京東周伯文：創新的目的是對成本、效益、體驗的改變

來源：金融界網站

2019年7月7日至9日，由《中國企業家》雜誌社主辦的新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會在上海開課，聚焦“硬核創新”。

京東集團副總裁周伯文出席並演講，他表示自己見過很多企業試圖用科技創新改造自身，這裡面有很多教訓。

第一，大家在用科技創新的時候，最重要關注的是頂層設計。創新的目的是什麽？創新的框架是什麽？這個創新的目的回到剛才講的，最終一切都來源於對成本、效益、體驗三個方面的改變和提升。如果這三個方面不成立，那麽創新就失去了原本。

創新到底帶來了什麽？對這個企業的價值網會不會有改變？對商業模式會不會有改變？對企業定位會不會有改變？在這種框架思考下才能定義“以終為始去規劃創新”，市在宏觀底層設計的基礎上怎麽允許你的企業組織裡各個環節去做自上而下的微創新？這些創新怎麽匯聚在一起？等等其實過去很多企業沒有做很多的思考。

缺乏頂層設計的情況下，在創新的過程中，在執行的層面中也出現很多問題，比較常見的問題，很多人認為創新，特別是科技創新是企業IT部門的事情，是ERP流程再造的事情，其實這改變了創新的本質，如果創新的本質是讓企業的價值網、企業的商業模式進行迭代的話，如果把它定位成IT方面的創新，IT部門大家知道在很多企業組織架構裡面是偏中後台，他們對市場、用戶、競爭對手、投資者缺乏足夠的了解。這樣一個從後台往前台推的創新，往往會事倍功半。其實更好的創新我們發現應該是從業務負責人，從CEO層面，從市場，從競爭對手，從投資人的角度來倒推，往中台、技術、後台去倒推這個創新，這是一點在執行的層面。

第二個如果說願景很大，但是沒有抓住一個點，抓住一個入口，開始做有價值的創新，這種創新很有可能耗費時間非常長，在創業的過程中會遇到很多的挫折。所以我們的建議是願景應該遠大，要有非常好的底層設計。但創新過程中，最好能找到一個價值鏈的閉環，在成本效應體驗上體現創新的價值，以小步快跑的方式展現創新的價值，同時建立團隊的信心，更好的推廣創新的流程再造。

第三個在美國看到相對少一些，在中國看的比較多一些，大家對生態的認識可能不夠，創新很多角度不僅僅是一個企業的事情，創新這個角度來講也有創新的上遊，創新的上遊在做什麽？比如說整個知識的更新，技術的突破，新的工具產生等等這些上遊跟你的關係是什麽？

在創新過程中，跟你在同一個生態裡面的夥伴他們在做什麽？包括你春心的下遊，創新對他有什麽形成等等，這需要完整的規劃，所以創新不僅僅是一個企業的事情。簡化到一個層面上講，比如說如果很好利用了生態、夥伴，很多創新的工具、資源、行業的能耗不需要從頭做起。

下附演講全文：

非常感謝中國企業家雜誌社的邀請，這個題目有點詩意，其實大家都知道科技創新的道路一定不平坦，就像我昨天從北京到上海來，結果在機場等了9個小時才坐上了唯一一班從北京飛往上海的飛機，到酒店已經2點了，但是我今天早上起來的時候依然感到充滿著能量，為什麽？因為我非常喜歡今天這個主題演講“硬核創新”。

硬核，是我的背景，我做了幾十年的科學家，但創新是我現在做的修行，所以有機會跟大家一起討論這兩個話題，我覺得非常地開心。

我的理解企業家的天職是什麽？天職我認為就是創富，可以毫不羞澀的說，我們企業在做創富。正好我這周讀到清華大學魏傑教授的一個論斷，他說在中國體制下有三次造富行動。第一次是利用體制造富，這個大家很理解。第二次是產業造富，比如說房地產、信息化、互聯網行業近幾年的造富運動。第三次是三五年只求會爆發一批技術造富，這批造富的特點是擁有核心的知識產權或者把技術作為他們主要的差異化競爭的能力。

魏教授這個論斷，其實我不太確認3-5年是不是對的，前面兩次造富，我在美國都完全完美的錯過了，但是第三次造富，我在美國其實觀察的非常多，我認為這應該是一個趨勢，3-5年還是10年，這不是一個關鍵的問題，關鍵這是一個大趨勢。

