薛洪言：拚多多的生命力如何維持

　　文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 薛洪言

　　3年3.4億用戶的增長神話、IPO當日40%的漲幅、平台上廣泛的傍名牌現象引發輿論發酵……集多個熱點話題於一身的拚多多，一時成了各方關注的焦點。關於拚多多這個電商新貴，市場對其崛起邏輯和未來前景多有爭論，下面匯報一下我的個人觀察。

　　拚多多崛起的內在邏輯

　　在不同的觀察者眼中，拚多多呈現出了迥然不同的樣子。在招股說明書中，拚多多將自己定義為“新電商”，並在多處強調“高性價比的商品和有趣、互動的購物體驗是其高速增長的關鍵”，同時，也對微信和QQ表示了感謝，感謝其為拚多多的拚團模式提供了社交網絡基礎。

　　不過，這些不足以解釋拚多多在短短數年內爆發出的驚人能量。一方面，高性價比的商品和拚團模式並非其獨家秘笈，淘寶的聚劃算、蘇寧易購的大聚惠，均可劃歸此類；另一方面，騰訊的流量一直在那裡，“親兒子”易迅一樣難免賣身的命運。 

　　拚多多的成功，離不開趨勢和風口的助力。在招股說明書中，拚多多還提到了低線城市消費勢力（spending power in lower-tier cities）的崛起和數量龐大的小微企業對電子商務的迫切意願。這些四五線城市和縣域地區中低收入人口釋放的消費需求，恰恰為小微製造企業的產能供給帶來了機會，誰能將供需雙方連接起來，誰就能站在風口之上。

　　其實，各大綜合電商早已發力農村電商業務，只是對於縣域地區的低收入群體而言，APP內購物依然存在著較高的學習門檻，品牌商的正品價格也部分抑製了用戶的消費欲望。而拚多多則借助微信社交平台，以低價拚團模式切入這個市場，這部分客戶既能熟練操作微信，也容易被低價商品所吸引，自然容易成為拚多多的用戶。站在了風口之上，也就有了後來的增長神話。

　　拚多多崛起的內在邏輯

　　在不同的觀察者眼中，拚多多呈現出了迥然不同的樣子。在招股說明書中，拚多多將自己定義為“新電商”，並在多處強調“高性價比的商品和有趣、互動的購物體驗是其高速增長的關鍵”，同時，也對微信和QQ表示了感謝，感謝其為拚多多的拚團模式提供了社交網絡基礎。

　　當然，到了一定階段，市場推廣在拚多多崛起過程中也發揮了巨大作用。2016年，拚多多的銷售和行銷費用僅為1.69億元，在營收中佔比33.5%；2017年升至13.45億元，營收佔比達到77.1%；2018年1季度為12.17億元，營收佔比高達87.9%。

　　具體來看，2017年3季度起，拚多多開始加大銷售與市場費用投入，且投放力度越來越大，到2018年1季度便達到12.17億元，同比增加11.43億元，其中，品牌推廣支出同比增加5.76億元，促銷和優惠券費用同比增加5.49億元，員工和其他費用同比增加1860萬元。

　　從活躍用戶和GMV的增長數據看，高額的市場費用投入取得了明顯的成效，2017Q3-2018Q2期間，拚多多活躍用戶3.44億，同比增長244%；GMV為2621億元，同比增長582.55%。

　　“高性價比”模式背後的隱憂

　　過去的成績已成為過去，市場更關心拚多多的未來。作為一家電商平台，無論是騰訊的流量扶持還是有趣的拚團玩法都只是助力，拚多多長期增長的根基仍然要回歸到商品層面，即高性價比的商品。

　　其實，歷次大的零售模式創新，基本都是沿著購物體驗的提升展開的，而價格無疑是最重要的一個維度，無論是超市還是電商平台，低價才是其顛覆原有業態的核心競爭力。隻不過，當零售業態發展到電子商務這一階段時，先是通過消滅中間環節實現一波降價，繼而通過消滅平台自身的盈利太空繼續降價，接下來，當價格戰驅動商品價格水準接近成本線時，價格武器便失靈了。

　　拚多多於2015年成立時，電商平台的紅海大戰已經持續數年，主流的商品並無太大的降價太空，不需要拚多多來一輪價格革命。同時，即便比價格，幾大綜合電商憑借其規模效應和強大的供應鏈控制力，也更容易拿到低價格的商品供應。

　　那麽，拚多多的低價優勢又是怎麽來的呢？

　　2017年上半年之前，拚多多經營著自營產品線“拚好貨”，靠巨額補貼獲得價格優勢。

　　數據顯示，2016年拚多多實現營業收入5.04億元，經營成本5.78億元，經營毛利為-7300萬元，此外，各項經營性支出2.13億元，當年實現淨虧損3.22億元。2017年3季度起，拚多多放棄了自營業務線“拚好貨”全面轉型平台模式，經營毛利開始由負轉正，2017年3季度實現毛利2.36億元，4季度實現毛利8.05億元，2018年1季度達到10.66億元。不過，受同期銷售和市場費用支出大幅增長的影響，經營層面一直未能實現盈利，2018年1季度經營虧損達2.53億元。

　　以負毛利為代價獲得價格優勢的策略僅可用於自營業務，拚多多轉型開放平台模式後，平台是如何持續獲得價格優勢的呢？答案的一部分在於持續的補貼和優惠券；答案的另一部分或許就在“小米新品、創維先鋒、康帥傅、雷碧、七匹狠”上，即借助“傍名牌”實現相對於名牌商品的再次降價。

　　問題也恰恰出現在這裡。

　　平台上廣泛存在的傍名牌現象引發了廣泛的輿論關注和壓力，不過，對於拚多多而言，這並非一場單純的輿論危機，更關係到平台經營的根基是否牢靠的大問題。

　　低收入群體固然容易被低價商品吸引，但作為消費者，追求的永遠是質優價廉，質在價前。賣家的傍名牌嚴重損害了消費者體驗，中長期來看，若平台不能有效解決傍名牌問題，消費者遲早要流失；而問題是，平台若根治了這個現象，持續的低價優勢又從哪裡來呢？

　　能否解決這個悖論，一定意義上決定了拚多多的長期生命力所在。

　　不是展望的展望

　　好在，拚多多已經足夠大，大到可以利用規模優勢吸引品牌商的入駐並獲得較低的價格，大到可以利用銷售大數據進行針對性的商品定製和銷售優化，大到可以基於用戶畫像進行更精準的商品推薦。這些，都是拚多多與過去告別、真正為用戶提供質優價廉商品的底氣所在。

　　這麽看，未來，依舊可以是光明的，不是麽？

　　在寫這篇文章的過程中，我專門下載了拚多多的APP進行體驗，發現了拚多多崛起的另一個秘密：極致的拚團體驗。

　　與其他綜合電商APP相比，為了提供優質的拚團體驗，降低社交裂變過程中的摩擦，拚多多捨棄了獨立的账戶體系（微信一鍵登錄，免注冊）、捨棄了自己的支付工具、也捨棄了布局金融業務的野心，堅守“動態和互動式的購物體驗”定位，最終呈現出來的，是一個極致的拚團工具，一款運行在社交軟體上的小程式。

　　有舍才有得，我想，這也是拚多多帶給市場的一個正面啟發意義。

　　(本文作者介紹：蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任、高級研究員。)