經濟觀察網 沈建緣/文陳黎明說，在過去三年，自己一方面非常渴望變成“藍血”，另一方面希望自己不要完全變成“藍血”的IBMer。因為如果和所有IBMer都一樣，就失去了一雙獨立的“眼睛”，而“獨立”對於一個企業管理者是非常重要的特質。“只有保持‘獨立’，在看待很多問題的時候，你的視角就會不同。”他說。
三年前，IBM宣布陳黎明將出任歷史上第一任來自本土的大中華區董事長。一個來自能源行業的跨界“空降兵”，能夠成為科技巨頭的中國“掌門人”，並非沒有歷史機緣。經歷過跨國企業在華發展的三十年，新技術和新科技形態正在每一個“轉角”考驗著科技巨頭的適應能力。某種程度上，本土管理者的智慧和創造力是觀察和研究產業形態的最有效、最便捷的線索。
IBM全球轉型與中國“支柱”
加入IBM這一年，陳黎明55歲。他的使命不僅是幫助IBM在中國市場完成歷史上最重要的一次轉型，也將重新塑造IBM與產業界乃至整個中國市場的生態關係。
陳黎明是IBM與中國市場的雙向選擇，上任伊始，他提出IBM大中華區的“3+3戰略” （三個戰略支柱，和三個戰略支點）。三個戰略支柱分別是硬體、軟體、傳統的谘詢業務等核心業務，與之相配套的三個戰略支點則是“信任、人才、簡化流程”。
彼時，IBM正面對大數據、雲計算、移動互聯網時代的轉型機遇， Cloud（雲計算）、Analytics（大數據分析）、Mobile（移動）、Social（社交）、Security（安全）合稱“CAMSS”五大戰略，正成為IBM新的業務核心。如IBM公司董事長、總裁及首席執行官羅睿蘭(Ginni Rometty)所言，“IBM需要在公眾的監督下，持續幫助全球客戶完成其關鍵任務，同時還要不斷自我重塑。有一個比喻很恰當，這就像是邊開車邊換輪胎。”
當時制定的這3個支點目的是建立信任。“15年的營商環境對外資公司有很大的挑戰，我們提出要建立起信任，這些是要靠行動去書寫的，不是靠嘴皮子。”陳黎明，“除了考慮商業模式和技術路線如何配合轉型之外，還要考慮組織架構的調整，文化重塑、人才的培養，都要隨著新的發展方向進行調整。簡化流程而不在合規方面出現紕漏。”
和IBM全球在一系列的“業績下滑”中經歷從一個技術公司轉向認知企業的焦慮一樣。IBM中國也經歷了業績下滑，公有雲業務折戟，一再錯失市場先機的沮喪。畢竟，在戰略上認同轉型是容易的，但戰術上卻並不總能一帆風順。但在陳黎明看來，這也更堅定了IBM要在中國落地公有雲的決心。“希望大家能夠稍微有一點點耐心。”他說。
他的信念更多源自IBM備份箱中的黑科技在過去三年密集面世。“每次我見到IBM展示的前沿技術，都忍不住驚歎。”這個來自非IT行業的職業經理人如今對IBM在認知計算，區塊鏈，量子計算等領域的最新成就如數家珍。事實上。很多IBM的科技成果在被公眾了解前都已經歷了漫長的研發過程。最近IBM發布的在兩場與人類辯手的辯論中均獲勝的AI 辯論機器人Project Debater，早在6年前就已經在IBM的實驗室中孕育了。
2017年IBM在美國共獲得創紀錄的9043項專利，超過之後排名第二到第四位的三家企業專利數的總和。其中將近一半是在人工智能、雲計算、區塊鏈、量子計算、網絡安全以及其它技術領域。陳黎明認為，即便撇開海量的專利技術不談，作為老牌科技企業，IBM仍保持著創新能力本身已經說明問題。“究竟新業務佔到多大比例才能代表完成轉型？我認為這不具備特別重要的意義，重要的是這些未來戰略型業務已經成為我們未來發展的方向，這才是最重要的。”他說。