魏教授這個論斷，也不是他一個人的判斷，比如說這個報告是BCG全球首席戰略官，也是我在紐約的老朋友馬丁博士發給我的，他當時希望我給他寫一個書評，這是他跟MIT一位教授做得研究。

這個研究是通過在全球調研超過3000名各行各業的高管，15-20％來自中國，同時這些高管的反映是說，88％的企業希望在人工智能方向投入比上一年更多。同時大多數企業渴望在更多領域擴展人工智能。像這麽一個基於全球企業家調研的結果，實際上就反映了大家對技術的渴望，也對技術應用提升產業能力的渴望。這種渴望一旦形成至少共識的時候，我想技術創富的時代一定會到來的。

持有這個觀點的不光是魏傑教授，也不光是BCG，本周PWC在達沃斯也發布了一個新的報告，這個報告跟我們的判斷也是一致的。他們估計到2030年的時候，AI對全球GDP的貢獻將達到14％，其中尤其突出的會是中國，中國這個數字是26％，是領先於全球的，總的體量規模是15.7兆美元，這是一個全面比較嚴謹的研究。

但是你也能夠看到，其實創造這麽大的經濟價值需要三個層面。第一個層面，是技術和人工智能等去降低成本，在企業各個流程，包括自動化等等方面降低成本。但是目前政府迅速擴張的是說，在效率更多的進行提升，這裡包含了通過人工智能的手段幫助生產環節的每一個woker，甚至包括中層管理層，最高層決策者更有效率，在這個意義上講，我們說AI是為了IA，除了幫助所有管理者，能有更大的知識體量能力做更好的決策。

第三個層面，人工智能等高新技術創富的手段是通過提升體驗，通過更個性化、大規模、低成本和自動化的流程來創造新的需求，這一片是完全的增量市場。所以這三個東西，成本、效益、體驗合在一起會形成技術對我們產業增長強大的推進。

願景很美好，在座可能也能理解，我在IBM做了15年，其實見識過很多很多企業用科技創新在改造他們的流程，其實這裡面有很多很多的教訓。

我給大家分享幾點，這也是此時此刻提醒我自己的。

第一，大家在用科技創新的時候，最重要要關注的是頂層設計。創新的目的是什麽？創新的框架是什麽？這個創新的目的回到剛才講的，最終一切都來源於對成本、效益、體驗三個方面的改變和提升。如果這三個方面不成立，那麽創新就失去了原本。

第二，創新到底帶來了什麽？對這個企業的價值網會不會有改變？對商業模式會不會有改變？對企業定位會不會有改變？在這種框架思考下才能定義“以終為始去規劃創新”，市在宏觀底層設計的基礎上怎麽允許你的企業組織裡各個環節去做自上而下的微創新？這些創新怎麽匯聚在一起？等等其實過去很多企業沒有做很多的思考。

缺乏頂層設計的情況下，在創新的過程中，在執行的層面中也出現很多問題，比較常見的問題，很多人認為創新，特別是科技創新是企業IT部門的事情，是ERP流程再造的事情，其實這改變了創新的本質，如果創新的本質是讓企業的價值網、企業的商業模式進行迭代的話，如果把它定位成IT方面的創新，IT部門大家知道在很多企業組織架構裡面是偏中後台，他們對市場、用戶、競爭對手、投資者缺乏足夠的了解。這樣一個從後台往前台推的創新，往往會事倍功半。其實更好的創新我們發現應該是從業務負責人，從CEO層面，從市場，從競爭對手，從投資人的角度來倒推，往中台、技術、後台去倒推這個創新，這是一點在執行的層面。

第二個如果說願景很大，但是沒有抓住一個點，抓住一個入口，開始做有價值的創新，這種創新很有可能耗費時間非常長，在創業的過程中會遇到很多的挫折。所以我們的建議是願景應該遠大，要有非常好的底層設計。但創新過程中，最好能找到一個價值鏈的閉環，在成本效應體驗上體現創新的價值，以小步快跑的方式展現創新的價值，同時建立團隊的信心，更好的推廣創新的流程再造。

第三個這我在美國看到相對少一些，在中國看的比較多一些，大家對生態的認識可能不夠，創新很多角度不僅僅是一個企業的事情，創新這個角度來講也有創新的上遊，創新的上遊在做什麽？比如說整個知識的更新，技術的突破，新的工具產生等等這些上遊跟你的關係是什麽？

