業務、管理、文化是衡量企業的三個維度，創新代表產品永遠變化，這是業務核心；信任代表制度設計必須公平，這是管理原則；使命代表了團隊驅動力永遠不改，這是文化初心。
文化是企業的靈魂，驅動制度變革和業務突破。文化驅動的團隊，也許放棄了一些機會誘惑，但同樣能經得起危機考驗，初心代表對本質的追問，能夠維持文化不變，這樣的企業必定偉大。
團隊的線性與指數
我們人的思維是線性的，而大多數業務尤其是產品PMF以後，業務數據增長是指數級的。企業到了發展期，業務增長更加超越線性思維，亞馬遜從圖書到萬物，不是通過線性思維可以推導出來的。
當線性思維遭遇業務混亂，新產品的從0到1或者發展期的引擎替換，注重科學推理的高管和職業經理人，沒有線性前提也無法推導有效決策，必須依賴創始人脫離線性認知，通過直覺做判斷，大多數企業家複盤自己的重要決策時刻都提到，依據就是一種裹挾使命感的直覺。
PMF也是把雙刃劍，業務迎來數據指數增長，導致團隊能力的線性無法匹配業務速度，只能通過大幅招聘解決，團隊人數指數增長又挑戰管理能力，制度變革和頂級管理者加入成為必然，新人才和新制度也會第一時間衝擊企業文化。
創始人擁有專屬特權，業務發展順利，團隊人數激增時，可以聘請比自己厲害10倍的高管來拓展管理帶寬，而頂級人才空降，頭部管理變革就像器官移植，假如文化基因足夠強大，那麽新管理者要麽融入，要麽被原有免疫系統淘汰；假如文化基因不夠扎實，那麽新管理者會根據以往經驗重塑制度和文化，重塑後的新文化大多連創始人也不能適應，因此導致更大的危機，甚至形成鬧劇。
早期就引入職業經理人的願望不太現實，因此對草根創業者來說挑戰更大，除了要從0到1，還要從1到100。從0到100是國內創業者的必備能力，所以創始團隊最好擁有頭部企業的高管經歷，或者就做好長期打算，找幾個關係鐵瓷而且能力互補的同學朋友連續創業。
能夠跳出線性思維的最關鍵因素是初心的純粹，不依賴常規方法論決策，清空自己是最好方式，眾所周知的偉大人物，保持愚蠢和饑餓的賈伯斯（Stay hungry.Stay foolish.），每天都是第一天的貝佐斯（Day one），通過住高價酒店隔絕干擾的《哈利波特》作者J.K.羅琳，都是在不斷清空自己回到初心，只有如此純粹的信念，最終才成就出偉大作品。
業務的生長與修複
細胞有兩個模式，生長與修複，當燃料供給足夠時細胞持續生長狀態，只有燃料停止後才進入修複模式，癌細胞則無限增長，直到寄主死亡。人的身體由細胞組成，科學證明偶爾斷食也會激活身體進入修複模式，是非常健康的生活方式。
企業由人組成，業務有生命周期，組織中的人便是企業的細胞，當業務和組織無限增長時，也是非常危險的信號。《創新者的窘境》書中證明大企業的失敗，多數並不是管理失誤，很可能是增長導致，因此適時中斷增長，進入修複狀態，也是健康的企業管理方式，否則業務增長到達瓶頸同時也會進入死亡倒計時。
提出問題比解決問題重要，無法通過提出問題的思考角度來解決問題。對於管理來說，無論提出還是解決問題，都需要先中斷常規狀態，主動進入修複模式，進行組織變革或者裁員淘汰。近期的寒冬放大了各種企業問題，同時也帶來了修複機會，國內的大公司，文化基因較強的阿里、華為很早就明確輪崗、退休等制度，能夠直面所有寒冬；而京東、騰訊等企業近期則開始管理層裁員，開始被動修複。
對於個人職業規劃來說，能夠適時中斷常規狀態，無論是休長假還是充電學習，都可以進入修複模式。求職者往往跳槽以後能力突飛猛進，擔任更重要崗位；連續創業者每次失敗以後，下一次會變得更優秀；即便在職者工作之餘休個小長假，回來後也會感覺創意不斷。中斷常規也是清空自己，可以突破線性思維獲得成長。
業務增長時期，需要吸引更強能力的管理者加入，業務停滯以後，需要找到更加創造性的新思想，所以創始合夥人適時退出關鍵崗位也很重要，不僅幫助企業引入關鍵人才，而且能夠暫時斷開與企業連接，讓思維進入修複模式，清空自己獲得更好靈感，反過來更大力度的幫助企業再進化。
價值的未知與已知
AI、區塊鏈、生物醫藥等新型科技領域被無數投資者的關注追捧，並且新型科技團隊估值很多倍於其他類型團隊。事實上所有新型科技都未證明就是未來的必然主導，和企業文化一樣，新型科技只是大家選擇相信的故事，而市場估值，證明未知價值遠超實際價值。
