昨天盒馬鮮生與萬科、華潤物業科技等十多家地產商、物業方達成戰略合作，這是它繼去年3月份與13家全國性商業地產（新城、恆大、融創等）合作簽約後，再次吸納線下盟友。其意圖已不必贅述。
2017年7月時，盒馬在全國有17家店，當時還在跑模式、試錯；去年3月那次簽約前增長到36家，8個月新增了19家，平均13天一家新店；去年年底時門市數是109家，9個月新增73家，平均不到4天一家新店。速度的提升顯然與地產商有關，後者也需要零售新物種來引流，調整客群結構，扭轉頹勢。
從國內外零售變革趨勢看，“圈層化消費”或者叫“圈層化社區”越來越明顯。比如國內的蘇寧與碧桂園聯手，在社區中快速複製蘇寧小店；在美國，亞馬遜在並購Whole Foods、並外接配送後，又打算最快在今年自建超市，以應對沃爾瑪的配送服務。其共同點是，消費者觸達商品的路徑變短了，以前對於大賣場的部分需求，將被更加細碎的業態滿足。
這個趨勢下，選址和門市覆蓋率就很具決定性。在新零售初期，速度是一個重要因素，可以比對手更快進入市場，以更低的成本去獲客。
以盒馬的發源地上海為例，據查市規劃資料，主城區面積1161平方公里，外環線都算在內。不過通常意義的中心城區沒這麽大，大概面積只有660平方公里，主要指浦西的七個區。如果以3公里配送半徑為標準，單個門市覆蓋的面積是28平方公里，粗算需要24家店去“填充”中心城區。但考慮到配送員實際送貨路線不是紙面上的兩點間直線，且加上浦東、寶山等部分靠近市區的部分也在盒馬的計劃中，實際可能至少需要30-35家店去填充。
而盒馬CEO侯毅稱，今年的目標是在部分城市快速覆蓋主城區，提出了一個覆蓋率的概念。本月底，上海盒馬門市數量將達到27家，按照官方的“上海核心城區盒區房覆蓋率將接近80%”計算，盒馬對上海區域的規劃可能是35家左右。也就是說，盒馬上海樣本的快速開店複製要進入尾聲了。
目前全國這109家店基本上採用的是同一種重資產模式，且盒馬的渠道下沉計劃中似乎隻停留在二線城市，或是像昆山這種一線城市帶的衛星城，從投資收益率角度看，三線及以下城市應該不在近期計劃中。
可能想當然會認為這些地方的購買力比較差，但據我觀察一點也不弱於一二線城市，只是中高消費客群的比例較低，且更分散，如果門市數量不能在某個城市形成一定的規模化，對供應鏈成本是個考驗，仍舊回到了投資收益率上，上市公司會顧及報表。
我們來看一下Costco的門市情況，儘管它與盒馬的模式完全不同，但在SKU規模與結構、消費人群定位上還是有一定的參照價值。據其年報，截至去年年底，美國本土及波多黎各的Costco門市數是533家，五分之四為自有土地，五分之一為租賃性質。其中密度最大的是加州，一個州就有128家店，這也是全美消費力最強的區域。Costco是發展了40多年達到這個規模的。
開新店已經不是Costco的主要訴求，來源：年報
以盒馬的定位看，速度不應該是其終極追求。如果把2018年盒馬鮮明的快開店看作其1.0階段的話，今年可能會進入2.0階段。少部分一二線城市仍會保持這種快開店速度，這也是盒馬二次簽約、增加物業資源儲備的目的；所不同的是，更精細化的運作思路將被提到更高的戰略位置上，並率先在上海這類城市試水。
這個精細化的基礎體現在數據層面。我認為，盒馬的核心競爭力是流程在線化後的數據處理能力，而各種技術的目的是為了把線下行為在線化、數據化，至於配不配送、堂吃與否，都是表象，是可以被模仿的。
有一例可說明問題。沃爾瑪前不久在美國與其第三方配送商Deliv終止了合作，原因是超市門市處理在線訂單的時間太長，配送員等不及，且部分區域在線訂單太少，規模成本降不下來。其實，這根本上還是數據處理能力不強，門市接不住線上的訂單，或者員工的工作量缺乏統籌。
也就是說，新零售前端的服務完善，比如降低生鮮損耗率、增加配送到達的確定性、提高人工效率等，都是借用後台數據分析實現的。盒馬要想拓寬自身的護城河，並不是靠開店速度，而是靠對數據維度的更廣泛收集與處理。這也是互聯網公司的優勢，否則單純比開店是比不過傳統零售商的。
對數據的深入挖掘如何體現在前端？我們看到盒馬現在已經至少衍生出5種業態：盒馬鮮生（4000-6000平方米）、F2便利店、機器人餐廳、盒小馬（800平方米左右）、盒馬雲超（快消品電商，增加SKU至2萬左右）等。不同業態針對不同的客群，或者相同客群在時間上的差異需求。對數據深挖會在未來產生更多的業態，某地的消費者特點是什麽、有什麽樣的準入與限制，就因地製宜，差異化地去滿足需求。
F2便利店
換句話說，未來想覆蓋廣度與深度，單純靠盒馬鮮生這一種旗艦業態是不現實的，下沉策略需要更靈活的方式。
本質上看，盒馬全業態相對更偏重電商。盒馬給出的成熟門市坪效是一般超市的5倍左右，除了線下的客群密度外，很重要的一點是在線訂單的承載量。客單價上的差異可能並不明顯，但訂單頻次上去了，單店的產出自然就高了。所以，消費頻次對盒馬至關重要，多樣化的業態、多元的服務，目的也是要提升消費頻次，它並不在乎你單次買了多少。
話說回來，目前的盒馬也不是新零售的終極模式，它仍然是一塊很有想法的試驗田，未來的創新仍會湧現，但唯有商品供應鏈（降低採購成本、將自有品牌SKU佔比提升到50%）與消費者服務，是兩個需要貫穿始終的訴求。
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