在你創新過程中，跟你在同一個生態裡面的夥伴他們在做什麽？包括你春心的下遊，創新對他有什麽形成等等，這需要完整的規劃，所以創新不僅僅是一個企業的事情。簡化到一個層面上講，比如說你如果很好利用了生態、夥伴，很多創新的工具、資源、行業的能耗不需要從頭做起。

結合這麽一些思考，下面跟大家分享一下我們作為京東人工智能事業部，我是京東人工智能事業部總裁，我們也是一個在創新的部門，給大家介紹一下這個部門的規劃和思考。這個部門是2017年底從美國回來從零開始創建的，你們可以把它想象成京東這麽一個大平台上的科技創新部門。但另外一個角度看，我們也是一個在硬核創新大潮下科技創新創業的團隊。

我們為什麽會做這些創新的戰略選擇？我們為什麽會選擇在京東大平台上以硬核驅動的技術人工智能創新？這其實回到剛才BCG（英文）那本論文裡面，他要求我寫的書評是這麽寫的，翻譯成中文，就是說我們縱觀過去20年企業的變化和科技創新的進展，現在可以基本上做一個判斷了，在將來的一段時間中，你能否在主營業務流程中系統性、一次性、大規模、全流程的部署人工智能創新技術，未來商業世界定義贏家和輸家重要指標之一。這是我對這本書在《紐約時報》上發的書評，這是我的一個基本。

為什麽？這裡有很好的例子，在一個點用好創新，用好技術，用好人工智能、大數據、5G都不是難事情，但真正的贏家他們把這個技術進行一個融會貫通的消化，或者在商業主流程當中大規模的部署。這裡提到三家公司，蘋果也好，亞馬遜也好，微軟也好，這三家市值過兆美元的公司，都是這方面非常好的例子。

我們回到中國在做人工智能落地化的時候，京東作為零售產業非常大的平台就提供了無限多的可能。第一個觀察零售產業是經濟的晴雨表，對產業的覆蓋範圍非常廣，這個可以從經濟規模來看38兆量級的零售收入，也可以從用戶觸達數來看，基本上所有的人線上線下都離不開跟零售的交付，都是零售環節的參與者。同時，零售本身涉及到上千個產業鏈條，這麽一個大的戰場，這麽一個大的格局，讓我們覺得選擇這麽一個行業開始來做創新，是一個非常好的切入點。

我們提到硬核科技創新，它跟別的創新畢竟還有點不太一樣，跟商業模式的創新，這種微創新等等還是有很大的不一樣，不一樣主要來自於三個方面。硬核的創新首先需要非常豐富的場景，什麽叫場景？場景就是說我們在不同的時空、時間、空間裡觸達用戶，同時能夠激發用戶情緒，讓擁護采取行動，完成衣務用戶這麽一個流程的時控情緒的綜合點。

在京東的環境下，零售、線上、線下、物流、金融、保險、地產等等這些行業幫助我們提供了非常好觸達用戶的接口。同時，在長期裡面能不能完成數據鏈的打磨和沉澱是另外一個重要的因素。剛才提到這些行業裡面都產生大量的數據，所以京東可以講是在世界上少見的數據鏈非常完整，非常全面的大平台。

我們講到硬核創新，一定要考慮到硬核技術的突破，另外一個角就是對硬核算法技術的掌握，這個通過搭建世界頂尖型的人才團隊可以完成這個閉環。從這個角度來講京東AI在京東的平台上做科技創新過程中，是我們在創新創業，但同時對京東來講，這也是一個京東作為大平台，剛才講到大平台、大企業、中小企業都有創新的需求，對京東來講也在思變。

我們這些科技創新角度的切入，是要幫助京東完成三條增長曲線的戰略規劃，甚至我們說在價值網上，在京東企業定位上都發生了巨大的變化。我們京東的SEC就是京東的頂級決策層的高管跟劉總一起開會，我們把京東新的定位定義下來了。

大家可能想到了，零售是物流，但現在的京東我們定義為是以零售為基礎的科技服務公司。這就展現了我們對科技創新的判斷，技術是京東的將來，但零售是我們的核心。所以科技創新不但說是一個小團隊，是一個內部創業的部門，同時也會撬動整個企業價值網的變化，甚至會改變商業模式和定位，我想京東就是一個非常好的例子。