7月發布的IBM第二財季財報顯示，IBM總營收達到200.03億美元，相較去年同期增長4%，實現連續三個季度收入增長。以雲計算、安全、人工智能等為代表的戰略轉型業務達到總收入的46%。這些產品和服務帶來的收入達365億美元，同比增長11％，IBM希望2018年這些新產品和服務貢獻的收入能達到400億美元。為此，羅睿蘭在2017年董事會報告中宣布，“IBM轉型階段已基本完成，IBM已成為一家認知解決方案與雲平台公司。”
事實上，不論是認知商業、大數據分析，人工智能、量子計算還是區塊鏈技術，IBM一直佔據科技創新的前沿。2017年，IBM推出了全球首款50量子位原型機，有超過75000名用戶通過全球第一批公開可用的量子電腦——IBM Q Experience，進行了超過250萬次量子實驗。包括摩根大通公司、戴姆勒股份公司，三星和JSR在內的十多家企業正在最新的商業系統中探索各類實際應用。
但IBM強調的又不單單是技術，而是技術與商業洞察的疊加。因為技術是一回事，通過技術產生價值則是另一回事。而這才是IBM一直能一次又一次成功轉型的動力源泉。
在中國，IBM的區塊鏈技術，在全球如馬士基、聯合利華等“標杆”企業獲得成功應用後，也將給中國金融、教育、零售、物流、跨境貿易、食品安全在內的多個行業的創新體驗。2018年1月，IBM與北京理工大學軟體學院搭建高安全的區塊鏈平台。之前， 2017年12月14日，IBM還與沃爾瑪、京東、清華大學合作，成立了國內第一個食品安全區塊鏈溯源聯盟。IBM還聯合中國郵政儲蓄銀行推出基於區塊鏈的資產託管系統。
與此同時，認知領域的Watson Health技術和解決方案按照預期進入中國市場。包括與杭州認知在中國各地的醫院中推廣Watson腫瘤解決方案；並與百洋醫藥集團聯手推動Watson腫瘤解決方案和Watson基因解決方案的應用。目前，IBM正通過與中國電子成立合資公司，向中國市場提供以健康醫療大數據平台為基礎的Watson Health預期的解決方案。
一些對Watson Health在中國發展有所質疑的報導在陳黎明看來是“膚淺的”，“看一項科技要看它後面真正的科技實力。很多公司都在人工智能醫療健康方面推進一些項目，但是能夠拿出完整的一個平台，IBM是獨此一份。”他說。Watson Health有四大模塊，包括健康管理、疾病管理、基因和腫瘤、人口管理等150多個解決方案，作為一個醫療健康平台，在中國這個人口基數巨大的市場獲得應用，無論對IBM還是中國都將意義非凡。
技術和業務的背後是什麽？
與Watson背後的認知技術不同，IBM大中華區全球企業谘詢服務部高級合夥人趙亮背後的“資源池”來自IBM全球企業谘詢服務部對技術和業務流程的深刻理解。這個大規模的谘詢團隊，在過去數十年間積累了無數的“knowHOW”,就像老中醫一樣，他們是各個行業炙手可熱的“珍寶”。
在IBM大中華區的艱難轉型期間，某國內大型金融機構宣布啟動數字化轉型，在大量選型和考察之後，最終選擇了IBM。這家機構希望通過轉型重塑行業競爭力。而GBS團隊的使命就是“搭建戰略轉型的路線圖並可以操作實施”。
看似沒有任何“技術壁壘”，但事實上，這不僅需要企業將轉型提高到“一把手”項目的高度，更重要的是，通過技術整合實現業務創新本身就是一門需要“長期應用積累的學問”。趙亮說，“他們（此處隱去銀行名稱）選了一條最難的路。”
這場讓趙亮和他的團隊印象深刻的轉型戰役，從該企業幾千位高管在分布於北京的五六個辦公地點進行技術培訓開始，直到完成，歷時六年。實現了軟硬體成本和人力成本的極度降低，不僅成為中國銀行業數字化變革的樣本，更可能幫助其“成就未來霸業”。
