李媛
轉型一年的呷哺呷哺正在遭遇新的煩惱。
對於呷哺呷哺火鍋品牌的印象，除了鮮明的橙色品牌，還有火鍋店外排隊等候的人群，可見呷哺呷哺曾在北方市場的火爆程度。然而，隨著門市數量的急劇擴張和消費口味的變化，這種場景基本已消失。
2017年6月，呷哺呷哺在上海的新店開業，呷哺董事長賀光啟宣布呷哺呷哺將向輕正餐轉型，並推出“火鍋+茶飲”的新商業模式。而這個商業模式與2016年進入市場的新品牌“湊湊”餐廳一脈相承。根據2017年業績報告顯示，截至2017年底，呷哺呷哺一共新開了155家門市，其中呷哺呷哺餐廳有136間，湊湊餐廳有19間。
2017年呷哺呷哺營業收入36.64億元，同比增長32.8%，淨利潤4.32億元，同比增長15.9%。然而與營業收入增長幅度變化形成鮮明對比的是從2015年開始，呷哺呷哺的淨利潤增長幅度逐年放緩。在呷哺呷哺光鮮的業績下，卻隱藏著隱患，戰略定位混亂、中高層人才的流失，都在動搖著這家餐飲企業的根基。
“呷哺呷哺的確在尋求新的增長和突破，其戰略選擇和管理模式都會面臨品牌迭代帶來的挑戰。”和君谘詢合夥人、連鎖經營負責人文誌巨集在接受《中國經營報》記者採訪時表示。
火鍋市場尋突破
在中國餐飲市場，呷哺呷哺已經是有著19年歷史的“老”品牌了，過去十幾年，呷哺呷哺一直都保持著穩扎穩打的發展態勢，採用直營，沒有放開特許加盟，這樣可以對品質和管理進行直接控制，過去15年也僅在國內開了不到500家店。然而，從2015年開始，呷哺呷哺的擴張速度明顯加快，平均每年新開店近100家，2015年底門市數量為552家，到了2017年底，這一數據已突破759家。
其實，呷哺呷哺的“火爆”主要集中在北京、河北和天津等北方市場，其中北京擁有282家店，河北擁有130家店，天津有66家店，僅僅這3個區域的門市數量就達到478家，佔呷哺呷哺所有門市的63%。相比之下，呷哺呷哺在南方地區的門市數量非常少，區域分布不平衡。
一位不願具名的餐飲業內人士表示，呷哺呷哺在南方市場難以立足，一方面是因為南北方口味的差異，另一方面則是因為其供應鏈難以支撐其南方的布局。隨著呷哺呷哺的上市，這種過度投入就更加不可能了。
在王府飯店總廚劉霖看來，南北方消費者口味和消費習慣差異還是很大的，北方消費者在餐飲方面關注口味比較多，對於服務的細節要求不高，包容性較大；而南方消費者對於服務和餐廳布局管理的要求較為細膩，南方餐飲市場對於細節的競爭尤為激烈。
“氣候的差異也造成了南北方口味的不同。像呷哺呷哺這樣的小火鍋產品在北方市場很流行，但是華南地區消費者未必認同。這就像海底撈雖然打的是川味火鍋的招牌，但是從來不在四川開店一樣，海底撈是把川味火鍋賣給非四川人吃的。所以南方市場對於呷哺呷哺這樣的口味接受度也是問題。”劉霖告訴記者。
上述餐飲業內人士表示，呷哺呷哺之所以北強南弱，其關鍵點在於供應鏈。如果呷哺呷哺要拓展華南市場，就必須供應鏈先行，建立中央廚房，這樣投入很大。所以呷哺呷哺現在開店必須圍繞著自己的供應鏈和中央廚房所輻射的範圍。雖然料包可以走到南方，但是運輸成本也很大。而蔬菜就不行了，它有自己的供應基地，配送距離超過一定程度就不行。
“呷哺呷哺是上市公司，如果投入華南市場的中央廚房和供應鏈，投入加大，門市速度一旦跟不上，那麽資本市場就會面臨壓力，財報就會不好看。來自資本方的壓力就會很大。”上述餐飲業內人士表示。
人才和定位遇挑戰
一直以來，呷哺呷哺的業務結構比較簡單。深耕了多年的呷哺呷哺小火鍋業務，為呷哺帶來了約98%的收入。隨著“湊湊”餐廳的出現，這種業務格局正在改變，也同時在影響著呷哺呷哺的戰略選擇。
上述業內人士對記者表示，本來呷哺呷哺的成功在於定位準確，小火鍋定位快餐，解決的不是美食問題，而是快和餓的問題。一般單店100平方米左右，性價比較高，小火鍋可以沒有服務。但是現在呷哺呷哺想把客單價提起來，就得有服務。雖然呷哺呷哺一直尋求突破，但是突破的點有問題。於是，呷哺呷哺開始開大店，基本都是面積在1000平方米左右的大店。然而，呷哺呷哺的團隊配套完全不是為大店而儲備的，以前的供應鏈也很難支撐這種大店模式。
