美團的賺錢壓力，王興的最優解

對於美團的未來，王興給資本市場的回應是，美團會像亞馬遜那樣，可能經歷長期的虧損後，才會開始盈利。這個回應背後有兩層意思，一個是美團正在承受著資本市場帶來的盈利的壓力。另一是，美團對盈利的態度是，不急。

對比Groupon，上市之後承受了太多的資本的壓力，導致做出了很多短視的行為。反而是美團在上市之前，沒有這方面的壓力，一直在不斷的擴展自己的邊界，嘗試新的業務，不斷的完善自己在本地生活服務的觸角。

王興曾經對Groupon的上市評論：“行業還擁有巨大的想象空間，在這個時候，不應該用上市來束縛住自己。”，“上市後就要對公眾負責，會有過於追求短期業績的壓力，這對於富有想像空間的行業來說，不是最優選擇。”

但是如今美團也上市了，行業還有巨大的想象空間嗎？美團會被束縛嗎？會受迫於短期業績壓力嗎？美團現在是否還能給出最優解？

一、美團的壓力

王興的壓力還是有的。美團的業務壓力來自兩方面，一個是資本市場對盈利的期望，一個是業務自身增長的壓力。美團遇到了什麽問題？我們來看美團的財報數據變化。

1、用戶規模到了天花板

現在國內互聯網的大環境就是，人口紅利消失後，每一個行業都面臨著用戶增長見頂的問題，當然美團也不例外。但是美團有所不同的是，如果說電商和內容等行業還可以通過市場下沉，重新獲得用戶增長的話，美團所專注的本地生活服務平台，下沉的空間非常小。

根據《2018中國統計年鑒》數據，中國城鎮人口約8億，其中15-64歲的人口比例約為70%，這部分人群是本地生活服務主要使用者，也就是說在本地生活服務領域，總用戶量上限約為5.6億。

據2018年財報顯示，美團的用戶規模已經超過了4億，美團招股書數據顯示，現在已經覆蓋超過2800個縣市。美團的4億用戶，再加上口碑餓了麽的用戶，已經接近服務總人口的上限。本地生活，更確切地說是外賣，早已成為零和遊戲。

互聯網人口紅利見頂，外賣/本地生活服務滲透率見頂，外賣在餐飲行業的滲透率超過10%，對於美團來說，用戶層面的增長引擎已經全面熄火。

王興在2016年的互聯網下半場的概念提出時，就已經意識到這個問題。對於美團來說，用戶規模達到天花板，是美團發展最大的瓶頸。如果之前是依靠用戶和市場份額的增長，來實現交易規模的增長，如今美團的增長就變得非常困難。

這意味著，美團要想維持營收的增長，通過用戶增長的方式已經不存在了，只能通過提升各個業務的變現率來實現。

2、守著金礦卻要挖水

美團的商業邏輯，一直以來都是利用美團外賣這樣的一個剛需、高頻、大流量的業務，給高毛利的比如酒店、到店、旅遊業務導流。

美團財報顯示，2018年第四季度餐飲外賣的毛利率為13.4%，而到店、酒店及旅遊的毛利率高達86.8%。2018年全年餐飲外賣收入381億元，毛利52.7億元，而到店、酒店及旅遊收入高達158億，佔總收入24.3%，銷售成本僅佔3.5%，毛利141億，毛利佔比89%。

餐飲外賣2828億元的交易額，隻錄得52.7億元的毛利，而去除行銷補貼後，外賣的業務卻依然是虧損。

當用戶增長放緩之後，美團原先的商業邏輯就不能滿足上市之後資本對營收的期望。對於一個年交易量近3000億的金礦，美團卻遲遲在這個上面賺不到錢，只能靠這些大流量引流到其他業務。美團如果想要快速的增加收入，那最簡單粗暴的辦法就是從外賣這個主營業務上去找到可以增加營收的類目。

3、成本！成本！

對比美團的用戶增速、交易額增速、收入增速和成本增速，可以發現之間的關係是：銷售成本>收入>毛利>交易額>用戶>虧損，美團的銷售成本在不斷地擴大，收入增速高於交易額和用戶增速，虧損在收窄。這意味著收入的增長不是靠用戶和交易的增長，而更多的是依賴變現率，即提高外賣業務中傭金比例等措施。