未知願景超過實際能力，可以調動更大規模的信念力量，不僅在新型科技領域，同樣體現在社會、文化、管理、經濟等我們生活的方方面面，《人類簡史》書中充分解答了故事對於人類的重要性。
未知價值遠超已知價值，應用在企業，就是企業文化重要性超越一切，如果確信文化，企業就能獲得最大力量源，這種驅動力遠超管理和薪酬刺激。應用在管理，就是經驗型團隊，相比新手型團隊，新手的力量更強大。
互聯網近兩年流行跨界，通過冒險的技術和商業模式，挑戰那些鏈條相對簡單的行業，把這種新手力量叫做降維攻擊。經驗有規避風險的作用，但過於依賴經驗就可能造成思維盲點，讓業務有了局限性；互聯網團隊有更強的探索精神，挑戰那些能夠快速入門的行業，利用創新能力超越經驗管理，很多時候都能打敗處於經驗舒適區的傳統老師傅。
確信經驗的已知型團隊，管理架構通常選擇自上而下的科層製，多個職能部門之間工作不會有太多重合。更愛挑戰未知的新手型團隊則偏向自下而上的小組項目製，組內包括多種職能，甚至每個成員能力也都多元，能夠穿插勝任多種類型工作，稱作全棧。
某個領域知識確定了解是已知型團隊的管理方式，經驗型管理者自上而下的決策質量通常很高，團隊成員很多時候不用思考，只需要確信管理者決策即可，這樣的執行能夠非常高效，很適合那些重執行輕創意的業務，比如地推和銷售，經驗型管理者的能力天花板也是業務發展的壁壘。
已知型決策者注重執行力，不太擅長創新，雖然同樣喜歡聰明人，但更多是為團隊建立指標壓力。科層製部門需要這樣的管理者，決策者能力足夠能提升整個部門的業績，缺點是更相信個人決策，犯錯成本高，集體執行錯誤決策的成本是系統性的，對他人信任度較低也收窄了管理帶寬，業績到達瓶頸以後很難再增長。
擅長挑戰未知的新手型管理者，掌握更多能力同時也保持著新手智慧，更多時候扮演風險評估者角色，鼓勵團隊共同決策，在目標一致的前提下，每個人都是決策的參與和執行者，並且根據市場環境變化彈性改變決策和執行節奏，適合創新型的業務，在對未來很大不確定性的前提下，集中眾人智慧來解決業務難題。
未知型組織管理，發揮團隊長板，賦予每個人合理的決策空間，因為項目小組由不同職能成員組成，因此每個人都是根據自身擅長的能力參與業務決策，不僅貢獻不同專業角度的創新想法，同時讓業務經歷不同專業理論的檢驗，大大提升了業務的成功率，並且能集中大規模的團隊智慧，就能解決大規模的業務難題，持續依賴所有人才華，讓團隊也更有成就感，可以更持久。
管理的專製與民主
自上而下的經驗管理和自下而上的未知挑戰是爭論多年的管理議題，這兩者其實沒有絕對，主導性的戰略決策大多來自頂層，自下而上更多是指組織的執行形式。一個自下而上的組織，更類似軍隊或者廚房。
小組每個人都很重要，有不同的職能分工，所以工作中沒有權威，團隊整體為結果負責；
1個人犯錯可能導致整體失敗，因此團隊對人才的信任度，取決於這個人的執行程度；
根據不完整的信息快速做出判斷決策，緊張的工作氛圍下，團隊沒有懷疑和辦公室政治；
權責清晰完整，肌肉記憶般的配合默契，不需要多餘的討論和會議，能夠各司其職；
根據情況動態調整作業節奏，在壓力下依然保持冷靜和機械式的行動配合；
發生超出預期的突發狀況，能快速做危機處理，並且相信直覺，發揮最大潛力；
有限的材料和環境，即便材料不足也必須滿足需求，甚至不用刻意創新。
自上而下管理，組織能力和執行結果也會自上而下層層遞減；自下而上管理，每個崗位自驅動，組織能力和執行結果也會隨著時間逐步遞增。項目小組製的組織結構也打碎了系統，單小組局部犯錯不會給業務帶來系統性打擊，也不會因為某個人離開而影響整體工作，小組內不同職能成員發揮集體智慧還可以多維度規避風險和淨化平庸，這種不斷成長和進化的組織生態，是管理的最大杠杆。
早期業務團隊人數不多，業務結構也簡單，加上創業早期人才素質參差不齊，因此創始人一言堂決策可能更高效。先保證生存，才有後續發展，早期不用顧忌管理方式，最快速驗證市場才是王道。隨著業務發展和團隊規模擴大，早期粗糙的管理也積累了不少隱患，所以尋找合適時機進行組織變革，建立自下而上可以進化的組織形態就成為了企業核心命題。