在這麽一個願景下我們是怎麽來布局在京東品平台的人工智能創新業務？首先我想給大家講幾個關鍵詞，我們認為人工智能創新業務布局有這麽幾個關鍵詞：1.技術，技術為王的時代；2.開放，要以開放的心態去推進技術；3.生態；4.集成；5.場景；6.創新。

根據這六個關鍵詞我們設計的京東人工智能整個創新布局，從下往上看，最底層是我們說最硬核的人工智能技術的能力，通過京東人工智能研究院在推動，覆蓋六大基礎技術方向。同時，在這個上面搭建可複用的跨平台、行業工具模塊能力，包括深度學習平台，包括自動訓練平台，極大地降低各個企業對人工智能科學家的依賴和自動化人工智能數據標注平台，降低對數據的依賴，用大數據去解決小問題，用小數據解決大問題進行轉化等等，包括語言化和私有化的部署。

再往上面是我們開放這些人工智能的能力，以API和SDK的形勢，結合京東場景、數據優勢，打磨最獨一無二，最優京東特色，在市場有差異化能力模型API。比如說我們對貨品的識別，比如說我們對客戶行為的理解等等，都以開放API的形勢對生態夥伴，對所有企業進行開放。

再往上我們做的是集成的創新，這個集成的創新有兩個概念，一個是被集成，我們提供所有人工智能底層基礎能力，跟我們合作夥伴集成創新，解決他們問題的端到端解決方案。同時，我們也在關鍵場景裡面集成合作夥伴的能力，去打造創新的產品和服務。這裡面給大家看幾個例子，比如說我們打造的智慧空間、虛擬主播、智慧眼鏡等等。

再往上是我們聚焦四大場景，這裡面是以客戶為中心的人工智能服務模式和線上線下打通的智能零售模式，以及以人為中心的市政模式、智慧城市模式和第四個正在做的業務，在醫療領域用人工智能，結合京東大健康對外融資，和金融大健康業務去推進人工智能在醫療行業的落地。

這裡面我們逐步形成了從技術能力到落地場景的布局，這個圖幾個關鍵詞是技術驅動、開放、生態、集成、場景、創新。

我們講到硬核科技創新一定需要一流的人才，在我加入京東以後，我迅速幫京東人工智能研究院建立了一個400多人人工智能團隊。其中，大概有30多位來自於美國Google、IBM、微軟、Facebook等等頂級科學家，我們這裡有三個副總裁，若乾個國家級千人計劃專家。同時，我們把研發中心開在了美國矽谷、成都、南京等等。

我們必須要回答一個問題，在企業裡面做基礎技術創新目的是什麽？在我看來這是一個戰略管理的問題，我們在科技創新上采取了80％、20％的原則。80就意味著科技創新、基礎算法的研究80％要跟我們的業務方向去進行對齊，20％是由下而上自發的原創型創新。

這張PPT裡面跟大家顯示了我們在成立之後，我回到中國是一年半的時間，這個團隊打磨到現在一年的時間。這一年的過程中，我們在人工智能頂級學術會議上發表70多篇論文。在CVPR、ACL等等各個學術大賽上，我們擊敗了facebook AI、Salesforce，IBM、CMU等等頂級機構，大概拿了10-15個世界冠軍，我們做這個目的是什麽？回到我剛才講的，為什麽我們有80％/20％的原則，80％的原則是說你研究的方向最終是要產品成本、效益、體驗，要在場景裡面產生價值，所以我們需要80％的研究方向是自上而下根據業務，根據頂層設計的圖去規劃的。因為科技的突破是可以規劃的，但我們為什麽還要留出20％去做基礎原創性的研究？這是另外在國外長期一直的觀點，科技的顛覆式創新是不可預測的，是不可規劃的，這取決於每個的創造力，取決於生態，所以我們綜合了80/20，以短中長期結合的方式來推動人工智能基礎的技術研究。