這個案例不僅證明了，未來銀行業依然是金融服務中的骨乾中堅力量，也證明了那些擁有豐富實踐經驗和資源的龍頭企業正在取代互聯網企業，成為數字化轉型時代的中流砥柱。
之前，曾經被跨國公司壟斷的服務谘詢業務都受到來自本土的互聯網巨頭的挑戰。但在趙亮看來，並不是見得人足夠多，技術足夠強就能支撐起一個銀行系統的數字化變革。與金融行業的客戶打交道多年，趙亮很容易對銀行客戶產生代入感。他深知客戶不能忍受任何一種形式的失誤。
“把人、服務、應用遷到雲上，這個過程需要太多的業務解耦系統，涉及大規模的業務輸出、業務谘詢、業務戰略、業務的轉型、客戶的體驗。需要一體化的戰略規劃能力。沒有十幾年甚至幾十年的積累是很難做到的。在金融核心領域尤其如此。”只有真正見識過世界級的銀行系統，在上面“跑”過，他們才敢陪客戶去趟一條沒有人走過的路。
相比互聯網企業IT技術員般的定位，某種意義上，IBM更多的是擔任教練、陪練、甚至裁判的多重角色，因為沒有企業比IBM見的多，做的全，做的深，對於企業數字化水準的打分，IBM成了當仁不讓的權威專家。
企業谘詢業務涵蓋的是一個企業從戰略規劃到實施運營的整個生命周期。它在IBM是一門生意，但不僅僅是一門生意。在這個領域，時間給了IBM成功者的從容。也帶來了新的挑戰。趙亮和他的團隊需要面對用戶已知和未可知的種種需求，面對商業模式和合作模式的種種改變。新的行業知識等待開發和定義，更多的知識和經驗需要模塊化以便複製。
而對於IBM大中華區合作夥伴業務總裁鄭小聰和他的團隊來說，正是那些市值數百上千億的企業，奠定了IBM的轉型基調——以強大的平台，以及包括計算與存儲、數據與沃森服務、物聯網、區塊鏈服務，以及IBM Q等技術和服務，通過為企業提供各種創新能力，實現自身轉型。
而支持這一目標的基礎在於，世界上的現有企業擁有最有價值的數據來源：80％的數據都不在網絡上。這些企業和機構擁有並生成這些數據。這些數據來自於他們的專業知識、行業實踐、市場動態、生產和運營、以及他們的員工和企業文化，而非互聯網。
在IBM工作了30多年，鄭小聰是中國二三十年資訊化轉型過程的見證人。在他看來，即便互聯網企業對傳統企業的顛覆和衝擊改變了既有的競爭格局，但傳統企業回歸的風口正在到來。傳統企業正為未來押下大注，構建更智能的未來。從最初的電腦、伺服器、數據庫、網絡設備搭建的應用，向AI、區塊鏈等技術實現的應用場景遷移。而這正是IBM在企業級市場重新定義自身優勢的轉折點。
區別於很多企業將AI技術狹窄的演繹為語音識別，智能家居等應用，IBM正積極將AI技術融入到更多產品和服務中，包括安防、物聯網，商業和各種垂直行業，如Watson健康等。得益於這樣的努力，2017年IBM的認知解決方案業務貢獻了超過180億美元的收入。
“我認為在數字化轉型和重塑中，AI所帶來的to B（企業級應用）上面的商業價值會遠遠高於to C（消費級應用）。”鄭小聰斷定。數字化轉型時代，技術既是服務也是商業，更加專業、挑剔，同時更高標準的傳統企業客戶正將企業級市場業務引入新的時代。
之前，IBM全球商業價值研究院在中國發布《2017全球最高管理層調研報告——傳統企業的逆襲》的報告，也支持了鄭小聰的觀點。
