逆勢增長的海爾，自信源自何處？

虎嗅注：作為傳統家電企業的老牌代表，海爾一直在摸索互聯網轉型之路，並押寶於“人單合一”商業模式。而在歷經業內質疑及轉型陣痛後，就日前公布的營收數據及業務布局來看，海爾似乎終於在物聯網時代迎來蛻變。

本文作者：王正翊。

在剛剛過去的2018年，海爾集團拿出了一張不錯的成績單：

全球營業額2661億元，同比增長10%；

全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；

生態收入達到151億元，同比增長75%。

初春三月，全國人大代表、海爾集團總裁周雲傑來京參加第十三屆全國人民代表大會，與各主流媒體記者見面，暢聊

他對於工業互聯網、管理創新、智慧家庭等話題的看法。

海爾對於物聯網時代的思考和行動，早已躍然紙上。

風停時，創新本質再審視

在某種意義上，2018年是為良莠不齊的“創新”去魅的一年。當某些被認為最具創新力的企業也直面嚴苛，媒體向周雲傑總裁拋出了第一個問題：作為一家已經35歲卻在不停創造第二曲線的企業，海爾怎樣看待創新的本質？

周雲傑的回答是：“創新可以來自技術，來自管理，來自模式，但本質上講，創新必須基於用戶。” 從技術論，海爾在家電領域的發明專利比例是非常高的。中國輸出的家電國際標準中，80%來自海爾，80%的國際標準專家也來自於海爾，但這並不是周雲傑強調的重點。“我們更多強調用戶體驗，希望技術創新、管理創新和模式創新融合起來，給用戶帶來美好的體驗。”

“企業在發展的過程中，一定要更貼近市場，不僅是關注和用戶的交易，最主要是要和用戶進行互動。不是和用戶一次的交易，而是創造用戶的終身價值。”周雲傑說，為此海爾內部有一個重要概念是“用戶乘數表”。從交易用戶到互動用戶，直到終身用戶，對於海爾來說，產品賣出去之後不是交易的結束，而是互動的開始，通過與用戶的交流不斷產生價值。

2015年以來，“新舊動能轉換”的提法不斷出現在政府文件中，周雲傑連續兩屆當選全國人大代表，也在思考企業新動能的內涵。他認為，新舊動能最大的區別在於是以企業為中心還是以用戶為中心。用戶驅動出來的能量才是新動能。海爾的轉型是以用戶為中心的轉型，如此產生的動能具有自驅力，與資本、技術、政策等外部因素驅動的創新有著本質不同。

工業互聯網是一種用戶邏輯

有了“用戶”這個核心詞，再去理解工業互聯網、物聯網等看似艱深的概念就變得清晰了。

在周雲傑看來，雖然外界對工業互聯網的定義和理解各不相同，但它本質上不是一個概念，而是一種“把用戶調動起來”的工業邏輯，它的精髓在於全流程和全要素。

所謂全流程，是從產品的設計、研發、生產再到行銷銷售過程，都是用戶全程參與的；所謂全要素，就是產品的要素、人的要素、設備連接件要素、底層數據要素全部貫穿其中。從工業數據排列組合產生的商業價值看，工業互聯網產生的價值是消費互聯網產業不可比擬的。

因此，即便是騰訊這類具有純正消費互聯網基因的巨頭，也將下一步轉型戰略大計錨定在產業互聯網領域。“如果對象和服務沒有完全數字化，它們和人之間的聯繫就不可能得到改善”，這是馬化騰的觀點，因此他判斷，移動互聯網的第一階段，即消費互聯網正在接近尾聲，主要戰場已經從消費互聯網轉移到工業互聯網。

而海爾依托COSMOPlat，以用戶需求為起點撬動整個智能製造體系，已經基於不同行業打造出了“全流程、全要素”的樣板案例。衣聯網就是其中一個典型，它打破服裝和洗衣機行業的邊界，為服裝企業提供衣物全生命周期的解決方案，讓用戶獲得貫穿洗、護、存、搭、購全流程的美好體驗。

樣板的意義在於複製。周雲傑相信，這是未來工業發展的一種方向，在不同的產業領域，這種邏輯都是有效的。比如海爾的血聯網，將血液的儲存、管理和應用結合在一起，打破傳統醫療用血的諸多弊端，血液零浪費，患者零等待、信息零距離等；再如食聯網，以冰箱作為連接件，讓食品廠商、食品運輸商、食品保存廠商等利益相關方形成生態，讓用戶享受到新鮮的食品。

