撰文 |藍洞商業（ID:value_creation） 翟文婷
林璟驊還在開會。
這位騰訊公司副總裁，平均每月110個會，至少30%跟智慧零售相關。他分管騰訊集團戰略發展、騰訊廣告和智慧零售。
結束會議，接受「藍洞商業」採訪，林璟驊說，騰訊要做的智慧零售是CEO工程。此前，騰訊公司沒有誰跟如此多的品牌商CEO深度交流。現在，這是他的工作常態。
騰訊還派出專人常駐零售企業，負責答疑解惑，協調騰訊集團各個產品線資源。如此VIP級別的項目，目前有幾十個，2019年這個數字會繼續擴大。此外，還將發展一批輕度合作的零售商，預計規模在幾百家，企業會得到定期培訓、指導以及集體經驗分享。
大手筆投入，對應的是意外成績。
2019微信公開課PRO現場，微信官方公布的一組數據顯示：在零售範圍內，小程式在過去一年已累計服務2億人，相當於一年內開出了1500家虛擬超市。
這份成績單背後，是他們花了一年時間，將騰訊在C端的能力提煉成包括微信支付、小程式等在內的七個工具套餐，在對應幫助企業精準抵達用戶、補充增量、經營會員、沉澱數字資產等環節，總結出一套方法論。
與大量零售企業直接發生交集，在騰訊高層看來也有點不可思議。“要對接成千上萬的零售企業，以前覺得好麻煩，沒有誰敢這麽規劃，想都沒想過，覺得難於登天。”林璟驊說這話時，收起臉上的笑意，表情突然嚴肅起來。
連接一切是騰訊的使命，但與零售的連接卻不太穩定。甚至一年前，他們還處於搜索信號的狀態。一切需要改變，動作也得更快。
2018年9月底，騰訊集團組織架構調整，智慧零售戰略合作部很自然被劃歸到雲與智慧產業事業群CSIG。而就在剛剛過去的2018年12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰略合作部和騰訊雲涉及零售的行業四部進行合並。
零售已經成為騰訊連接產業互聯網，跑得最快的一個領域。
CEO工程
2018年3月，馬化騰在兩會答記者問時，首次對外披露騰訊已經成立智慧零售戰略合作部。“調動和主導各個BG、事業部的資源，打造一套為智慧零售和商業地產等整套的數字解決方案。”
可以把它理解為，這是騰訊連接零售的中樞神經。
這個部門成立的背景與2017年Q4密集投資線下零售有關。林璟驊回憶道，“投完之後，真的不知道具體能幫什麽。”他們找微信團隊給商家講掃碼購方案，給小程式的開發文檔，但商家需要更系統和精細化的運營。
2018年春節前，騰訊高層討論組建一支智慧零售的團隊。沒有具體的目標，起碼服務好已經投資的公司，不要事後補課。這個團隊的使命是，貼身理解零售生意的每個環節如何運轉，反身站在品牌企業的角度推動騰訊各個產品線配合。
“我是騰訊的萬金油，哪邊痛就抹哪邊。”林璟驊笑言。
智慧零售戰略合作部要對接騰訊內部六七個部門，最初的核心任務就是協調。他們甚至沒法準確告訴企業，什麽可以做，什麽不能做。“先把大家拉到一起。”但是一年時間下來，已經總結出方法論。
找到頭部公司，而不是鋪天蓋地撒網，這點最關鍵。服飾、美妝、超市、奢侈品和商場等行業的領跑公司，最先被他們選作樣本。依據是，頭部公司有影響力和資源，也有更大動力重視品牌和會員建設。
此外這是一項CEO工程，最終決策者必須親自過問，調動資源，才有可能順利推進。
首批共計幾十個企業與騰訊深度合作。項目經理、運營負責人進駐公司，幫忙對接支付、小程式、公眾號、企業微信、廣告部門等業務資源。這些駐場人員工作細致到，與企業共同調研用戶需求，公號圖文資訊如何推送等問題。
比如，沃爾瑪針對全國400多家門市的員工進行了專業的數字化培訓，以幫助他們完成“掃碼購”等購物流程。掃碼購最初上線，很多人用不習慣，引導專員要輔助解決自助打包商品、核對交易資訊等突發情況。騰訊和沃爾瑪後續推出30多次的產品版本迭代。如今沃爾瑪掃碼購用戶已經達到2000萬。
