無印良品是時候“下行”了

圖片來源@視覺中國

文丨新博弈

如今，無印良品在美國、中國市場的發展，頗有雙雙折戟之意。

近日，日本株式會社良品計劃宣布，新冠疫情衝擊下，業績急劇惡化，美國子公司負債6400萬美元，已向美國法院申請破產保護。不過，疫情只是無印良品美國子公司破產的加速器，畢竟其美國業務已經連續三年虧損，上財年虧損就約在1000萬美元。

事實上，營收額貢獻率僅在2.5%左右的美國業務，對無印良品的衝擊並不大，如今，無印良品真正需要焦慮的，是它在中國市場的前路。在門市數量和銷售額佔比均超過全球業務一半比例的中國市場，無印良品中國同店銷售在2016年後便一路下滑，至今未止住頹勢。

曾幾何時，這個日本品牌一度在日本本土甚至中國開創了一個自己的時代，並成為了中國中產階級與文藝青年們的心頭好。但或許是因為品牌理念的走偏，或許是未放下海外品牌的倨傲，又或許是錯估了競爭對手的成長速度，無印良品的王朝在中國迅速建立，又迅速崩塌，被“後來者”網易嚴選、小米有品、名創優品等包夾。

在商界，一貫是“兵無常勢，水無常形”，企業需要不斷根據市場調整自身的發展戰略，但進入中國以來，佛系一直是無印良品的常態，如今，當佛系不足以支撐自身在中國市場繼續前行時，無印良品終於選擇放下固執，重新審視這個似乎從未被認真對待的市場。

中產階級追捧下的勝利

良品計劃前會長松井忠三撰寫的《無印良品世界觀》一書中曾回憶道：“決定進入中國時，也有人提出‘那個鍾愛華麗事物的國家會不會喜歡MUJI啊’”。

2005年，無印良品在上海開出第一家店，雖然在此後的七年時間裡，無印良品都處於一段沉寂期，發展速度較慢，但2012年後，無印良品開始以每年新開30-50間店鋪的速度在中國擴張，2019年底，其在中國的門市數量達到256家店，超過全球門市數量的一半。回首來看，在初期發展階段，無印良品確實開創了一個屬於自己的時代，並證明了自己在中國市場的生存空間。

無印良品的理念原點是“製造能看得到本質的商品”，強調突出商品本質的特色和功能性，這一理念孕育於它誕生的大背景。1980年，世界經濟增長陷入低迷，日本也經歷了嚴重的能源危機，於是消費者不僅要求商品有好的品質，也希望價格從優，當時，抓住這一消費心理的無印良品更換原材料、重審工藝流程、簡化包裝、降低成本，以此迅速獲得了市場，幾年內在日本開啟了上百家專賣店。

但無印良品在中國走紅的原因，很大程度上不能歸因於“物有所值”，而是受益於當時中國社會和市場發展的大環境。1978年改革開放後，中國經濟的迅速發展帶來了社會結構的變化，2001年以來，受過良好教育且積累了一定社會財富的中產階級加速崛起，激起了文化、消費的震蕩，他們追求不失格調的品質生活，並願意為此買單，加之近幾年年輕一代消費者崛起，都推動著主打日式簡約風的無印良品在國內的走俏。

無印良品元老田中一光在《無印良品考》中曾言：“無印良品的誕生是對現代文明高技術的一種抵抗。”在無印良品眾多的中國追隨者中，或許確實有一部分人沉迷的是無印良品強調的“家”的品牌認知以及其主張環保、反對過剩包裝的思想理念、推崇的人文情懷，但不可否認，在品牌逐漸壯大之後，無印良品的追逐者也不乏“慕名而來之人”，他們或許更為看重品牌背後的象徵意義，這與星巴克、喜茶被追捧的道理如出一轍。

除了中產階級的推動之外，無印良品能迅速佔領中國市場，也是因為當時市場上同類型選手較為稀缺，且線下零售行業尚未受到較大衝擊，這都讓無印良品前期在中國市場頗有暢通無阻之意。根據無印良品母公司財報來看，2014年至2016年財年，無印良品在中國市場的可比銷售一直處於持續上漲狀態，幅度分別為14.3%、14.5%、45.7%，2016年財年堪稱飛躍式增長。

