文丨曹倩 楊林
編輯丨韓洪剛
2019開年，美團再次上調外賣費率，漲到22%，這讓商家感到生存壓力。餓了麽副總裁王景峰也指責美團為了交財報、給股東交代，過早地收割了這個正在培育階段的市場。
很快，美團反擊了。
1月23日，美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中在“2019美團外賣產業大會”上直言，外賣行業建設比競爭更重要，一味靠資本紅利會毀滅市場。他旋即宣布，美團將在2019年重倉外賣業務，共投入110億元給供給側扶持商戶。
費率問題成為餓了麽狙擊美團的一顆子彈。而如今，美團正試圖用這110億重新換回市場信心。
110億元，相當於每個季度都是餓了麽一個“夏季戰役”（30億元）的投入。從美團的財務報表來看，账上的現金及現金等價物期末餘額僅為263億。為了痛快還擊餓了麽，美團可謂下了血本。
與巨額支出相比，市場顯然更看好計劃本身，當天美團股價就收漲近10%。
餓了麽則繼續通過費率拉攏中小商家。“暖冬計劃”落地廣東後，先給首批2000中小商家下調了3%的費率。無論是阿里本地生活服務公司總裁王磊，還是餓了麽副總裁王景峰，都不斷向外界釋放同一個信號——阿里不會增加外賣費率，餓了麽費率永遠不會高於美團。
與餓了麽不同，美團幾乎未對此事做出正面回應，唯一一句被公開傳播的來自“美團外賣工作人員”的回應，卻顯得相當冰冷：
提高傭金主要是因為公司運營成本以及人工費用增加，至於有商家退出平台，一方面是由於店鋪轉讓以及合約到期，另外就是一些商家本身競爭力不強，退出是市場優勝劣汰的結果。
不只是外賣費率，強迫商家二選一也成為主要爭執點之一。商家要麽隻選擇其中一家平台上線外賣服務，享受更低的費率優惠；要麽同時上線兩家平台，被迫上繳更高的外賣費率。
外賣行業發展到這一步，平台上調費率的趨勢已不可逆。
行業毛利率低，上市公司又追求盡快盈利，提高商家抽成便成了能迅速見效的方式之一。儘管當前餓了麽宣稱要下調商戶費率，但待未來市場收割完畢，美團的舉動或許也會在餓了麽身上重現。
當前商家感到壓力，無非是流量資源競爭加劇、運營成本不斷提高，此時平台費率再拔高一節，便更覺吃不消。長遠來看，無論是商家還是外賣平台方，都應想辦法將運營成本降下來。費率在未來的外賣生態中，反而是不那麽重要的一環。
經歷過幾輪外賣大戰後，美團、餓了麽已達成共識：未來消費者端的補貼將不會是重點。餓了麽副總裁王景峰認為，過去通過補貼就能快速增長的辦法，已經不適用於當下的市場發展。美團到家事業群總裁王莆中則提出，外賣行業早已不是野蠻生長的時代，一味靠資本紅利會毀滅市場。
於是，兩家公司都將戰略重心從消費者側轉移至供給側，雙雙聚焦商戶端的“數字化更新”，開始爭奪優質商戶。
從餓了麽近期在廣東地區開展的“暖冬計劃”來看，仍舊以補貼商戶為主要手段，這與整個阿里本地生活服務公司的大戰略相符——通過對市場的短期刺激來搶佔份額。無疑，補貼是迅速搶奪市場份額的有效法寶，但待市場瓜分完畢，餓了麽能否持續留住用戶還待商榷。
一個前車之鑒是，餓了麽曾在2016年底至2017年初打響“冬季戰役”，並把大量資金投放到以廣東為首的南方市場。當時的補貼效果很明顯，退潮也來得相當快，補貼一停下來，廣東地區的市場份額便出現下降。
如今將“暖冬計劃”與當年的“冬季戰役”做一對照：同樣是補貼，惠及對象從C端消費者轉移至B端商戶，是否會產生同樣的化學反應，不得而知。
再來看美團計劃投入110億元“助力商戶更新”。顯然，美團不是用這筆錢來補貼商戶，一邊漲費率、一邊搞補貼未免難以邏輯自洽。美團的說法是，要用這筆錢來開展行業行銷、推動數字化更新、深入供應鏈服務、及獎勵先鋒商戶。
美團正試圖摸索出一整套方案，在商家運營的每個環節中“露臉”。簡言之，美團要用這110億來補齊生態，在B端形成一個生態閉環。第一步，就是把美團生態內已有的的行銷、配送、IT、供應鏈、經營、金融等服務，悉數運用到商戶的數字化進程中來。
一個看似完美的邏輯是，這套體系一旦建立起來，未來商戶想要開店，從選址、裝修、SaaS平台建設，到供應鏈服務、商品配送，再到支付終端配備、金融貸款，每個環節美團都能提供相應服務，商戶每一步都離不開美團，也不必走出美團體系。
Trustdata數據顯示，2018年上半年，美團外賣佔據59%的市場份額，餓了麽僅為39.5%，受到美團扶持的商戶，將享受更多流量紅利和用戶訂單。與美團簽訂獨家協定的商戶，美團還能給予更低的費率優惠。
這樣一套流程走下來，商戶在提高運營效率的同時，也降低了運營成本，整體效果呈現為正向。即使美團上調了費率，對商戶而言也不是那麽難以接受。而美團在這個生態閉環中提供的每一項服務，都是一個新的利益增長點，且一勞永逸。
美團這套“方法論”對餓了麽同樣適用。
但從當前處境來看，餓了麽乃至整個阿里本地生活服務公司，更多還是把阿里生態已有的服務“攢”到一起：從手淘處借流量入口、從天貓超市處借配送訂單、從螞蟻金服處借商戶貸款……借力阿里B端生態體系的同時，也被阿里縛住了手腳，顯得不夠一體化。
阿里本地生活服務公司總裁王磊曾說，“在數據的體量上，阿里和競對不在一個維度；在運營體系上，無論線上還是線下，日常還是過節，阿里積累的經驗和競對不在一個維度；在背後的經濟體力量上，阿里和競對也不在一個維度上”，其實也從側面反映出餓了麽的不自主。
總結來看，美團從提高費率的那一刻起，就先一步進入了轉型期。美團的大方向沒有錯，不足之處是費率上漲走在了生態閉環建成之前。而這套體系一旦建成，商戶端將呈現出強者更強的局面，那些競爭力較弱的街邊小館、夫妻小店將真正進入“優勝劣汰”階段。
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