目前為什麽大家覺得科技造富的時代馬上就會到來？其實除了人工智能這樣的引領性技術在去的突破之外，我們發現很多很多技術目前也處於顛覆式的狀態。比如說IoT、大數據、5G。我上周剛剛在大連達沃斯就這個演講主題在演播廳做了一個演講。從科技造富角度來講，5G會是AI的加速器，5G跟AI結合在一起會產生一大批新的機會。比如說5G三個核心特點：高帶寬（高速），低延時、廣覆蓋。廣覆蓋可以在1平方公里覆蓋100萬個設備，那就意味著將來所有的設備都可以進行互聯，這種互聯產生的效應是非常巨大的。給大家舉一個簡單的例子，在目前情況下，在京東的倉庫物流裡面，對每個機器人的優化都是做個體優化，我們在優化每個機器自己的動作。如果你想每平方公里100萬個設備互聯的話，那就意味著不但所有的機器人設備開始互相互聯，它們跟這些商品SKU也可以進行互聯，那將來優化的規模就不再在個體上進行優化，而是在群體上進行優化，這個要極大的促成這種效率，這是第一點。

第二點是低延時，低延時也開了非常多的門，現在5G理論上的延時，端到端可以是1毫秒，可能大家不一定明白1毫秒是多麽低的掩飾。舉個例子，我們去打針的時候，從針頭穿過你皮膚那個瞬間到你感受到疼大概延時80-100毫秒，這就意味著5G的延時比這個還要低100倍。

在這種低延時下就意味著遠程精準醫療是完全可控，大家所見即所得，同時也意味著還有更多創新的應用可以發生

給大家舉個例子，我的人工智能團隊正在跟中國移動做5G下人工智能自動導播千人千面轉播這麽一個科研項目，這是什麽概念？馬上在北京會開冬季奧運會，你在直播一場滑雪的時候，在過程中會進行慢放回播，其實每個人的需求是不一樣的。如果是一個滑雪的高手希望看到這個冠軍對細節的處理，如果是滑雪的愛好者希望看到是完整畫面的美感來激發你對滑雪這個運動愛好，所以在5G情況下，可以用人工智能技術自動去剪輯、生成、排序超高清視頻，並且非常低的延時推送給每個觀眾，所以你在電視機前看的時候，每個人看的都不一樣，但你看的都是一種視覺的盛宴（5G環境下）。5G跟AI結合，是開放了無窮多的可能，我們也認為這是最好的時代（從這個角度來講）各種技術開始融合。

其實我講了很多技術，因為我是技術背景。其實我很清楚，真正要讓產業科技化、創新化需要複合型人才，簡單講他至少需要兩類人才。第一類人才，把他叫做把錢變成知識的人才，這一類人才就是科學家，他把研究經費，研究項目轉變成新的知識、算法、流程、專利等等，在這個基礎上，我們今天講的創新就我理解應該是講後一部分，就是怎麽把這些知識變成錢，找到一個新的應用模式，新的創新業務模式，對已有價值網進行改造，進行顛覆，這是第二批在這個環節中更需要的人才。但只有這兩種人才進行複合運作的時候才能形成整個科技創新價值鏈的閉環。

下面我給大家講一下京東AI是怎麽把知識轉換成成本、效益、體驗的。我先舉一個人工智能全流程以用戶為中心服務的例子。

京東每天大概用戶谘詢數是在幾百萬到千萬級，覆蓋整個流程鏈條，從售前用戶谘詢到售中售後客服，到售後物流和退貨等服務，包含了多模態的互動，包括了語言的互動，電話語音的互動，也包含了外呼的服務。再往下麵包含了哪怕是人工客服跟用戶對話這個流程過程中的質檢、質量管理，也包含了京東客服中心大概1萬多員工，這1萬多員工的管理、調度和效率的提升等等。

我們把這個問題看成是統一的一個人工智能問題，希望在成本、效益、體驗上得到價值提升，這有別於很多創業公司說，我怎麽做一個功能去代替某一部分人去回答問題，其實這是我剛才講的頂層設計的問題。

我們算法做了非常多的創新，比如說我們的人工智能客服大腦每天晚上會去掃描所有少響應的評論，新的曬單圖，過去24小時用戶對話所有這些記錄來更新自己的大腦裡面對客服的知識，這是一個非常大的創新。但這個我先不講，即使我們有了這些技術，怎麽把它變成錢，我們是怎麽操作的？

剛才講到頂層設計，把它完整看成是京東客服中心這1萬多人團隊的技術創新夥伴，我怎麽幫助他們提升成本、效益、體驗。第一，一定是以保證用戶體驗為基礎上的漸進式部署。我們技術大概做了一年多時間，非常成熟，但是每次都是逐步逐步的迭代，逐步逐步讓客服中心從用戶體驗的角度，從一些核心業務指標的角度來觀察這些部署的情況和用戶的反饋，我們會24小時，72小時抽樣調查用戶的反饋，甚至會去問用戶你能不能感受到人跟人工智能的差別等等。

