（圖片來源：全景視覺）
經濟觀察報 記者 仝麟閣業績四年連虧之下，複星旅遊文化集團（簡稱“複星旅文”）提速上市步伐的底氣來自哪裡？“文旅和地產無法分離，地產帶來的高額回報和現金流，支撐起複星旅文持有物業；Club Med這種優質IP的植入讓地產更有價值。”複星旅文副總裁陳勇在2018酒店創新論壇上表示。
2018年10月24日，複星旅文董事長錢建農在澳門舉行的世界旅遊經濟論壇上也講到，複星旅文通過前期對Club Med、Thomas Cook等旅遊度假品牌的投資以及引入亞特蘭蒂斯，現已圍繞家庭休閑度假創建了FOLIDAY生態系統。
時間回溯到今年3月，在第18屆中國文旅全球論壇上，複星正式發布複星旅遊文化集團品牌“複星旅文”，英文名稱為FOLIDAY。僅半年後，複星旅文在9月3日向港交所遞交招股書。
複星旅文招股書顯示，集團2015年、2016年、2017年、2018上半年營收分別為89.25億元、107.83億元、117.99億元、66.67億元；期內利潤分別產生虧損淨額約9.54億元、4.73億元、2.95億元、1.35億元。營收雖然增長，但仍未能實現扭虧。
Club Med及Club Med Joyview度假村業務無疑成為營收貢獻核心，2015年、2016年、2017年營收分別為89.02億元、107.79億元、117.58億元，2018年上半年約為63.7億元，分別貢獻複星旅文營收佔比為100%、100%、99.7%、95.5%。在被複星收購之前，Club Med在2009年曾一度虧損5300萬歐元，大約5億元人民幣。
種種跡象表明，Club Med或許正是複星旅文的底氣來源。
從虧損到成為複星旅文的王牌資產，這家源自法國的度假服務供應商如何通過中國的本土化試水尋找增長新亮點？
業績王牌
今年7月4日，複星國際（00656.HK）公告稱擬分拆複星旅文於港交所主機板獨立上市。9月3日，複星旅文就向港交所遞交招股書，聯席保薦人包括J.P.Morgan、中信裡昂證券、花旗銀行。其中，源起法國的度假村品牌Club Med無疑是複星旅文上市的王牌資產。
Club Med中文名稱為地中海俱樂部，創辦於1950年，是以家庭為中心的一價全包（All Inclusive）休閑度假服務的全球供應商。截至2018年6月30日，地中海俱樂部與超過40個國家和地區開展業務，並與超過26個國家和地區擁有度假村，擁有超過5000名G.O，包括歐非中東42個度假村、美洲12個度假村及亞太地區15個度假村。
複星集團投資Club Med歷時5年。2010年，複星集團收購Club Med7.1%的股權，隨後又通過二級市場不斷增持成為其第一大股東。2012年起複星集團開始運作，終於在2015年耗資9.58億歐元、溢價44%完成Club Med私有化要約並退市。
據招股書披露，複星旅文通過Fosun Luxembourg持有 Club Med Holding股權總額約90.25%。Club Med 2015年營收為89億元，2016年達到108億元，2017年為118億元；營業利潤2015年虧損9490萬元，2016年實現盈利2.09億元，2017年盈利4.64億元。
招股書數據還顯示，亞太地區主要接待規模提升的動力來自中國區業務，管理模式為輕資產輸出。按訪客人次計算，截止2017年，中國已成為Club Med度假村第二大客源市場，僅次於誕生地法國。
對比中國飯店協會統計今年第一季度全國五星級酒店經營數據，全國872家五星級酒店平均房價為626元，出租率不到60%；儘管平均房價在1300元以上，Club Med年均入住率仍保持在67%左右。
複星旅文招股書也顯示，集團2015年、2016年、2017年、2018上半年營收分別為89.25億元、107.83億元、117.99億元、66.67億元；期內利潤分別產生虧損淨額約9.54億元、4.73億元、2.95億元、1.35億元。營收雖然增長，但仍未能實現扭虧。
Club Med及Club Med Joyview度假村業務無疑成為營收貢獻核心，2015年、2016年、2017年營收分別為89.02億元、107.79億元、117.58億元，2018年上半年約為63.7億元，分別貢獻複星旅文的營收佔比為100%、100%、99.7%、95.5%。
景鑒智庫創始人周鳴岐表示，從報表來看複星旅文的大部分收入依然來自Club Med，顯然Club Med已經不是複星收購時的那個 Club Med，特別是在中國的業務發展發面，複星給其帶來了更大的成長太空。
本土試水