把這些樣板做透以後，沿著邏輯有效性，“增值分享、體驗迭代”，讓整個平台更加優化，用戶體驗更加完善，周雲傑堅信COSMOPlat一定會成為有生命力的平台。

“工業互聯網平台可以為中小企業賦能，實現新舊動能轉換”。周雲傑評價說，“每個企業通過COSMOPlat的應用，真正實現和用戶零距離，讓用戶參與定製自己所需要的方案，用戶驅動企業而不斷發展。 我相信中國工業互聯網一定會走出自己的特色，在世界上實現真正的引領。”周雲傑說。

得場景者得未來

在產業互聯網、物聯網這個跑道上，不同企業有著不同的推進邏輯。

“有的可能是從小的連接件來推動物聯網；有的是從雲平台、雲計算方面去切入；海爾是從過去的電器過渡到網器，自身就實現了和用戶的無縫連接。”周雲傑說。

事實上，物聯網引爆的難點不在於技術，而在於應用場景。“智慧家庭既有設備的連接，又有用戶的連接，是最好的一種應用場景，所以我認為，智慧家居一定是物聯網引爆的起點。” 周雲傑認為，物聯網的技術問題可能十年以前就解決了，但如何培養消費者的習慣，挖掘消費者的場景，是一個非常大的難題。

從十多年前開始，海爾就根據不同的用戶場景形成不同的解決方案，前面提到的衣聯網、食聯網都是場景的產物。“好多消費場景不是我們設計出來，而是消費者設計出來的。我相信未來中國智慧家庭的發展一定會讓消費者完全參與進來，變成一個智慧家庭全場景的開放體系。”周雲傑對此很有信心，這種信心來自於他口中的“海爾優勢”：海爾全國有三萬多個專賣店，十萬個服務兵，這些“螞蟻雄兵”構成了密密麻麻的觸點網絡，與用戶場景密切聯繫在一起，和用戶社群進行良好的互動，為全國城鄉用戶提供美好生活解決方案。

2019年，海爾希望在樣板引爆的基礎上能夠形成分行業、分板塊的物聯網模式引爆。而對於引爆本身，周雲傑認為也是個相對的概念，只有永遠不斷挑戰自我、永遠不斷升級，才真正稱得上引爆。“成功都是過去式，創業和引爆永遠在路上……”

“模式自信”

2018年，海爾集團全球營業額、全球利稅總額均實現10%增長的背後，還有一個鮮為人知的亮點：

2016年海爾收購的美國通用家電（GEA）在2018年美國家電市場負增長的環境下，實現了逆勢增長。

“這是海爾人單合一模式的成功。”周雲傑說。成功的原因在於三個方面：

第一，人單合一模式本身已經比較成熟，而且具有普適性，能夠實現跨國家跨文化的複製；

第二，海爾文化是一種沙拉式的文化，蔬菜是當地的，沙拉醬即是人單合一，能夠實現海爾模式與當地文化很好融合；

第三，GEA管理團隊認可海爾的文化，能夠非常投入去推動變革。

不獨GEA，人單合一模式在海爾並購的日本三洋電器、紐西蘭斐雪派克等海外公司先後被複製和驗證，它能夠調動員工的創造力，讓企業充滿了活力。也不獨家電行業，人單合一模式經過了跨行業的複製，在醫療、機械甚至是媒體行業都得到了很好的推行。

“人單合一模式被很多專家學者認為是最接近物聯網的一種模式，它體現了物聯網時代社群經濟、共享經濟和體驗經濟的特徵。”對此，周雲傑表現出很強的“模式自信”。

在國家鼓勵企業積極參與全球經濟治理體系的語境下，這樣的自信尤為可貴。

“過去的管理一直是以西方為主導。第一次工業革命福特的流水線模式，可以把一輛汽車的價格從800多美元降到300多美元，改變了全球的經濟秩序，讓汽車進入普通家庭。第三次工業革命，日本豐田模式通過精益化對用戶管理，改變了汽車業的格局，實際上也改變了世界經濟的格局。現在我們面臨一個很好的機會，在物聯網時代，像海爾這樣走出去的企業可以成為模式的輸出者。”

在周雲傑看來，家電只是一個方面，在高鐵、核電，5G等等各個領域，中國企業都應該更好地輸出自己的模式，去影響世界。

“引領變革是最好的一種治理，它能帶動整個模式發展和前進，同時一定會帶動更多的中國相關產業融入到世界。”周雲傑說。

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