優衣庫在去年11月，推出的“掌上旗艦店”也是在高層主導下完成的。這也是優衣庫迎合數字跟互聯網時代“有明計劃”的其中一部分。
掌上旗艦店的效用是，用戶可以從優衣庫官網、官方APP、微信小程式和線下掃碼購進入。這意味著，打通了微信公眾號公號粉絲、線下自有流量、商業流量和騰訊社交流量等管道。
對騰訊而言，也只有CEO工程才能把B端企業的真實需求，產品化或模塊化，基礎工具被打磨得更好用。
2019年底，雙方磨合跑過整年4個季度的企業可以順利完成交接，騰訊將把人力撤出。屆時企業有了專屬的智慧零售戰略合作部門，並且準確掌握一整套運作方式。
零售的電話線
1月份的騰訊CSIG年會，林璟驊在內部分享了騰訊對智慧零售的思考。這也是他第一次系統性還原騰訊的這塊重要戰略業務。
核心要義是：騰訊不會自己做零售，而是提煉各種工具和解決方案幫助零售商，以微信能力為主；目的是，解決品牌商缺乏自有流量池的問題，幫助他們建立自己的.com，打通線上線下，沉澱自有數字資產；衡量這塊業務業績的唯一指標是，是否為品牌商提供增量，這也是騰訊的核心任務。
一位接近他的騰訊內部人士說，放在半年前，可能Davis（林璟驊）都沒法梳理得這麽清楚。
2014年騰訊戰略入股京東，用馬化騰的話說，“把電商業務賣給京東之後，基本上不碰電商領域，完全靠投資。”以示扶持合作夥伴的決心。此後又投資唯品會，甚至在2018年初頻繁入股永輝、家樂福、步步高等線下商超。
即便如此，很長一段時間騰訊並沒有想清楚怎麽做，那些提早搶位“九宮格”的合作夥伴，也沒有讓人眼前一亮的產品形態跑出來。
反而是拚多多機智地利用微信社交拚團，不聲不響地蠶食電商平台的領地，巨頭渾身不適，又沒有有效狙擊之策。
“騰訊跟京東、唯品會都磨合了很久，但電商平台最根本的想法還是想引流騰訊的用戶。這也是沒有新產品形態出來的原因。”一位電商從業者告訴「藍洞商業」。
但騰訊始終有一個零售夢。
2018年3月深圳IT領袖峰會現場，馬化騰回應騰訊密集重金入股線下零售企業時說，“微信用戶能夠和線下越來越多的服務發生連接，這是我最大的目的。”連接背後帶來的商業結果是：支付伴生的金融服務、雲服務以及廣告。
他尤其點到，在騰訊社交體系裡，效果廣告的方案最佳。這決定了騰訊未來能否成為以廣告收入為主的平台。“這非常重要，也是為什麽我們看重這個機會。”
林璟驊談到騰訊在智慧零售的商業訴求，也如是說道，當企業有拉新需求可以在朋友圈投放廣告，或者發現老客戶長久不來，發一個召回的文案，這是很好的補充。否則（騰訊）做零售和電商廣告也不知道從何下手。
但這不影響騰訊在零售行業扮演“電話線”的角色。他解釋，“我們做的是基礎連接，商場不會擔心因為電話服務是電信、聯通提供的，斷掉後就沒生意可做。
自建根據地
零售行業留給騰訊施展影響力的空間有多大？
一個數字有必要了解下。2017年，國內百強連鎖線上規模在實體零售企業總銷售佔比僅為10.3%。互聯網人口紅利消失，線上線下一體化不能再停留於口號或紙面，需要破解的方法。
騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪曾提出，這一輪零售改革的核心驅動力是從以貨為中心轉向以人為中心。“騰訊最擅長的是跟用戶的連接和互動，能夠把這樣的思想、經驗和方法，貫穿到企業，幫助他們跟用戶對話。”
讓用戶和品牌商直接產生關聯，這是騰訊在零售領域所提的“去中心化”的根本含義。通俗點解釋，就是幫助品牌商建立自己的.com。比如nike.com，優衣庫.com或沃爾瑪.com……這個自有根據地，不存在線上線下之分，而是互為連接。
在這個過程中，騰訊扮演的就是工具角色。駐場工作人員負責采集企業需求，騰訊內部給出對應的解決方案。
最後提煉出7個能力，組成一個類工具套餐：微信公眾平台、微信支付、小程式、騰訊廣告行銷服務、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP。直接的效果反應就是，在小程式開店，通過企業微信溝通用戶，掃碼購，有效投放社交廣告等等。