事實上，第一家中國Club Med早在2010就已落地滑雪勝地——亞布力。該度假村依舊延續Club Med“遠離城市、世外桃源”的一貫風格。直至被複星收購，Club Med的品牌才真正開始了中國的本土化改造。
誕生於1950年的Club Med，正值二戰結束。由於很多人流離失所，歐洲大陸彌漫著戰後悲傷的情緒。其創始人——法國前奧運水球冠軍GérardBlitz，帶著“世外桃源”的理想創辦了Club Med，希望讓會員忘掉俗世的煩惱。當時主要參與的對象為年輕人，而當時流行的嬉皮士文化，也給Club Med注入了嬉皮士元素。
十幾年過後，這些嬉皮士已成家立業。為了讓老顧客能更好在Club Med度假，集團在上世紀70年代轉型為家庭型度假村，還開辦了迷你俱樂部的兒童託管服務。親子服務也正是Club Med當下突圍中國市場、落地本土化的賣點之一。
“國外遊客的心態是把孩子託管，自己可以解脫去曬太陽、衝浪，玩個痛快。但真正的中國家長不會解脫，他們的所有娛樂都是圍繞著孩子走。”Club Med前員工武靖告訴記者。儘管法國人是Club Med海外項目的主要客源，但Club Med管理層敏銳地捕捉到了中國遊客的需求差別。
這種需求差別體現在度假村的產品和服務設計上，從託管小孩讓家長玩得開心，到讓家長陪孩子更開心的玩，Club Med在中國實現了從國外側重兒童獨立性到國內側重親子互動的服務轉變。
很多人不知道的是，並非所有Club Med海外度假村都有親子服務。土耳其一家因表演和娛樂更面向成人的度假村，禁止未滿18歲的未成年人入內。這種相對開放的度假村文化，在中國很難落地。
畫風相對保守的中國家庭，在“玩”的方式上也和國外遊客大相徑庭。相比在海邊曬一天太陽，中國人更喜歡帶著孩子逛景點，而不是帶著孩子一起參加派對。在毛裡求斯，有時會有中國家長投訴舞蹈表演衣著有點暴露，但這在很多外國家長眼裡卻無傷大雅。
“另外，中國客人習慣於把度假村當成住所，但這樣就沒法感受Club Med真正的精髓和價值。不過，中國人的度假方式也在國外文化的影響下，漸漸像度假遊轉變。中國人也會選擇將更多的時間放在度假村，而不是出去逛景點打卡。”在武靖看來，注重親子產品的打造更適合中國本土化，但Club Med的Party文化並沒有引起共國人共鳴，“儘管大家慢慢認為親子文化就是Club Med的全部，其實並不全是這樣。”
除了親子文化，定價方面，Club Med採用吃、喝、玩、住的“一價全包”模式，“玩”是其中的主打產品。有別於很多國內酒店度假村主打客房，Club Med的客房維持在四星級標準，但並不吝惜在軟性體驗及人力成本的投入。以專業水上運動器材為例，在毛裡求斯的Club Med，採購一個皮劃艇要花一萬多人民幣，儘管2000元就可以買到比較好的設備。
底層設計的變化，源於頂層品牌的設計。一位參與本土化改良的Club Med高管透露，集團高層最初調研發現，Club Med有三點不太適合當時的中國市場狀況，為中國市場還專門設計了新品牌——Club Med Joyview。
首先被動刀的就是“一價全包”的模式。因為在OTA比較系統中，較高的單價會讓對Club Med缺乏足夠了解的中國客戶望而卻步。因此，新品牌決定將旗下吃、玩、住等不同業務分開出售。
而區別於歐洲較長的年假和公假，中國人出遊時間相對較少。按照Club Med以往定位偏遠地區的選址策略，並不利於中國遊客節省時間。Club Med較高的單價也需要大城市的消費能力支撐。最終，Club Med新品牌大多落地距離大城市較近的景區附近。
人員架構的落地管理也在被不斷本土化。此前Club Med在世界各地俱樂部的最高管理者被稱為“村長”，其主要職責是接待客人，讓客人開心。但在中國，綜合考量成本、業主、市場等多方面因素，新品牌建立類似精品酒店的管理體系，設定總經理，弱化其接待職能，更注重績效和行政管理。
“Club Med董事會很早就制定了中國戰略，把中國作為集團下一步的戰略發展重心。自2010年以來，Club Med目前在中國已經開設6家度假村，其中4家為精致一價全包度假村，產品線覆蓋Club Med陽光度假村、Club Med山林度假村等。針對中國客人假期比較短、希望更靈活選擇等特點，Club Med又在今年推出兩家全新周邊遊產品，從城市出發2到3小時可以抵達，非常適合周末度假。”Club Med中國區開發副總裁吳敏告訴經濟觀察報，而在產品方面，複星旅文幫助Club Med聯動其合作品牌如太陽馬戲，增強了產品的整體體驗。
自由管理
“Club Med和其他酒店或度假村管理公司在體系上有很大不同，它會在各大區設立分部，主要職責是培養員工，然後再將他們分配到各地度假村，這樣保證了人力的自由流動和品牌的獨特性。”前文提及參與本地化改良的高管告訴記者，Club Med的精髓在於他們的服務人員——G.O（Gentle Organizer）。