在上述業內人士看來，呷哺呷哺將面臨戰略選擇上的問題。首先，呷哺呷哺的網點已經佔據了很多商場較好的位置，如果再想擴張已經很難了；其次，如果優化現有的模式還可以，但是就怕戰略失誤，例如繼續開大店就是個災難。
不知道出於什麽原因，呷哺呷哺門市的VI系統正在改變，也許是希望品牌年輕化，也許是想更新一下形象，這種改變缺乏清晰的思路和明確的方向，具體給消費者傳遞出什麽樣的資訊，並不清楚。
對於戰略定位的問題，呷哺呷哺相關部門在接受《中國經營報》記者採訪時表示，呷哺呷哺是一人一鍋的時尚小火鍋模式，定位於大眾消費，現階段客單50元左右，主打100元以內客群，聚焦個人和小家庭用餐。從2016年開始，在消費更新的趨勢下，呷哺呷哺啟動品牌更新，包括環境、菜品和服務的更新等，致力於提升顧客的用餐體驗。此外，呷哺呷哺推出了全新改版的品牌Logo，保留了陽光活力的特徵和明亮活潑的橘色，去掉原Logo的黑色框線。
此外，據記者了解，最近一年來，呷哺呷哺內部的團隊在持續動蕩。據上述餐飲的人士透露，呷哺呷哺實際上人事動蕩已經持續一年多了，主要在總監級別以及總經理職位，包括後台部門的經理動蕩得也很厲害。老人走了，來了很多新人，新老團隊之間很難融合。雖然人員離職目前還沒有動搖其根本，但是會提升成本。高管層動蕩會帶來戰略上的搖擺，這體現在後期的運營和管理上。人員動蕩的主要原因是老闆想求新求變，但是沒有明確的戰略方向，就想把老格局打破。老格局打破了，新格局又沒建立起來，對於掌舵人的考驗很大，現在中高層仍較亂。不過，“湊湊”做的還行，算是呷哺呷哺一個正確的戰略選擇。
“湊湊”面臨擴張後考驗
消費更新下，很多低端餐飲面臨著轉型更新，呷哺呷哺也不例外。定位中低端人群，主打快餐化模式、高性價比和高翻台率的呷哺呷哺，這樣的品牌定位面臨著發展的隱憂。於是，呷哺呷哺推出了中高端定位的“湊湊”餐廳，搶佔中高端火鍋市場。由於開業時間短，開店數量還比較少，從財報角度看，“湊湊”餐廳還難為呷哺呷哺創造太大的貢獻。
湊湊CEO張振緯在接受《中國經營報》記者採訪時表示，2017年“湊湊”在全國開了19家店，處於投入期。2017年由於有資本投入到新店上，財報上顯示虧損。而從2018年1月份開始，湊湊總體上實現了損益平衡。目前湊湊共有26家門市，除了5月份新開的3家店還在試營業，財報還沒有出來，其他的23家門市都已實現盈利。
“我們的租金佔收入比非常低，遠低於行業水準。因為可以自帶人流，進商場不走高租金模式，沒有固定租金，只有扣點，扣率也遠低於行業水準，行業一般15個點以上，我們低於8個點，所以能保持好的利潤率。”張振緯強調。
據了解，“湊湊”餐廳裝修風格為穩重的古典設計，更像是茶室的感覺。除了火鍋，“湊湊”也為客人提供奶茶、紅茶等飲品。據了解，“湊湊”餐廳的人均客單價在130~150元之間。呷哺呷哺相關部門表示，目前是多品牌運營，呷哺呷哺定位於大眾消費，湊湊是中高端輕奢聚會品牌。
“現在湊湊二十幾家店，而且只是在北京局部做得比較成功，餐飲企業達到一定數量才是真正的考驗，過了30家、50家、100家，團隊的管理方式和運營方式都不一樣。這些考驗還沒經歷。‘湊湊’是目的性消費，不像呷哺呷哺是即興消費。對於選址的要求完全不一樣，包括用人管理團隊也完全不一樣。”上述不願意透露姓名的餐飲業內人士表示。
另外，一個更為重要的問題在於“湊湊”雖然現在比較成功，但是單獨上市短期很難實現，只能成為呷哺呷哺財報上的一個亮點而已。
“事實上，餐飲行業整個戰略鏈條很長，比如中央廚房還是比較重資產。是否自己投資對於很多餐飲企業來說都是戰略命題。另外，業態的選擇和業態的組合也是戰略命題，呷哺呷哺的基礎很好，又有資本市場的支撐，發展‘湊湊’的方向是在做業態調整，基本上是在向休閑業態調整，走多品牌多業態的路線。而這樣的戰略對不對，能否成功，還是要看企業和管理者的把控能力。”文誌巨集說。
責任編輯：劉萬裡 SF014
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