比如，企業微信在其中很重要的作用是，盤活實體門市導購的力量。不完全統計，服飾箱包零售線下對導購群體依賴嚴重，一個店裡店長加導購的標配是4個人，這個群體有800萬人。
鼓勵導購加用戶的企業微信，不像私人微信壓力難麽大，這樣他們不必守著門市被動等待，而是能夠跟潛在消費者及時互動，給他們推送可能感興趣的新品。當然前提是找到合適的互動節奏，而不是無所顧忌的騷擾。
綾致智慧零售負責人劉東嶽分享過他們WeMall的經驗。“導購+小程式”的社交電商模式，他們把390萬粉絲進行有效的交易轉化。比如導購在朋友圈分享明星單品、經典穿搭、促銷資訊等內容，如果看到的用戶感興趣，再通過小程式購買。
一組數據可以感受下他們的效果。WeMall銷售管道75%來自朋友圈，而且20%是在閉店之間（晚10點到早10點）發生的交易，19%的銷售來自跨城市購買。
而最終產生的銷售業績能準備計入相應導購的名下。據說，綾致旗下門市的導購可以最高實現30%的業績提升。
這一切都可以理解為數字化過程。當沉澱越來越多數字資產，比如用戶畫像、偏好、消費行為等，這對於品牌商反向改造供應鏈更為有利。因為他們掌握的是線上線下打通之後的數據，而不是相互割裂的。
但零售講究的是群聚效應，不管是線上還是線下，當形成一個產業集群的時候，效果才會最大化。這也是門市扎堆的最主要原因。獨木難成林。
在CSIG年會內部分享時，林璟驊也指出，騰訊智慧零售的核心任務是幫助企業真正建立起私有流量池。比如，如何更好地沉澱小程式用戶。
如果說，他們對自我設定最核心的KPI就是，企業使用7個工具之後，產生更多增量。這是也是唯一指標。
但騰訊生態產生的流量基本不可能產生“洪峰”，而是“薄薄的，細水長流。”這對企業的誘惑力是否足夠大？
據說，一個國內超過三千家門市的服飾連鎖品牌，2018年中開始與騰訊合作，在雙方組建一支聯合團隊的情況下，騰訊管道產生的單月銷售額佔比達到5%，而且主要依賴導購的力量。
如果放在全行業，騰訊期望覆蓋比較好的幾百家企業，最初兩個季度的增量能做到1%-3%，一年時間達到3%-5%。他們的態度是，不求爆發式增長，自然累積的流量，不會隨季節大幅波動。經年累月之後，逐步爬升。當佔比達到9%左右，也自然可以抵抗現有經營的難題，進入自然調優狀態。
連接之惑
步步高CEO王填在談到零售企業內部機制時說，“過去的零售商，線上電商是一個團隊，線下門市又是一個團隊，完全獨立，現在要線上線下融合起來做，這才是正確的方向。”
也就是說，採用騰訊的零售解決方案，企業得有能力建立一個全新的零售團隊。所以，這被認為是CEO工程，必須得到最高權力者的支持。
對品牌商最基本的要求是，要投入產品技術開發團隊（當然也可以請外援），開發小程式商城等產品；運營專員，他們需要把內容做成適合公號、服務號甚至導購等不同管道適用的內容。還需要導購管理督導，負責分享經驗引導導購做出一些行為改變。
即便是與騰訊深度合作的企業，也並非手到擒來。
“需要相當長時間的點滴積累。”田江雪說。比如，對每個新關注用戶的引導，每次推文時的圖文運營，背後可能是長達半年甚至一年的精耕細作。
此外，騰訊給予的只是通用連接手法，不是絕對標準化的操作，很難簡單複製到每個企業。什麽情況下最容易與用戶發生連接，產生流量，什麽場景的推送最有效，這些需要企業建立自己的對話體系。
比如，即便企業微信幫助導購建立起跟用戶的連接，但這件事情遠沒有設想的簡單。
導購充當的是溝通橋梁，聊天的時機、話術、內容，更多依賴天賦。在美妝行業，導購是影響門市業績最重要的因素之一，聊得好提升績效的10%-30%。但很少有人把它沉澱為專業的知識和能力，也比較難做到標準化。
另外，線上碎片化溝通，佔用了導購大量的時間，怎麽評估導購的績效？田江雪聽到過一些抱怨聲，導購提供了很多谘詢，最後用戶卻跑到線上下單，業績不屬於他。“這種小事情對於數字化能不能執行下去，非常重要。”