相比星級酒店，Club Med的管理結構趨於扁平化。度假村的總經理被稱為“村長”，下轄度假村的娛樂、客房、前台、餐飲等部門。Club Med幾乎每個部門都有自己的G.O，職責各不相同但彼此平級，有別於星級酒店從經理、主管到員工的層級管理。
“前廳、酒吧、餐飲的G.O和大多五星級酒店的服務差別不大，亮點在於各娛樂部門的G.O，運動部門的G.O可以帶你去游泳、衝浪、射箭、駕駛帆船。”Club Med前員工范唯告訴記者。
Club Med的G.O提供全天24服務，上班時他們會穿著工裝帶遊客玩，下班會穿上自己的衣服陪遊客喝酒、參加Party。“負責Party的部門會有專門的編舞、歌手、DJ、調酒師，負責讓遊客在晚上high起來。每晚都有特定的主題著衣風格，管理者認為員工親切的打扮會拉近和客人的距離。而且G.O團隊個個多才多藝，能歌善舞，晚上的表演秀上也能見到他們的身影。”范唯說。
在Club Med，G.O的原則就是用最大努力讓客人玩得開心，要和客人一起吃飯、喝酒、聊天、一起玩。“比如G.O帶你去海裡衝浪，在確保安全的前提下，有時會故意把你推下皮艇，淹在淺水裡讓你緊張一下，但之後又很開心。”范唯介紹說，這些元素在中國收斂了很多。相比之下，中國遊客會比較害羞，歌舞秀環節也在中國的俱樂部被改造得更為保守，穿著風格偏校園風或者多為海盜、卡通人物；國外的G.O們會反串造型、男扮女裝。
儘管Club Med不會刻意培訓員工，但員工會自發學習如游泳、調酒、劃船、衝浪、語言、舞蹈等技能。“員工培訓非常簡單，所有的服務技巧幾乎都是在工作中學到的。”武靖說這裡的員工文化即：只要想學習，別人就會教你，學會以後可以隨意跳轉部門。
集團內曾有一位工作九年的資深員工，離開時已掌握5種語言。事實上，Club Med員工工作一段時間就輪換到其他國家如毛裡求斯、法國、馬爾達夫、土耳其的度假村工作，總部會報銷機票和路費，這在其他酒店集團很難實現。
“我們每年還會有一筆預算，專門用來提升服務。有一年剩了很多錢，我們就用這筆錢給客人提供喝酒時的點心，原則是用有限的錢製造更具性價比的客戶體驗。”另一位曾在三亞Club Med工作的員工告訴記者。
除了學習自主，員工的自主性還體現在對於產品的設計上。三亞Club Med的G.O曾發現有客人對晚上的Party不是很熱情，聽說對方更喜歡相聲和脫口秀，G.O就開始自學。不到一個月，脫口秀就成為了這家度假村的固定產品。“還有一次，我們做了一個澳門之夜的遊戲，用假的籌碼和真實的水果來代替老虎機。”前述三亞的員工表示，只要客人提出建議，都會配合設計遊戲，包括演出和活動都是由員工編舞設計，所以每個度假村都有自己的特色和文化，總部只會偶爾派些專業人員來指點。“親子俱樂部確實是度假村的一大賣點，在國外也是如此。在毛裡求斯，有的G.O能帶孩子玩得特別好，結果孩子走的時候依依不捨，還要大哭一場。這其實蠻需要情商的，這也是資深G.O和新G.O的主要差距所在。”他表示。
G.O在工作中還有很多自由性的福利：員工可以在不忙時免費點酒吧的飲料，度假村所有設施設備也都向員工開放，健身、帆船、衝浪都可以去玩……儘管聽起來很自由，但這也導致很多人在這裡工作久了，很難適應外面的工作和生活，武靖說。
儘管人們喜歡在這裡工作，但相比國內其他工作，G.O的工資並不具備吸引力，毛裡求斯的一位員工說，在Club Med工作強度非常高，早班早上九點就要陪客人玩，下午下班後還要換上便裝繼續陪客人開Party。工作和生活在這裡是沒有界限的，從總經理到普通員工都是如此。
儘管工資沒有特別大的優勢，但是Club Med的人力成本依然相當可觀。為了保證客人玩得盡興，度假村盡量按照1名員工服務2名客人的配比招募員工。海南一家800間客房的五星級酒店，員工約為300多人；而三亞Club Med擁有400間客房，共計400名員工，其中100人是G.O。
如何平衡人力成本和服務品質，無疑是Club Med在管理方面需要解決的問題之一。而在本土化試水中，根據地區差異做不同主題的研發也需時間打磨。位於馬爾地夫的Club Med頗具代表性。精致一價全包的卡尼島度假村有著典型的派對文化，熱鬧非凡；而連接卡尼島度假村的翡諾島度假村則相對靜謐，適合度蜜月和思考人生。
這些特質都意味著，Club Med無法像其他酒店品牌實現快速擴張。相比萬豪、洲際、希爾頓動輒幾千家的體量，擁有68年歷史、全球約70家度假村的Club Med仍有不小的成長太空。
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