從微軟看裁員與重建

圖片來源@視覺中國

文 | 老襯

2018年11月底，微軟市值重回全球第一，今年4月下旬突破兆大關，當前與亞馬遜交錯領先，蘋果、谷歌緊隨其後，已經遠遠甩開了第五名的臉書，這是微軟第三任CEO薩提亞納德拉上任後交出的一份志得圓滿答卷。

2014年2月份納德拉開始執掌微軟，第一年便進行了大幅度的變革，代表作是7月份宣布微軟史上最大規模的18000人裁員決定，佔比當時公司總人數的14%，之後除了2018年，每年均保持一定規模的裁員。

2018年下半年至今，國內各大公司裁員傳聞和新聞也一直沒有間斷，展示了經濟寒冬中各大行業的眾生相，尤其是戳破了一直金玉滿堂燒錢買虧損的互聯網泡沫，高科技公司成為這波裁員潮的重災區，也是流血上市的主要群體。

從納德拉改革微軟的成功案例，反觀當前的互聯網裁員潮，也許可以觸類旁通，啟發一些企業裁員重建的相同軌跡。

定海神針的業務戰略

納德拉上任第一天便確定了雲戰略，2015年6月份正式清晰了雲戰略的業務步驟。主張微軟圍繞Office、Azure大力發展雲業務，通過雲端平台重塑生產力和流程，建立以雲計算為核心的生態系統，涵蓋終端用戶、開發者、IT管理等3類用戶的協同利益鏈。

1、針對雲端系統提供生產力服務，集成內容消費、通信協作等服務內容，因此開源了Windows業務，將Windows應用程序同樣可以移植在安卓和IOS系統，並且與Linux等諸多曾經的競爭對手也達成開源合作關係，並且還將會在今年的Windows 10中直接推出完整的Linnux核心。

2、針對Office工作關係發展第三方開發者和企業客戶，不僅提供可擴展的SaaS、數據管理、機器學習等差異化服務附加值，而且還收購了與工作關係息息相關的Linkedin、Github等行業龍頭產品，進一步為自身雲平台布局更多應用生態。

3、針對Windows生態發展終端消費者，針對遊戲和流媒體內容擴展更多設備系統，整合集成Xbox、HoloLens等產品類別，大力發展人工智能、AR/VR等新技術，通過技術讓終端消費者跨越工作和娛樂。

納德拉把雲服務做為戰略核心，整合原來的Office和Windows生態，組成微軟的新三駕馬車。至今微軟雲馬不停蹄搶得了17%全球雲服務市場，僅次於2006年就開始布局的亞馬遜雲32%佔比，並且微軟雲增長速度極快，隱隱有趕超亞馬遜雲的態勢。

大刀闊斧的架構改革

2015年清晰業務步驟以後，納德拉於2016年圍繞戰略步驟改革了組織架構，又在2018年小幅改動。新組織架構分為產品和業務兩部分，產品包括企業和雲、Office、Windows和設備、新技術研發4個部門，圍繞產品部門有9大業務職能部，包括業務、法務、金融財務、人力、戰略、行銷、Linkedin以及全球化。

企業的每一次重組都離不開裁員，微軟2014年裁員18000人，2015年裁員7800人，2016年裁員2850人，2017年裁員3000人。

裁員與重建作為商業不可避免的部分，根據外在市場環境變化，企業必須以變應變調整組織結構。裁員會暴露企業陷入財務困境的現狀，影響對外合作以及對內管理等諸多連鎖反應，因此裁員是企業被逼無奈做出的最終決定，是微軟這種曾經僵化型企業變革的必經之路。

多元包容的組織文化

相比較國內公司對待裁員的遮遮掩掩，納德拉每次裁員都是大張旗鼓的廣而告之，不僅沒有對微軟造成太多公關危機，相反還得到了公司大多數員工的支持率，同時獲得了股價的連續攀升。

複盤納德拉的組織策略，可以分為3個方面。

1、圍繞戰略，納德拉上任前三年，裁員主要圍繞智能手機業務，最後於2016年將手機業務打包出售給了富士康子公司；2017年圍繞行銷業務裁員3000人，重組了與銷售相關的業務部。納德拉的每次裁員都會透明企業發展戰略，清晰界定業務方向，然後根據核心戰略來重組架構。

2、優化流程，微軟通常每年7月份宣布裁員計劃，以配合新財年的戰略規劃。鮑爾默時期的組織內部競爭激烈，團隊注重短期目標，具有代表性的就是2011年一張微軟組織結構拿著手槍對戰的諷刺圖意外走紅。2016年納德拉重組新結構後，大程度消除了業務流程中存在的問題，不僅增加了業務靈活性，而且節省了財務資源。