對眾多海外品牌而言，中國市場都是顯而易見的香餑餑，無印良品也不例外。近幾年，日本市場人口老齡化現象逐漸加深，本土門市數量日漸飽和，都讓無印良品在日本的業務推進困難重重，對無印良品而言，在海外市場的拓展才是其業務增長的關鍵動力。相比於營收貢獻率僅在2.5%左右的美國市場，中國市場自然是無印良品海外開拓的重中之重，無印良品社長松琦曉也表示，公司會繼續投資中國。

如今，在一二線城市的核心地段，無印良品的身影越來越常見，在有的地方，它甚至毗鄰路易威登一起開店，看似繁華盛景，但實際上，無印良品在中國市場的多年發展中已問題纏身，也已告別了剛進入中國市場的高速發展期，慢慢走下神壇。2016年之後，無印良品中國同店銷售增速從將近40%下滑至5%以下，便是最直觀的證明。

被巨頭包夾的“問題選手”

無印良品(MUJI)的本意是“沒有商標與優質”，即極力淡化品牌意識，無印良品成立至今，它的品牌理念也一直從“有理由的便宜”向“高品質的基本商品”、“經濟合理性”等逐步進化。

但在中國市場，無印良品的發展卻與自身的品牌理念背道而馳，在日本，它是平價產品，在中國，它搖身一變，成為了中高端產品，就連公司元老渡邊紀征都感慨：“無印良品在中國的品牌現狀與品牌理念正好相反，成為了一個品牌的品牌。”

同一款拉杆箱，無印良品在中國市場的定價為1500元左右，但在日本售價不過千元，將近40%的差價裡，或許與關稅、本地供需鏈不足及租金昂貴帶來的高成本不無關係，但在多數消費者直觀的認知裡，僅“品牌溢價”一詞便足以解釋。

從中國市場消費升級和中產階級群體人數持續增加的角度去看無印良品的發展，它的高溢價似乎“問題不大”，但細品並非如此，因為消費升級與“消費者價格敏感”不是相悖的，在中國經濟增速略有放緩，且年輕一代在一二線城市生存壓力逐漸加大的當下，很多人開始理性得尋找更具性價比的產品。

無印良品也敏銳洞察到了自身的“定價問題”，自2014年10月起，無印良品在中國市場推出“新定價”策略，變相下調產品價格，僅2018年和2019年，無印良品就陸續對襪子、廚房用品、服裝、文具、生活雜貨等近千款產品進行了價格調整。但是，從其中國市場同店銷售整體依然持續下滑，且在2018年首次出現負增長來看，無印良品的降價並未取得和蘋果降價一樣的效果，這也向公司的管理層反饋了一個信息：價格，並不是唯一的問題。

回首無印良品進入中國市場十多年的發展來看，信息不對稱下的品牌溢價、屢次被相關部門檢測出產品質量問題造成的信任危機、一成不變的產品形象，戰略擴張急於求成、對本土化的忽視等都是它在中國市場從巔峰走向衰落的原因，而且，最為重要的是它忽略了互聯網時代競爭對手的成長速度。

如今，在國內市場，本土同類品牌的崛起正在迅速蠶食無印良品的生存空間。2016年，網易嚴選成立，產品類別為服裝、家居、廚具、食品、文具，幾乎與無印良品無異，後同類型的小米有品、淘寶心選、京東京造等又接連問世。在服裝品類上，同樣來自日本的優衣庫和無印良品“只賣基礎款”的概念撞車，在生活雜貨上，打著低價策略的“新十元店”名創優品瘋狂兜售著眾多無印良品的“平替”。

且不說優衣庫、名創優品，互聯網巨頭背後的自營類精品電商品牌雖然是從線上向線下異塵餘生，但其在近幾年頗有蓬勃發展之意，且它們無論是在設計、物流，還是品質上皆與無印良品旗鼓相當，還有著更為誘人的高性價比。就如ODM模式下的網易嚴選便由製造商設計產品，品牌方選擇和改良，它的製造商之一正是無印良品的代工廠，同樣的工廠，相似的產品，但更為實惠的價格，消費者似乎並不難做出選擇。

可以說，在當下的中國市場，個性、文藝、品質的象徵，且能滿足消費者對品質生活追求的，已經不僅是無印良品，當更擅長捕捉消費者心理的電商巨頭們時不時推出“9.9元超值區”時，價格戰也在一步步擊穿無印良品的防線。

