銀行——蒙特利爾銀行、加拿大帝國商業銀行、德信集團、加拿大皇家銀行、豐業銀行和道明銀行本長期處於競爭關係，但如今它們正在區塊鏈平台上共同建立數字身份驗證服務。在此過程中，客戶可以通過移動應用輕鬆完成操作，銀行向參與平台的供應商收取交易手續費，供應商則通過該平台節省了處理新客戶的時間和成本，而每家銀行都要為遵守“了解客戶”法規共享客戶資源。
通用汽車正在試圖跨界，反過來為商界的新興力量提供補充功能。一些用戶想要從事網約車行業，卻缺少一輛必要的交通運輸工具，於是通用汽車推出了Maven Gig平台，提供短期全險電動車租賃服務。目前，此項業務已經Uber、Lyft、GrubHub、Instacart和Roadie等網約車公司建立了深厚的聯繫。另外，Maven Gig還幫助EVgo構建充電基礎設施，以換取EVgo為Maven Gig用戶提供免費的充電服務。
IBM認為，倘若平台運營者獨享平台創造的所有價值，它會無法囤積數據、發掘洞察。相反，只有將數據源源不斷地提供給平台參與者，平台運營者才能持續改進績效，在平台上站穩腳跟。同時，大多數平台運營者還需放棄一定程度的客戶控制權，邀請客戶參與評估、評價或共同創造新產品和新服務，這都是傳統企業必須要克服的慣性思維。
最難的一道關卡：放手員工
長久以來，管理學家一直不懈探索，尋找管控員工更有效的途徑。目前，在實踐者和渴望者的公司裡，工人依然是一個個“齒輪”，在以看似“最有效的方式”執行所有任務。而重塑者之所以能夠突出競爭重圍，並非依靠天賦異秉的直覺來預測未來，而是依賴團隊知識及運營模式。
75%的重塑者已經在積極征求員工意見，開發新的管理方法，相比之下僅有54%的實踐者和38%的渴望者表達了同樣的願望。後者逐漸發現，中層管理人員已經成為公司目標的絆腳石，但他們無能為力。僅有1/4的重塑者因官僚主義受到困擾，這是因為，73%的重塑者都建立了有效的運營架構，通過快速實驗加快業務探索步伐。
例如，當海爾決定研發新款三門冰箱時，首先會邀請員工提交有關如何長官自主經營體的業務計劃書。確立“小微主”之後，由他負責聘用團隊成員、確定員工薪資、制定費用和獎金等規則。每個小微團隊平均10到20名員工，包含行銷、設計和製造人員，團隊作為完全獨立的運營部門開展工作，自負盈虧。海爾曾在不到兩年的時間裡，將在冊員工總數由86000人縮減至64995人，其中被清洗掉的大部分是中層長官者，剩下的中層則變身為“平台主” ，確保“小微”能獲得所需的資源和指導。
在這場傳統企業的反擊戰中，實踐者和渴望者還有一段距離，而其步伐滯後的深層原因並不是技術和模式，而是組織慣性和企業文化。
對此，日本索尼公司總裁兼首席執行官平井一夫表示：“變革並不會自動出現，而是在人類的推動下產生。”加拿大Mortgage and Housing Corporation的首席執行官Evan Siddall則直接指出，企業躋身重塑者陣營的關鍵是“放手讓員工創造奇跡，不要妨礙他們做事。”
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