關於美團成本的增加，美團的財報顯示，2018年銷售成本達到501億元，增速達到131%。其中，餐飲外賣的成本為329億元，外賣騎手的成本305億元，而餐飲外賣的收入才381.4億。高昂的配送成本，吃掉了餐飲外賣絕大多數的利潤。

美團龐大的即時配送體系，就像是京東的自營物流，在保證良好配送體驗的同時，也給美團的經營帶來巨大壓力。京東在很長的一段時間內，除了在配送體驗上可以得到保證，在經營效率上無法保證自建物流是否是一個正確的方向，即使是現在，京東開放自己的物流，也是由於運力得不到充分的應用。

參考京東現在對物流開放，在保證配送體驗的之後，另一方面，要有足夠的訂單，保證物流的運力得到充分運用，不會給盈利帶來過大的壓力。

美團的配送面臨著同樣的問題。外賣配送天然存在峰谷，配送體系如果不能保證在非高峰期保證運力的分配，就會產生極大的運力和資金浪費。

3公里配送，如果只是靠餐飲，整體的效率無法保證，必須不斷地增加其他應用場景。美團也開始逐漸擴大“3公里配送”服務範圍，並新增跑腿代買等服務，調動運力增加運效率。但是就目前來看，哪怕是非用餐場景的需求量加起來，不足以和用餐同樣剛需、高頻。這也是美團堅定地開展機器人配送研究的原因：無法增加場景，就降低配送成本。

二、美團的新邏輯

實際上，即使王興表達了自己對美團的未來標杆是亞馬遜，有長期虧損的準備，但是並不代表不care資本市場的看法。

美團自上市以來，股價已經下跌了23%。在資本市場看來，作為中國本地生活服務市場小巨頭的美團，帶著第二家同股不同權上市的光環，憑借著優勢的市場份額，在上市之後應該可以快速地盈利，但實際情況並非這樣。

外界尤其是資本市場對美團的企業前景，和王興、王慧文的理解，存在很大的偏差。美團對自己的業務邏輯的解釋是，通過高頻的外賣，為低頻、高毛利的到店、酒店和旅遊導流。

現在美團的商業邏輯變了，不再把餐飲外賣當成一個純粹的導流入口，開始提高傭金、廣告收入、商家服務等營收比重，通過外賣的各個鏈條來獲取更多的營收。

提高營收，圍繞著交易金額和變現率，美團的戰術有兩個方向，一個是擴大，一個是提高。擴大的是交易額，增加交易場景，提高的是變現率。

美團的轉變並非是現在開始的，早在3年前，王興就提出了互聯網的下半場，經營模式從用戶增長到精耕細作，而現在成效只是剛剛顯現出來。美團在業務營收和盈利上的急切，近一年來卻表現的並不是像王興說的那麽淡定。

2018年底開始，美團大幅提高了外賣的傭金比例，已經從15%提高到了22%，最高的甚至達到了26%。傭金比例的提高，可以簡單粗暴地大幅提高美團的營收能力。據美團財報，2018年美團外賣交易額達到了2828億，即使5%的傭金比例的提高，也意味著100多億的收入，可以覆蓋美團2018年110多億的經營虧損。

廣告體系是美團另一個新的增長點，外賣在餐飲行業中的佔比越來越高，競爭越來越激烈，這為美團提高廣告收入提供了便利。2017年，美團的廣告收入是47億元，2018年已經增加到97億，同比增長106%，已經接近微博的2018年廣告105億元的收入。在外賣餐飲部分廣告收入23.3億元，2017年僅為7.1億元，同比增長228%。

作為一個交易量超過5000億元，餐飲外賣交易量接近3000億元，日訂單1750萬筆的平台型公司，美團的廣告價值還有待進一步挖掘。美團在收購摩拜，進軍網約車領域後，對用戶的消費和出行習慣會有更精準的把握，廣告價值會更加凸顯。美團僅靠廣告收入，就有望進入國內互聯網公司廣告收入第一梯隊。

美團在擴大的自己的服務範圍，充分調動運力。一個表現是，美團在擴大3公里以上的配送服務，試圖提高騎手運力的使用率。更大範圍的配送能力，意味著用戶的選擇範圍更大，而廣告服務對商家的吸引力也會更大。