72%的受訪企業高管認為，傳統企業而非互聯網巨頭們例如Google, 阿里巴巴等公司，將在其行業顛覆式變革中處於領先地位。而在2015年，認為互聯網企業處於領先地位的人數佔比還為54%，僅僅兩年過去就下降了一半。報告顯示，數字化平台戰略已經成為傳統企業實現領先和逆襲的重要手段。幾乎所有傳統企業都在構建平台或參與平台建設，46％的企業正在投入巨資建設平台，其余54％高管表示將必須利用其他公司的平台。57％傳統領先企業都是平台的構建者或擁有者。
“之所以企業用戶而不是你我這樣的消費者才是IBM的客戶，是因為對傳統企業來說，90%的問題是互聯網公司解決不了的。即便互聯網公司自身，作為一個企業，也有財務，有採購，有ERP，有需要管理供應商和上下遊，這就需要業務流程；創新不等於沒有業務流程，其實互聯網很多還是我們的客戶，請IBM的服務部門去為他們做谘詢。”鄭小聰說。
IBM大中華區谘詢業務不斷增長，未來在IBM業務的佔比會越來越大。IBM GBS在中國的龐大幾千人的谘詢顧問團隊包括業務谘詢顧問、架構師、應用谘詢顧問、技術谘詢顧問和IT谘詢顧問，雲和人工智能谘詢顧問等等團隊。
其中最大也是最令趙亮和他的同事們驕傲的業務部門，分布在日本和中國這兩個業務需求較大的國家，即數字化戰略團隊。他們的使命，是幫助那些中國企業做一些他們從來沒有做到過，只在他們腦子裡想象過的事情。幫助他們的客戶迅速在數字化時代“不可名狀”的顛覆式挑戰到來之前，發掘商機，突破數字化戰略目標與現實之間的瓶頸。
毫無疑問，IBM的轉型並沒有成功模式可循。而在提供新的基於整體解決方案而非產品的商業模式的時候，企業原有的服務谘詢、軟體、硬體和融資租賃，以及由此涉及的業務流程、運作模式、業務協作、管道管理等各個方面的運作模式都需要重新梳理。
但數據顯示，手握實業，同時經濟變革的傳統行業龍頭正成為下一個風口。他們通過利用好自己手中的數據“金礦”，為自身帶來前所未有的價值。而IBM已經服務的蒙牛乳業、五糧液集團、東方航空、巨集橋集團、中國石化、魅族、兗州煤礦、三一重工等一大批中國傳統企業，正在為IBM的轉型提供最新的成功樣板
“這三年我們取得了質的飛躍。”陳黎明說。他深知，身處新的戰場，向雲的轉變，使得硬體、軟體和服務融合為一體，越來越多的產品、技術和服務變得廉價。技術的漸變是可以預測的，但技術創造的商業模式和形態的改變卻無法預測。再多的成功案例和勝仗累計在一起，都仍需要一個關鍵戰役才能改變戰局。
為此，2018年9月底，IBM宣布了IBM中國“3+3”戰略2.0版最新戰略發展藍圖：即重塑硬體、認知計算、雲計算等核心業務；加速推進人工智能、Watson健康、物聯網、區塊鏈業務的進程；將智慧的供應鏈、車聯網、量子計算、最小的電腦等最新科技引入中國。
無論如何，對陳黎明和IBM中國，這都不只是一個特殊時段，而是一種精神狀態，一種對於安逸和固步自封的摒棄和挑戰。更是一種新天氣的開始。
獨家訪談：IBM大中華區董事長陳黎明
經濟觀察報：怎麽定義IBM中國市場的成功對IBM全球轉型成功的意義？
陳黎明：在傳統的業務當中，我們在這幾年還有很多的重大戰略谘詢項目實現了落地，可以說IBM服務部門給客戶提供了端到端的量身定製的解決方案，幫助我們客戶實現從資訊化，到數字化，到智能化這樣一個轉型。比如說我們幫助五糧液解決他們在整個商業運行過程當中進行IT規劃並打造PMO敏捷資源中心，實現他們的“百城千縣萬店”戰略。借助於IBM的雲計算、大數據、區塊連、人工智能技術，在酒類、大機械、大包裝、大物流、大健康、大金融這樣一些領域實現他們自身的轉型。在這一年IBM在人工智能領域，也跟一些醫院有了一些卓有成效的合作。IBM的私有雲（IBM Cloud Private），在2017年底向市場推出之後，得到了市場非常好的一個反響，目前我們已經跟非常多的企業簽署了協定，這當中還包括了一些本身就是做雲計算的一些公司。