我們是用這種漸進的方式推動這個覆蓋率，這裡很重要一點在於我們強調指標不再是自然語言理解的準確率，語音識別的準確率。相信我，我的團隊裡面很多科學家，他每天跟我匯報講的就是這些技術指標。但技術指標在業務面前是沒有任何意義的，我們關心的就是用戶的體驗，成本和效益，第一，漸進式的部署。

第二，完全讓業務方來掌控部署的時間和節奏。但是我後來慢慢的發現，開始的速度非常慢，但後來是加速度在推進。為什麽呢？一方面是讓用戶看到了價值，反饋的結果是說，我們能越來越多的解決客戶問題，6.18期間我們每天大概獨立解決150萬用戶的問題，就是全流程中都是人工智能完全解決，72小時之內同一個客戶不再為同一個訂單再打電話到客服中心，這樣我們才定義最後問題被解決了，不是說上來回答你的問題就把這個問題解決了，是72小時之內這個用戶不再為同一個訂單再來找我。6.18期間我們每天大概解決130多萬（獨立解決），這是非常大的成本效益的提升。

體驗，這個很有意思，當然第一時間反應會覺得人工智能怎麽可能會提高體驗？其實不然，在非常複雜的場景下，你會發現很多很多的用戶寧願選擇人工智能去解決這些問題。

舉兩個例子，第一個，我們原來認為京東VIP客服，就是京東Plus+的客戶會更喜歡用人工客服，但是6.18期間我們開放這個之後，我們發現很多VIP客戶自動會願意選擇人工智能客服，因為他拿起電話的時候，他講一句話，我們就自動根據他說話的內容語音把它對接到下面的流程中，完全避免了他原來按電話鍵輸入他想幹什麽的這麽一個對話流程。

6.18期間我們新上線了一個創新，就是物流的預約服務。就是用戶在下單買大件之後，在30分鐘之內會收到京東人工智能電話，上門和你預約送貨時間和地點，這個極大的加深他們的體驗，很快時間他們可以確認什麽時候拿到貨。當然所有這些創新都包含在客服大腦，客服質檢等等領域，我就跳過了。

第二個創新是打造基於視覺多模態的消費者入口。像基於圖片搜索產生購物體驗的，在京東上叫做拍照購，在6.18期間銷售額提升了10倍，但這還不是關鍵，我們經過分析發現這裡面吸引的客戶大部分是女性，一線城市（有很大比例），同時賣得更多是時尚非標品。這三個告訴你們什麽？這些都不是京東最主要的客戶，京東最主要的客戶不在這個群體裡。所以技術的創新是帶來對京東希望去開拓用戶群體的黏性，這是第一點。

第二點，我們為什麽做這麽一個東西？我們的思考其實還不僅僅是說光光在拍照購物場景下使用。像在上海垃圾分類裡面，我們的APP馬上會上線，會幫助用戶/客戶去分析，什麽樣的垃圾是乾垃圾，什麽樣的垃圾是濕垃圾。這就是科技創新的魅力，科技創新的基礎能力在很多場景下是完全可以複用的，而且複用的成本和邊界非常地低，如果能找到痛點的話。

我剛才講了很多點的例子，其實京東AI考慮的趨勢是從這些點切入，我們希望思考的是一個大的趨勢。大的趨勢是什麽？消費零售這塊是整個經濟產業帶觸達用戶的終端，但是通過對用戶終端數據和消費習慣或者商品的理解，所有這些能力輸出我們可以對整個產業的上遊，包括創意、設計、研發、製造、定價、行銷等等，才能極大地推動作用，這就是人工智能技術搭建的是從零售數字化到產業智能化的橋梁。

我們用人工智能技術對用戶分析、愛好，包括客服裡面為什麽退貨等等，這些分析之後，我們對客戶是誰，他為什麽買什麽東西，為什麽不買什麽東西，他的決策流程會做非常深入的分析。把這些以數字的方式給到上遊，包括產生決策建議，行銷建議，同時在生產、製造環節提升效率，同時通過精準數字化的行銷，我們製造了用戶畫像之後，我們在行銷閉環裡面幫助這些企業產生價值的閉環。