比起線上線下雙線發展的國內精品電商，線上電商渠道一直只是無印良品的輔助，而在供應鏈層面，國內精品電商上下遊整合加自建品控也不輸於無印良品。可以預料，未來幾年無印良品在市場競爭中，將面臨更大的壓力。不變，已經不行了。

放下傲慢與佛系

有句玩梗話講道：“無產階級覺得無印良品是中產階級用的，中產階級覺得無印良品是無產階級用的。”這也在一定程度上反映了無印良品如今在中國市場的尷尬。

在精品電商爭奪用戶的關鍵階段，留給無印良品的調整時間並不會太長，無印良品自身也非常明白。因此，在價格調整之外，無印良品逐漸摸索新的打法，近幾年，無印良品一邊發展多元業務線，一邊提出要將中國市場的本土化進行到底，在細節點上，無印良品也指出將在行銷方式、店鋪體驗、試用場景以及商品範圍等方面做出改變。

多元業務線上，2017年6月，無印良品在上海推出了餐飲新業態MUJI餐堂，菜品價格不菲；2018年1月，無印良品全球首家MUJI酒店在中國深圳開業，同年6月，無印良品全球第二家MUJI酒店在中國北京開業，兩地酒店的價格分別在950元和550元左右。但對於無印良品的餐廳和酒店，消費者們的體驗反饋似乎並沒有那麽理想，多數人給出了與對無印良品門市一樣的評價：性價比較低。

無印良品總經理曾表示，開餐廳並不是為了賣餐具，而是要做品牌概念的傳遞。餐廳和酒店是究竟接觸消費者的新渠道還是用來彌補門市營業的不景氣，其實也沒有那麽重要，對於這些“跨界衍生品”而言，市場的優勝劣汰機制自然會檢驗它的生命力，再者，無印良品尚未進入“跨界衍生品”批量生產模式，目前，對無印良品來說最為關鍵的依然是門市，畢竟跨界產品的品牌度，一定程度上也要仰仗於主品牌的發展而生存。

所以，下一階段，無印良品的核心戰略其實還是中國市場的本土化策略。據無印良品中國董事總經理清水智透露，無印良品即將在中國市場開啟“戰略性店鋪”打造計劃來扭轉現狀，所謂“戰略性店鋪”，就是讓店鋪內的商品結合中國市場的特徵，與日本呈現差異化。在無印良品的規劃中，到2023年，中國本土化商品的比例將提升至生活雜貨部門商品總量的50%。

對用了14年時間才將床單尺寸調整到適合中國床鋪的無印良品來說，它的本土化道路突出的不是“龜速”，而是“不重視”與“怠慢”。相比之下，比它更晚入駐中國的名創優品表現出了更快、更機敏地適應中國市場的能力，此前其推出的故宮聯名款便是最好的佐證。或許，剛進入中國時的高速發展和中產階級的推崇，讓無印良品的管理層一度錯估了品牌在中國的長線生命力，所以它和星巴克一樣，姿態裡似乎總帶著傲慢的意味。

形勢艱巨下，無印良品的中國本土化是妥協，但同時可能也將為它帶來新的生機。如果價格可以調整到合理區間，與此同時設計出更適應中國市場的產品，那無印良品便有機會走向一二線城市之外更大的市場，進行渠道下沉。在中國當下的消費市場，一二線城市已然處於紅海，而三四線及以下城市的紅利尚待挖掘，如果可以成為三四線城市的常規性消費品，那對無印良品未來的發展來說無疑大有裨益。

成功“融入中國”，自然是無印良品未來的理想發展願景，因為對一家企業而言，在一個市場的品牌定位和戰略都是關係“命脈”的。要實現這一目標，那無印良品便要調整自己的品牌定位，不再一味向“上流”靠近，空洞得塑造品牌概念，而是要適度“下行”，讀懂市場，做好產品。

做好本土化，意味著從進入中國開始，無印良品將第一次真正站在中國市場的大環境裡去思考未來的每一步棋，做中國消費者需求的設計，而不是固執的做自己。

但對於根植於日本文化而生，且多年未曾深度了解中國文化和中國消費者的無印良品而言，本土化必將是一個漫長的過程。未來，無印良品如何在巨頭們的包夾中迅捷且精準地落實這一戰略，將成為其扭轉命運的關鍵。

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