三年過去了，在內部，我也交出了自己的答卷，IBM的品牌也有了一些新的內涵和價值的外延。我們廣告的風格也發生了根本性的變化，讓人一看一目了然。我經常講一句話，雖然我們的客戶群體是企業級的客戶，但是企業都是由人構成的，它不是所有人都是CIO、CFO，都對IT領域有非常專業的理解，更多的人其實就是一個普通的人，因此你的廣告得讓大家一看一目了然。我們一共簡化了197條流程，但簡化流程沒有影響到我們的合規，因為我們把所有合規項目都實現指標化。這三年的變革中，企業文化也變得的更加輕鬆，自由，希望員工更加暢所欲言。
目前我們“3+3戰略”1.0已經執行完成，隨著時間的推移，市場環境、政策環境、內部的認知都發生了很大的變化。所以，新的戰略在過去“3+3”的基礎上做了一個微調，內容上有刷新，基本的框架保持不變，我個人認為當這個戰略依然是行之有效的時候，我們沒有那個必要立馬去改變它的航向。但我要求我的團隊根據新的戰略來定義他們的目標範圍，包括Journey to the cloud，雲計算、人工智能AI、智慧供應鏈等在某個領域發揮IBM的專業特長，為這個行業貢獻自己的獨到絕活。在戰略支點方面也正在做一些調整，現在提出Integrated Approach，就是旨在整合內部資源，構建一個團隊共同的目標。第二是人才。最後仍是簡化流程不失控。目前這就是我們新的“3+3”戰略2.0版的內容。
經濟觀察報：這三年來你覺得現在變成真的“藍血”了嗎？
陳黎明：我一方面非常渴望變成“藍血”，另一方面希望自己不要完全變成“藍血”的IBMer。因為如果我和所有IBMer都一樣，就失去了一雙獨立的“眼睛”，而“獨立”對於一個企業管理者是非常重要的要求。只有你保持“獨立”，在看待很多問題的時候，你的視角是不一樣的。
IBM過去的確經過了很長一段時間順風順水的發展。一個搞企業的人，假如趕上這樣一個時代，是命好，這是可遇不可求的一件事情。不過，對一個真正的企業家，考驗你的是跌宕起伏的時候，最困難的時候才是考驗企業管理者的時代。沒有趕上那些好的時光是生不逢時，但是我也感謝這個時代給我提供了這樣一個機遇，使得我們能夠做一些與眾不同的事情。
經濟觀察報：你很珍惜自己作為一個IBM之外的局外人的見識和眼光。
陳黎明：不能夠把我定義為“局外人”，是一雙“獨立的眼睛”，這個很重要。我既要融入到IBM這個大家庭，同時必須具備一雙“獨立的眼睛”和獨立思考的大腦。一方面不能想法和別人都一樣，另一方面我不刻意追求不同，但是我肯定具有不同。這是我的價值所在。
作為一個企業的長官者，你的確要能夠起到穩定軍心的作用，有一股力量，這個是非常重要的。但從另外一個角度來說，任何一個企業的長官都要具備成為聆聽者、觀察者，甚至“回音壁”的角色。同時，他還必須是一個決策者。我經常講，你說，我願意聽、我願意討論、我願意采納。但是，最終作為一個企業管理者我要做決定。聽100個人的話，出現了150個觀點的時候怎麽辦？最終我要做出我的決策。所以，作為一個企業管理者，你必須是非常好的傾聽者，也是非常好的觀察者，也必須要有非常好的判斷能力，也必須敢於做決策。
經濟觀察報：怎麽幫助團隊相信，他們的堅持是有價值的。
陳黎明：這當中很多因素都很重要。第一，我們要有一個非常好的方向，非常長遠的願景。第二，要有一個很好的戰略支持你的願景。第三，要和團隊做很好的溝通，讓團隊知道你在幹嘛。更重要的要有制度自信，要朝著這個方向去努力，堅定篤行很重要。如果不能有堅定的信念，不能堅持在這條路線上走下去，要想取得成功是不可能的。