這裡具體的例子在今年幫助一個頭部家電管品牌商，通過人工智能對用戶消費環節全部分析之後，給到生產建議，影響他們20％的產品結構，高端化，能夠幫助他們銷售增長110％，同時在行業裡面的市場marketing sales提了5％，這就是我們說的智能化的C2M。但我想強調的是，這個不僅僅到M端，到生產、研發、製造端，包括在從產業角度來講，對當地政府招商等等都有非常強的指導意義。

我們同時也打造一些在不同的場景下，結合京東對人的服務能力，基於人工智能打造創新的產品和應用。豐巢的智慧服務空間，它是一個私密交換空間，裡面全智能的方式進行沉浸式的互動體驗。

我們在全新的服務終端，在做創新的服務體驗，以客戶為中心的互動，場景智能化方面有非常多應用的場景。目前我們已經在聯合國和某國有銀行總行進行了部署，大家可以在北京體驗一下，這個是產品非常簡單的介紹，我就跳過了。

我們做這一切的工作，回到創新角度來講，首先我們在京東的平台上創新，為京東的零售、物流、金融提供科技的原動力。但同時結合京東場景、數據的優勢，我們能打造的是產業科技創新的中台。

剛剛提到的是把這些能力對生態夥伴進行賦能以後，生態夥伴很多是像你們一樣的目前是小企業，但將來能成長成獨角獸企業裡面，他們在製作京東的智能眼鏡，這裡有一個視頻，它基本上是To B端。同時，京東上的人工智能語音識別、語音合成等等的輸出，也可以幫助大家去做虛擬主播。

這是我最後一張PPT，我們再回到作為一個科技驅動創新團隊，科技驅動大平台創業團隊來講，我們的定位是希望以技術的手段，從垂直產業中來到無限產業中去，我們希望打造開放的人工智能平台，把NeuHub同時做從0-1原創技術的創新，非常硬核的那一塊，同時做從1-N，不斷地在京東和夥伴場景去打磨、迭代。

同時，我們把這些能力開放出來，希望形成從N到無窮的應用場景的創新。我們合作夥伴創新的能力遠遠超出我們的想象，他們能把人工智能技術結合其他技術（5G、IoT）在很多新的場景裡面，這就是我們說的從N到無窮的賦能，和夥伴一起開拓。同時，這些新的場景會激發我們更好的從0-1原創方向的選擇。

謝謝大家！

主持人：謝謝周博士，確實讓我們看到了更加硬核京東的另一面，現在是提問的時間。

提問：老師，我比較關注AI這塊，前兩天看到一篇報導，在未來3-5年您剛才講的是要優秀的企業系統化、規模化全面的AI，有一些說法是在小而微、低成本、泛在，在這塊的機會對於很多小微企業來說是有更大成功空間的，您是怎麽看小而微、放在、低成本的，跟您剛才講的站在高端的、高屋建瓴、系統化、大規模、全面的。

周伯文：非常好的問題，我在這裡首先糾正一下，我稍微的系統性、一致性、全鏈條的部署人工智能指的不是說絕對的意義，不是說這個企業需要靠360行都去部署，像亞馬遜、微軟、IBM這樣的企業，因為他們是賦能各行各業。我說的不是這個例子，我說的是在你自己業務流程中，怎麽樣全流程部署人工智能，會幫助你跑贏其他企業。

打一個比方，你是一個小微企業，你是專門面向會計人員創業的企業，你的客戶從會計人員全工作周期中給他進行人工智能效率的提升，成本的降低和體驗的提升？這個如果能夠做到，你就會超過一個我僅僅幫助一個企業，會計人員要登錄账戶的時候需要刷臉，刷臉才讓你進去，這就是我說的單點人工智能創新。如果只在這一個點上用人工智能，長遠來講創新企業、小微企業，雖然是小微但肯定跑不過面向會計人員全流程的創新企業。

主持人：還是專注、垂直，因為馬上要到午餐了，我問一個小小的問題，聽說京東AI也開始賣豬肉了，是打算搶丁老闆的生意嗎？

周伯文：這是一個非常好的京東創新例子，這個也是說我們從場景出發，目前發現京東原來的傳統養殖業有各種各樣的短板，對豬的關乎不夠，對豬的反映不夠，對數據的采集不夠，所以通過AI的手段，通過IoT，通過對豬圈，通過對豬的病極早判斷，這是一個非常好的用人工智能改變現有行業效率的實驗，所以這個實驗目前來看還是比較有意思，當然還有很多的挑戰。