工作的幸福與壓力
快樂讓人富有成效，自下而上的管理者更注重團隊幸福感，自驅動團隊外在環境的束縛形式越多，幸福感就越低，也會側面影響工作績效。除了創意的物理環境，很多企業還制定了更多自由度、透明度和聘用制度的管理環境。
比如短視頻快手的團隊文化，沒有績效考核、上下班不打卡，並且透明運營，月度茶話會創始人必須回答關於企業運營的各類問題，並且人員篩選非常嚴格，保證優秀人才一起成長，不僅創始人可能參與招聘，小組所有成員也都會參與篩選和評估。
幸福工作，首先需要每個人熱愛自己的工作，是能夠進入心流狀態的全神貫注，不僅高效而且高質；其次尊重每個人的時間，盡量不打斷別人工作狀態，創造更自由的環境，更自由的工作位置，鼓勵更快速進入工作狀態；管理者能夠明確分工和配合進度，讓每個人都處於合理的工作技能和目標挑戰性的平衡點，不斷根據工作技能與挑戰性的搭配象限來調整每個人的工作狀態。
低技能+低挑戰象限，代表通過簡單學習培訓就可以勝任的工作，比如服務生、收銀員和多數重複性的體力勞動，這個象限的工作對每個人來說都不會有太多成就感，而且在未來很可能會被機器所取代；
低技能+高挑戰象限，代表從業者的劣勢領域，無法通過短期培訓上崗，需要長期的學習實踐，比如藝術、文學和技術類工作，永遠都存在探索空間，沒有一定基礎也不能輕易勝任，如果挑戰幾乎無法完成的工作，會讓人焦慮到失去耐心；
高技能+低挑戰象限，屬於舒適區內的工作，很容易能夠完成，不具備什麽挑戰性，所以也沒什麽成就感，甚至可能覺得無聊，確定的工作內容和典型的經驗依賴，長期會讓人失去進步動力，團隊進入減速狀態，一些求穩定的人會選擇類似的工作環境，喜歡突破的人則會放棄挑戰性太低的崗位，哪怕是高薪誘惑；
高技能+高挑戰象限，具備匹配工作的能力，結果卻充滿不確定性，非常有挑戰，也有對未知狀況的焦慮，必須過程中不斷學習和進步才可以做好，如果整個團隊都處於這種狀態，就是典型的Day one思維和新手狀態，也是OKR方法的核心。
依據團隊中每個人的技能和挑戰度工作象限，動態制定目標，在保證績效同時將所有人推離舒適區，所以管理者的最有力決策，就是把目標從已知向未知轉移，讓團隊每個人都能處於“新手”的興奮狀態。
組織的進攻與防守
業務部門是市場和客戶導向，不斷拓展業務數據，是企業當之無愧的供血站，屬於進攻型部門。財務、法務、IT、人力等非業務部門是企業導向，規避各類業務風險，優化內部運轉流暢度，擁有對業務團隊的核準權限，釋放創始人和管理者時間，屬於防守型部門。早期創業團隊大多是被業務倒逼建立非業務部門，很多中大型企業也會壓縮非業務部門規模，這些其實都是低估了非業務部門的價值。
非業務部門不僅可以加強企業競爭壁壘，比如知識產權和財務模型，而且提升業務運轉速度，是創業早期就應該建立和重視的中台。業務敏捷體現為產品快速迭代，管理敏捷則體現為團隊反應，團隊越大流程就越複雜，優秀的非業務部門管理者不僅規避風險，而且更重視團隊效率提升整體的敏捷性。
不同企業內部情況不同，屬於更加未知的環境，非業務部門很多時候是在沒有準備下處理複雜業務，並且時間需求很短，如果沒有從一開始的參與，很難做到快速反應配合，也會影響業務的拓展。
未知環境帶來的必然學習，非業務團隊不僅擁有專業職能能力，還得深度理解業務，這樣才可以更加細節靈活的處理內部工作，設計出更簡潔的流程。平衡優化和業務部門的所有互動，並且擁有主動性的目標導向，不僅回應業務部門的相關需求，同時也做為發起者設計未來的運營模型，更主動的達成關鍵指標，並非是模糊廣泛的指標。
文化不能通過方法論學習，就像脫離線性思維不能通過理性推導一樣。對於業務來說，可以模擬別人套路和學習方法論；對於文化和管理，就是考驗個人的生命層次，自下而上管理能信任團隊，故事成為信仰能自己確信，更多就是一種胸懷。
信仰是精神的自由，能夠確信就可以放下理性，告別繁雜的理論和經驗束縛，可以在未來擁有更多自由和可能性。
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