另外，還要經常有一些早期收獲（early win）。如果老是拚搏，沒有早期收獲不行。大家都是普通人，要讓大家維持長久信心，就要讓大家看到變化。其實IBM這三年變化非常之多，我個人在這三年感覺非常良好。一方面我非常鍾愛這份工作，另外整個團隊也非常給力。
經濟觀察報：中間你有過感到沮喪的時刻嗎？
陳黎明：任何一個常人，成天都跟打了雞血似的，那不大現實。所以，管理企業遇到各種各樣的挑戰、各種困惑，都是人之常情。但是，我有非常強烈的使命感，因此困惑、沮喪不會動搖我。
非常令人欣慰的是我們絕大部分的員工都是非常敬業，非常善於學習的。從大中華區角度來說，我上任之後，2015年7月，我精簡了EMT（執行管理團隊），現在成員都非常給力。從這個意義上說，這是非常卓越的一支團隊。這本身其實就是應對轉型的一種變革。
經濟觀察報：下一個轉型階段你會對IBM大中華區的人才結構進行怎樣的調整？
陳黎明：隨著客戶需求的不斷改變。過去我們看重“T”型人才，即在某一領域有一定的知識寬度，同時在具體某個領域有知識的深度。現在我們看重“π”型人才，就是一方面有一定的知識寬度，另一方面對IT領域有深入了解或者對IT的某個領域有深入了解，同時還了解另外一個行業。隨著時間的推移，市場上對於我們從事這個職業的人都有各種各樣不同的期望。
經濟觀察報：傳統企業的重新回歸，給IBM轉型帶來哪些影響？中國市場的獨特性是什麽？
陳黎明：大約二年前，大家可能認為新興的數字化企業，互聯網企業顛覆傳統企業的現象會持續存在，現有的企業面臨被邊緣化的風險。對此，IBM持有不同的觀點，我們不相信僅靠平台巨頭就能主導以數據為中心的經濟，這主要是因為這些巨頭無法訪問世界上最有價值的數據來源，而這些數據中有80％是在網絡上搜索不到的。這些數據來自於企業的專業知識、行業實踐、市場動態、生產和運營、以及他們的員工和企業文化。因此，我們相信這些傳統企業將會成為長官者，2017年IBM調研了全球12854名高管報告的結論也說明了這一點。
IBM基於對於傳統企業複雜技術架構的理解，對於技術發展趨勢的把握，加之IBM這些年自身轉型的實踐、以及我們和全球領先企業轉型積累的豐富經驗，等等決定了IBM是大型企業此輪數字化轉型到智能化的最可信賴的合作夥伴。說白了，這條路我們自己走過來了，我們也陪著全球的很多領先的客戶一起走過，這些經驗都是最有價值的，我們會把他們分享給中國的客戶，陪同他們一起轉型。
談到中國市場，不同視角的觀察和思路，決定了共同但有區別的戰略。IBM全球向雲計算大數據轉型，我們大中華區也要向這些方面轉型，但是中國離美國有1萬多公里，我們的很多條件和美國甚至其它國家有非常不同。正是因為有中國支柱，改變了我們思維了方式，工作的方式。這也是我常講的 Play bold by pushing the boundary.
大中華區市場的業務每天面臨的問題千差萬別，因為背景不一樣，你可能和傳統做法、傳統思維、傳統決策方式都有所不同。IBM從來都不缺乏人才。但是，正因為時代的變化，客戶需求的變化，我們需要應對今天的世界、今天的市場、今天的客戶。IBM有非常卓越的東西，IBM的基因我們必須傳承下去。同時，在新的時代、新的市場環境下、新的客戶期望下，我們引進新的思路、新的元素、新的解決方案。這才是作為企業管理者所應當做的事情。
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