導讀：每次會議前,高管團隊必須創建、撰寫、列印、發送一份6頁紙的故事。接下來的20分鐘或更長的時間裡,團隊圍著桌子安靜地讀這些故事。這被貝索斯稱為“自習時間”。
來源丨自由駱體（ID：free-force）
作者丨鈣幫長老
由於工作原因，我經常需要聽不少企業代表的路演宣講。這類演講幾乎都有PPT幻燈片輔助。
坦白說，大多數演講都是照本宣科式的介紹，並不吸引人。演講者自認為非常重要的資訊，對於聽眾而言，其實是沒感覺的。
我曾經對一些創業者建議，可以考慮在路演中采取“講故事”的方式。但他們的反應有以下幾種：
“我們公司是做實事的，我們是不講故事的。”
“講故事這類行銷噱頭，到了需要品牌推廣時，可以玩一下。”
“我們公司的核心理念是做好產品，產品一旦做好了，自然會有人找上門來，講故事只是錦上添花而已。”
“我們也知道講故事很重要，但我們公司沒什麽可講的故事。”
當我聽到這些反應，往往就不再往下講了，因為話不投機半句多。
從以上的反饋來看，“講故事”要麽被汙名化或妖魔化，要麽只是被理解為一種行銷手段。
強調“講故事很重要”的書很多，但我只想講一個“亞馬遜故事會”的故事。
1
2004年，經歷了泡沫破滅後互聯網行業最低迷的時期，亞馬遜恢復了進軍新領域的經營業務，如體育用品、服裝、珠寶等，並把業務拓展到中國、日本等地。
企業規模擴張的同時，管理上的混亂也會相伴而生。所有的企業都會經歷這樣的關鍵時刻。
1998年未，亞馬遜的員工人數是2100名，但到2004年末則達到了9000名員工。
企業的內部機構像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。亞馬遜在成長的過程中，經歷了嚴峻的考驗。
當公司日益壯大且目標更加遠大時，企業內部的結構就會變得更加複雜，要想使員工協同起來並采取快速行動，難度會越來越大。
可以說，亞馬遜已成為一個綜合性大企業，隨之而來的“大公司通病”，它必須直接面對。
攘外必先安內。因此，創始人傑夫·貝佐斯先要改良公司內部混亂的管理狀況。
貝索斯想多管齊下，但公司在相對獨立的各部門之間進行協調配合時耗費了大量的時間。
尤其在物流中心，管理上的混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現在系統經常癱瘓,數個小時都不能恢復正常工作；地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。
在公司早年瘋狂發展的那些年，不斷經營新門類的負擔一下子落在了物流中心的身上,然而物流部門卻沒有做好相應的準備。
亞馬遜一度想以協調員工工作和董事會的統一目標來控制管理上的混亂，如“擴張優先”策略和讓公司更有序發展的策略等。
雖然這可以促使每個人都把勁兒往一處使，但以公司此時的規模，光喊幾句口號也已經不能滿足管理需求了。
經歷了這些年的坎坷發展,貝索斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯網的賭注上不斷加碼，寄希望於完成銷售所有門類產品的巨集偉藍圖。
擒賊先擒王。貝索斯追根溯源，他認為下梁歪的原因在於上梁不正：管理團隊成員正在漸漸失去銳氣，他們的想法聽上去沉悶刻板，思考過程淺薄無序。
究竟是哪裡出現了問題呢？貝索斯觀察了好一段時間後發現：竟然是PPT惹的禍。
2
跟現在中國的創業者和企業家類似，當年的亞馬遜高管也熱衷於設計PPT幻燈片作演講，但從不費心思考事情實際運行的邏輯及因果關係。
在貝索斯看來，其手下這群將帥們，居然忽視想法本身的創業，對事情不分輕重緩急，更忽視了亞馬遜內部以及在亞馬遜、市場、技術及國內外政治力量之間的聯繫。
而一直進取心爆棚的貝索斯，需要的是開放性的思想、深入的思考，也就是具備深度和廣度的有長期洞察力的高管。
亞馬遜的一位高管說:
“幻燈片不能充分反映溝通機制，很容易把一些隱藏在重要觀點背後的內容遺漏了。這樣就不會全面表達你的思想。”
2004年6月，貝索斯給所有管理團隊成員發送一封題為“從今天開始高管層不做PPT匯報”的郵件。
貝索斯還宣布員工不能再用公司的固定模式來展示,要用“講故事”的格式來展示，他把其稱為陳述文(Narratives)備忘錄。
一開始，公司的高管團隊和貝索斯就停止使用幻燈片展示這一問題展開了激烈的爭論，但貝索斯依舊堅持自己的觀點。
他想讓所有員工都能表達深刻的思想，並用心表達自己的觀點。
貝索斯說：
“我不想把這兒變成鄉間俱樂部,我們需要嚴肅對待我們的行為。這不是養閑人的地方。”
