從來客數、客單價到複購率、顧客價值，零售行銷邏輯的變化

長期以來支撐零售商業模式的核心是：銷售=來客數*客單價。

也就是零售關注的重點有兩點：來客數、客單價。

（一）

長期以來零售企業是非常重視來客數這一重要指標的。有的企業甚至把這一指標納入到企業的KPI考核。

推動來客數增長的主要手段是商品+服務+企業品牌。

長期以來，零售企業一直把商品作為影響顧客到店的主要手段。一直到今天，很多企業還是這種思維。企業致力於品類管理，打造有特色的商品體系去有效影響顧客。

為了有效影響顧客到店，企業還通過服務+企業品牌信譽，增強對顧客的影響。最典型的是胖東來和香江百貨。這兩家企業都創造了極致的服務體系，並且是一般企業很難模仿的服務體系。胖東來、香江百貨的服務和在當地市場的品牌影響確實是達到一個非常高的水準。

但目前的現實是，零售店的來客數在持續下滑。最近看到第三隻眼看零售報導香江百貨總經理夏志秋的分析觀點：認同實體店平均客流下降5%-10%的說法。

包括家樂福、沃爾瑪也在面臨相同的問題。近日看到商業觀察家報導的有關家樂福的情況，據家樂福中國區副總裁兼首席行銷官余瑩分析：過去5年，家樂福流失了50%的流量。50%的流量不等於50%的銷售，但是流量確實降了50個百分點。流失的原因：主要是部分顧客從周活降到了月活。還有部分，可能在十個點左右，這些人都不來家樂福了，可能就去電商消費了。

也就是說，按照原來的零售理念，通過不斷完善品類管理，不斷打造商品優勢，並且不斷創造如此高水準的服務體系和品牌影響，但是依然還會出現來客數的下滑。

所以，來客數下滑是一個大的市場環境，這是在當前中國零售市場環境下必然發生的一個趨勢性的問題。

造成下滑的因素很多，從客觀上講，店越來越多，新的零售形式越來越多，新店、新形式必然要瓜分老店的客流。從我的觀察，這十幾年來，僅線下門市至少數量增加100倍以上。尚不論線上、社群這些新的零售模式也在不斷切分傳統零售市場份額。

所以，來客數的問題是當前零售企業必須要高度重視、認真對待的一個重要問題。

（二）

在傳統的零售模式中，提升客單價是企業提升業績的另一主要手段。

提升客單價的主要手段是通過商品和行銷。主要有兩大策略：一是提升購物籃單品數量，二是提升品單價。

提升購物籃數量的主要手段是增加門市的商品豐富度，再是提升商品關聯度，再是用促銷的手段去激勵顧客購買。提升品單價的主要手段，拉高價格帶、捆綁、整箱等一些手段。

傳統零售特別是大賣場關注的是顧客的周期性消費，譬如比較典型的是大賣場，期望的顧客到店頻次目標是每周一次，百貨店更長一點，便利店更短一點，期望能達到每周到店二次、或三次。用現在的互聯網電商語言叫周活。

但是目前的強調周活的傳統零售理念在面臨新的挑戰。

從簡單的理解，只有顧客到店，不論是以何種方式到店，是線下還是線上方式，零售店才會有機會。也就是說到店頻次是決定零售業績的更主要要素。

傳統零售的經營理念，客單價理念與到店頻次是有衝突的。從某些方面分析，客單價提高相對就會減少顧客的到店頻次。以往的客單價理念指導下，零售特別重視客單價指標，一般企業都是想從客單價一端去解決問題。特別是這兩年，一些零售企業面對來客數的下滑，把著力點放在了提升客單價一端。近兩年看到一些行業數據，大多企業來客數普遍下滑，但是客單價大多都有不同程度的增長。