3、組織文化，納德拉高度推崇成長型思維，全力打造學習型組織。誕生出高失敗風險的Hololens項目，聚焦了全球科技愛好者的目光，還有微軟每年8月份舉辦命名為“One Week”的全體員工活動，活動包含非常著名的微軟黑客馬拉松，以及新產品展示，包括新設備展覽，微軟全球員工會在一周內遠離日常工作，專注於新項目和活動，這些都是微軟新文化的縮影。

納德拉被評價為是一個比庫克更有遠見，比馬斯克更理智的領導者，因為他不僅能大刀闊斧改革裁員，同時也能建設更加正向積極和多元包容的組織文化，找到重新振興微軟的鑰匙，是當今科技界最優秀的領導者之一。

高效生長的組織能力

2015年明確業務戰略以後，納德拉同時修改了微軟使命和願景，改組架構並且明確了未來的組織環境。以成長型思維為驅動核心，分別從客戶優先、多元化、共同協作3個方面培養新的組織能力。

一、客戶優先

產品團隊以客戶體驗為核心設計產品；業務團隊展示微軟獨特的價值主張，推動客戶使用產品；

更有效率的理解客戶需求，根據市場信息靈活調整產品；

簡化工作流程，以結果為導向的工作排序；

數據決策，建設可衡量的結果以及市場預測系統；

信息化，降低產品服務與客戶期望值之間的斷點，更多的去接近客戶；

員工投資，更多的培訓以及更多孵化員工新想法和新項目；

改變思維，將員工自我成長與公司發展無縫結合，將理念加入組織系統設計；

扁平化結構，通過簡化層級來增加信息與思想的碰撞；

幸福感，為聰明、好奇、有抱負的人打造最喜歡的工作場所；

效率第一，每個團隊都要專注更簡化和更快速的方法。

二、多元化

招聘各種背景的人才，鼓勵非傳統來源候選人，比如退役軍人、不同行業、甚至包括自閉症患者，建立更加包容性的人才環境。微軟內部針對女性話題引發的大討論，也可以彰顯其多元化組織建設的一角；

組織建設與管理者薪酬關聯，衡量管理績效的一半權重是業務，另一半則是產品戰略、客戶以及組織建設這3個指標；

要求管理層和員工關係更密切，確保包容性能夠融入日常工作，關注員工的各種新奇想法，並且將此納入問責制度；

鼓勵員工之間的共同責任感，跟蹤相互協助的工作流程，確保每個人融入企業文化，為多元化創新者提供獎勵，並將其嵌入職業成長的生命周期。

三、共同協作

雲協作系統，圍繞群聊建立的協作中心，可以一對多消息傳遞並記錄流程，讓項目、部門、每個人都可以有效組織起來，還包括共享文檔、wiki項目管理等；

注重團隊內合作以及團隊之間協作，取消鮑爾默時期的個人績效排名，新績效考核不僅衡量個人表現，更側重團隊合作，通過流程系統展示員工之間相互協作的貢獻度；

柔性的目標管理，不再預設目標，而是授權管理者更多彈性權利，可以靈活設定團隊和個人的績效目標，以此更加自主的分配工作和相關獎勵；

專注個人能力提升，通過一個命名為“透視”的系統，每個人都可以獲得工作實時反饋，收集同事以及管理者對自己的總結意見，從而獲得全方位職業資源和生涯發展，幫助每個人深入專業領域實現個人目標；

透明溝通渠道，定期收集員工反饋意見，實時跟蹤每個團隊進度，建立豐富的數據系統，每個人更加了解自身同時能夠改進業務。

虛懷若谷的創始人能展現出格外強大的胸懷格局和領導力，納德拉在微軟工作二十多年，最清楚內部改革方向，工程師背景也讓他重視雲計算和技術發展，胸懷格局加上得天獨厚的背景條件，最終成就了納德拉的偉大，重塑出一個新微軟。

說下如今裁員潮

裁員不等同淘汰，淘汰是替換業務績效差或價值觀不符的員工，裁員則主要是戰略變革，微軟通過裁員重組讓大象重新跳舞，不僅成功緩解財務壓力，而且團隊更加敏捷專注，從而獲得了新生命。

相比較微軟重組，當下裁員潮的很多企業並非放棄發展不利的事業部項目，也不是優化效率不高的組織流程，裁員策略更像是針對媒體的欲語還休，或者可能是過度擔心內部士氣。打著正常範圍調整的對外幌子，招聘與裁員同步進行，看似人數變化不大，實則初、中、高級員工比例已經偷梁換柱。

寒冬期的財務優化其實無可厚非，削減獎金或降薪也能理解，哪怕直接宣布裁員都好過欲蓋彌彰，否則涼透的都是那些忠誠熱血的人心。（本文首發鈦媒體）