曾有一段時間員工們怨聲載道，因此不得不進行相應的調整。會議開始時，不再像以前那樣—某人站在前面發號施令，永遠佔據著開會的時間。
而是把寫出來的東西分發下來,每位員工都花15分鐘或者更長的時間來閱讀檔案。
起初，沒有頁碼的限制，大批的員工大呼“備受折磨”，因為這會導致員工花上數周的時間來炮製多達60多頁的文章。
後來，增補了一項規定：故事文章限定在6頁以內，可以加上腳注。
不是所有人都喜歡這些規定。許多員工都認為這對擅長寫作者有利,但對於高效率的員工和有創意思想的員工不利。
尤其針對技術員們來說，他們突然要在文章造詞上花費很多精力,好像被一下子拉回到中學學習語文的階段。
甚至當時有高管認為這是走過場:
“把所有的想法都用文章來描述跟表格描述沒什麽兩樣。”
貝索斯自己放的炮，含著口水也要迭代打完。他進一步改進了這個模板。
貝索斯說:
“傳統的企業會議始於演講。有人用 PowerPoint做展示,就是某種類型的幻燈片。在我們看來你從中獲得的資訊很少,只是一些要點。這對主講人來說很容易,但聽眾來說很難理解。
因此,我們的會議改為以6頁敘述為結構。當你必須用完整的句子和段落寫下想法,並講述一個完整的故事時,它追使你的邏輯更加清晰。”
每次開展新業務和發布產品時，他都命令下屬先撰寫故事化的虛擬新聞稿。
他的目標在於，讓員工從中提取精華，從顧客能看到的東西入手——如同聆聽一個故事——然後再重新審視一番。
貝索斯認為，如果不了解與外界的溝通方式以及顧客的想法，是無法開始新業務或開發新產品。
在貝索斯看來，以故事形式思考意味著要付出更努力。高管們不得不思考影響亞馬遜的所有互相連接的因素——從下到上，從過去到未來，從個體到全球。
因此，每次會議前,高管團隊必須創建、撰寫、列印、發送一份6頁紙的故事。接下來的20分鐘或更長的時間裡,團隊圍著桌子安靜地讀這些故事。這被貝索斯稱為“自習時間”。
3
亞馬遜全球消費業務首席執行官傑夫·威爾克（Jeff Wilke），2017年在公開場合解釋過亞馬遜為什麽能夠進入如此多的領域，並且還能管理得不錯。
除了電子商務和消費品外，亞馬遜已經進入了包括硬體、雲服務、物流、流媒體等業務。
威爾克說，亞馬遜為了想清楚新業務如何開展，會先寫一篇故事化的新聞通稿，然後會寫出常見問題的問答，假想當一項服務或產品發布時的情況，會遇到什麽挑戰。
他說，亞馬遜的工作是“帶著神聖的不滿在世間行走”，永遠尋找下一個可以放進新聞通稿故事的內容。
然後，在做新業務時，亞馬遜的方法是，成立一些單線運作的團隊。這些業務團隊會徹底分開，每個業務團隊都隻做手頭的任務，而不用考慮其他。
“只要將業務徹底分開，就可以集中精力做事。每個業務團隊任務都盡可能清晰明確。”因為，如果員工要應付的事太多，業務發展不對勁時可能就注意不到。
從1997年年報開始， 一年一度的亞馬遜CEO 致股東信，已經成為美國商界人士的必讀大作。
在2018年貝索斯致股東信裡，也專門提到了“6頁紙備忘錄”的故事。
“在亞馬遜，我們不做PPT（或任何其他幻燈片）演示。相反，我們用六頁紙寫了一篇故事式、類似新聞通稿的備忘錄。
通常情況下，如果備忘錄有問題，原因不在於作者無法識別高標準，而是期望有誤：他們錯誤地認為一份高標準的、六頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內寫完，而實際上，它可能需要一個星期或更長時間！
除了識別標準和擁有可行性期望之外，還需要技巧嗎？編寫一份世界級備忘錄，你必須是一位寫作技巧非常熟練的作家嗎？這是另一個必要元素嗎？
在我看來並非如此，至少對團隊中的個人而言。足球教練不需要上場踢球，電影導演也不需要親自表演。但他們都懂得什麽是高標準，並把切實可行的期望告訴其他人。”
貝索斯制定了這種“故事會”的方法，因為他希望團隊成員先考慮故事結構的因果邏輯，包括縱向和橫向。
縱向指的是思考:“隱藏在目前發生的事件背後的真實、深刻、不可見的原因是什麽?”
橫向指的是以事件為坐標考慮:“哪些過去的事件引起了這件事的發生,這些隱秘的原因又會對未來產生哪些影響?
亞裡士多德建議雅典的商業領袖“像智者一樣思考,像普通人一樣說話”。哈佛商學院將這句格言重述為“複雜地思考,簡潔地表達”。
貝索斯實際上是讓整個企業都故事化。他以故事的形式向兩個方向傳遞資訊：世界和企業。
與部分企業“瞧不起故事”所不同，亞馬遜使用故事向外推動市場的銷售，對內塑造執行思維。
可以說，亞馬遜並不是用數據，而是用故事作為組建優秀團隊、設計產品、分析戰略、策略性規劃、銷售、服務以及長官的工具。
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