王興在近期接受的採訪中提到，美團正在嘗試建立大會員體系，美團首席財務官陳少暉說，其中一個選擇是會員分級，包括免費騎乘美團的摩拜單車。美團在2018年的第二季度開始，就開始嘗試在外賣業務推行會員制度。會員制度對美團可以產生三方面的效益，第一是直接的產生營收，第二是提高用戶黏性，增加用戶交易的頻次，第三就是增加商戶的銷售量，並且為廣告業務的擴大提供基礎。在會員制度盛行的2019年，美團的生態可以為消費者提供更多的增值權益。

美團今年1月在上海上線測試買菜業務後，3月26日在北京開始測試。美團買菜、小象生鮮、快驢，都是美團在餐飲供應鏈這個業務條線上進行的業務擴充。從用戶到商家，美團利用自己的產業優勢，把營收做進每一個環節，包括餐飲行業的SaaS。美團高級副總裁王莆中在1月23日的美團外賣產業大會上表示，2019年美團計劃投入110億用於對商家數字化的升級。

美團全面朝著增加營收的方向轉變，幾千億的流水，隨手一撈都是油水。美團不再講流量的故事，而是在認認真真考慮如何做生意。作為一家企業追求營收和利潤並沒有錯，只是如果用力過猛，就會限制公司的想象空間，而這恰恰是美團正在做的事：遠離故事，努力賺錢，一個老練的美團。

三、老美團，新美團

迫於營收壓力，美團各個業務的比重在不斷地變化，而就是這種營收模型的變化，導致美團對自身的業務進行了一個新的過濾，向賺錢的業務傾斜，虧損的業務降級，從而逐漸變成一個新的美團。

1、提傭和增加廣告比重

老問題是，美團為了營收的增加，提升了商家的傭金比例，逐漸加重廣告對商品展示的比重。美團的營收短期內就會水漲船高，美團會更加鼓勵商家使用廣告工具，但是對商家來說，每訂單成本會更高。傭金的提升對商家的傷害會更大，過高的抽傭如果直接損傷到商家的利潤，商家會通過提升價格挽回損失，最終的價格最終承擔者還是用戶。

美團很可能的一個操作是，通過用戶購買付費會員，變相降低價格。這就成了一個價格遊戲，兜兜轉轉，除了美團的營收（非利潤）增加，並沒有實質的改變。

如果滴滴的體量和市場份額做這種操作尚且有空間，但是在外賣市場，隔壁的餓了麽已經準備好了30億補貼，要衝刺50%市場份額，用戶會不會逃離？

2、增加應用場景，開放配送體系

目前看來，美團虧損的大頭之一，就是配送成本。老問題是美團的配送運力處於冗余狀態，而這又導致了餐飲外賣的配送成本居高不下。美團在不斷的擴大新的配送場景，從下午茶到商超配送，再到跑腿代買，但是依然很難尋找到同等高頻的場景能達到餐飲配送需求的量級。

3公里配送作為本地生活服務的重要基建，運力的保證。外賣是美團的根基業務，美團不會減少騎手的費用支出，而是尋找更多的配送場景，當前來看，新零售業態下的生鮮、送菜和商超會是美團的主力方向。另外，美團也一定會開放配送系統，為同城快送、電商訂單等提供運力，開放的運力，可以彌補配送員的空檔期，間接的降低配送費用。

縱觀美團的成長史，經歷了團購補貼、外賣補貼、電影票補貼、計程車補貼、酒店補貼，補貼二字縱貫美團的幾乎所有業務線。

美團對自己的定位是綜合性本地生活服務平台，野心在於建立一個本地生活服務超級入口。如今美團的APP上，已經涵蓋了吃喝玩樂之外的多種業務形態，甚至找工作。龐大的美團生態體系，如此多的試水業務，美團如果要大力主攻，行業補貼大戰又在所難免。已經上市的美團，對手將會遍布行業領頭羊，到中國互聯網巨頭。等到新一輪的補貼戰，王興還會跟進嗎？

美團終於上市了，也感受到了來自資本市場的壓力。營收壓力之下，美團也不再是那個任性的創業公司。美團到中年，該學會掙錢了。