所以當前環境下，零售企業需要對客單價指標的管理做出客觀的分析，合理的客單價提升是一種非常有價值的行銷策略表現，但是如果走向反面可能會帶來適得其反的效果。

最早明確提出放棄客單價理論的是盒馬。17年上半年看到侯毅總第一次公開解讀盒馬模式時其中一條非常重要的模式變革就是盒馬放棄了客單價理論。

看到有關盒馬的做法，盒馬不是不關注客單價，而是不片面追求高客單價，是放棄了讓顧客囤貨式購買的行銷模式，變成了隨吃隨用，一頓正好，下次再買。

所以盒馬推出了面對三口之家正好一頓喝完的牛奶包裝，推出了三支裝的蘋果，等等這樣的一些品單價組合的商品系列。

在這背後體現了兩大行銷策略：

一是新鮮，一頓吃完最新鮮，正好新鮮。這個行銷理念的轉變非常重要。如果能夠讓目標顧客接受的話，可以產生非常強的影響力。

二是代表的是行銷邏輯的變革。盒馬想顛覆傳統大賣場顧客周活的局面，由周活變成日活，甚至想變成日三活，也就是期望顧客每天能有三次與盒馬發生關係的機會。

尼爾森曾經有數據顯示：顧客的最終購買，目的性購買不到30%，其他70%的購買是由於衝動購買造成的。

因此，更多的創造顧客的目的性購買的機會才能帶來更重要的行銷價值。由周活變成日活那絕對是行銷的重大變革，如果能達到盒馬所期望的日三活，也就是實現目標顧客三次到店（包括線上）的機會那確實是了不得。

當然，支撐盒馬期望實現日三活的基礎是他的全管道，線上+線下，三十分鐘到家。也就是它能夠實現目標用戶連接，可以實時觸達目標用戶，可以用這個種鏈接方式完成用戶服務。

在這方面，傳統零售手段、模式確實存在問題了。在當前的時代每周到店一次確實不行了。家樂福的周活變成了月活已經證明了這一問題的嚴重了。並且，目前絕對不是家樂福一家的問題，而是所有零售企業都已經面臨的問題。便利店可能會好一點，因為便利店以往的到店頻次就要比其他零售業態高一點。

（三）

所以在目前環境下，是一個整體零售理念變革的時代。

從前面和大家所分析的情況看，目前確實需要零售變革的是理念。從目前家樂福、香江百貨的現實變化看，零售業需要深度變革的是理念。

當前需要企業看清的是：來客數的下滑是持續的。絕對不是短期的。包括目前如此瘋狂的開店，包括購物中心，越開越大，甚至購物中心都變成了門對門的競爭關係（上海華潤萬象城、愛琴海購物公園兩個幾萬、十幾萬體量的購物中心對門而開）。小店動輒萬店，甚至百萬店。

並且面對當前的新環境，以往的到店頻次理念，客單價理念都在面臨新的挑戰。

一周一次肯定不行了。一周一次的顧客肯定就會變成不是你的顧客了，必然就會有可能被別人搶走。傳統的客單價理念也需要變革了，囤貨時代已經過去，需要轉換新的行銷理念。

當前行銷的核心是如何有效激活顧客，顧客的活躍度是企業必須要高度關注的。企業只有有效激活顧客，不斷提升顧客的活躍度，才能保持企業的健康運行。如果不能有效激活顧客那麽最終的結果是非常麻煩的。

在目前的零售市場環境下，企業已經不能靠不斷拉新維持企業的運行。因為店越來越多，你已經拉不到那麽多的新人了，並且即便是你不斷的拉新，但不能有效激活這樣的行銷策略也是不能適應當前的市場環境。

當前行銷的重點是理念轉變。目前迫切需要由以往關注的到店顧客、客單價的模式轉變為激活顧客。

零售一直是以關注顧客為經營的中心。但是不同的市場環境，企業需要轉變新的行銷理念。

當前，企業需要從激活顧客，有效解決目標顧客的複購率，有效從挖掘目標顧客價值一端去轉變新的行銷模式。這是當前提升業績，轉變模式的重點。

這是零售理念的重大變革。需要重構一套全新的零售模式。他會涉及到商品體系、運營體系、組織體系、考核體系等一些的變化。

但是這個變革是必須要做出的。不變肯定是不行的。盒馬已經在變了，電商已經是這樣的鏈接與激活的模式，未來還會有更多的企業走入這樣的模式。

所以企業必須要快速適應環境的變化，實時變革企業的經營理念。