據說，沃爾瑪對考核已經做出相應的調整，把導購的努力也算作績效的一部分。
對於騰訊平台而言，更多零售商採用相應的解決方案，對其自身的連接效率和基礎設施穩定性要求也更高。
剛剛過去的2018年底，是品牌商銷售旺季，如果他們進行團購或促銷互動，小程式偶爾就會出現崩潰。林璟驊在內部指出，提高企業交易體驗的穩定性，與幫助企業自建流量，都是騰訊智慧零售當下的核心任務。
但也被他視作一個重要機會。“這樣一個挑戰轉成騰訊雲PaaS跟零售雲SaaS產品結合的一個方向，我們能夠給更多企業帶來本質的技術支持。”
以下為「藍洞商業」對話林璟驊精要：
藍洞商業：騰訊為什麽覺得品牌商的自有根據地特別重要？
林璟驊：如果你跟任何一個品牌聊過，他們都有特別強烈地渴望自主性，否則品牌的作用是什麽？如果我的品牌成為某個平台的附屬，靈魂就不見了。
藍洞商業：線下開店大家喜歡扎堆，可以形成商圈氛圍，這在線上應該也是同樣的道理。自主性強，有可能流量就會減弱。
林璟驊：我們正在解決流量的問題。比如，導購與客人之間互加企業微信，在不騷擾用戶的情況下，有規律可循地互動。按照我們觸達的設計方式，流量來源很多，是薄薄的，是細水長流的，不是波峰式的，要一層一層地使用。
藍洞商業：目前情況，這種薄薄的流量對企業的實際影響如何？
林璟驊：有個跟我們合作的快時尚品牌，主要通過小程式和公號觸達用戶，公號粉絲有2000萬，就是通過服務號發布爆品、產品首發等推送。銷量佔比有一成多。他們很興奮，因為沒怎麽用力，就達到這樣的效果。
藍洞商業：騰訊做零售，外界會懷疑沒有這方面的基因，畢竟不同垂直行業需要解決的問題也不一樣。
林璟驊：只有演化沒有基因論，人也是演化過來的，什麽事情都可以嘗試構築。具體操作來看，我們也沒有鋪天蓋地推動，隻選擇了服飾、美妝、超市、奢侈品和購物商場等幾個行業的頭部公司。這是一個CEO工程，要跟CEO願景達成一致，才能順利推進。從一個區甚至一個店或者其中一個品牌開始合作。
做完之後也會有沉澱，不同的品牌業態，遇到什麽困難可以分享。現在深度合作的大部分項目都沒有結束，還在迭代。
藍洞商業：騰訊專人駐場CEO工程會不會成為常態？
林璟驊：兩個企業 2019年底也許就可以交接了。那時，企業已經有了專屬的智慧零售戰略合作部門，已經知道運作的方式是什麽，跟商品部門跑過12個月，知道4個季度的運營節奏等等。我們接著就會再服務之後的品牌商。
藍洞商業：基於微信生態做生意，與在其他電商平台有什麽不同？
林璟驊：差別來源於不是在交易的平台上面競爭，我們做的是電話線。在商場開門店，不會擔心電話是中國電信和聯通的，認為斷線了就沒得做生意。這也是我們做零售不斷地表態的原因。
藍洞商業：智慧零售戰略合作部在騰訊生態起到協調作用，過去一年的內部溝通機制是怎樣的？
林璟驊：我是騰訊的萬金油，哪邊痛就抹哪邊。開始我們也不可能告訴別人什麽事情可以做、什麽事情不能做，先把大家都拉到一起。入駐企業的團隊了解他們有什麽訴求，再提供相應的解決方案。
慢慢，零售在CSIG變成行業解決方案的先行者了。如果今天換一個命題，製造業產業互聯網怎麽做，我的選擇還是一樣的。先去富士康找郭台銘先生，派人進去待6個月，再回來講能否提供什麽樣的解決方案。
藍洞商業：2018年初，騰訊對外宣布投資了很多線下零售商，尤其是商超。但騰訊的佔比並不高，小比例佔股不會影響你們戰略想法的推行嗎？
林璟驊：我們一直相信，應該由創始團隊主導經營，這個企業才會有長期的生命力。所以介於5%到20%之間的投資比例是習慣，上限是20%。更低沒有意思了，更高的話團隊會有警覺。其實投多、投少，事情本質沒有改變，能夠拿出來的武器和提供的支持是一樣的。
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