共享單車在中國互聯網創業史中瘋狂試錯？

共享單車曾與高鐵、移動支付、網購並稱為新四大發明。但是，現在摩拜已賣身，ofo度日維艱，迅速退去光環、墜落凡間。

共享單車確實燒錢，但燒錢在中國互聯網創業圈裡很常見，從計程車到外賣都是這麽走過來的，“雷布斯”也語重心長地說過“創業還是要有燒不完的錢”。只不過共享單車燒得既沒品位，也沒技術含量，最後還引火燒身，燒了幾十億美元落得現在的結局，誰都沒想到。

以前摩拜和ofo相愛相殺，每到季末就比拚數據，現在雖然消停了，但兩家公司的日活數量仍有幾百萬，保持著足夠多的用戶，為什麽就不能把優勢變為勝勢？

因為共享單車一直做的就是“非顧客”生意。

所謂非顧客是一個經濟學概念，特指那些有消費意願卻不能成為顧客的群體。說白了就是因為兩個原因，一是貪，非要9.9元包郵那種；二是懶，要求服務上門。在中國互聯網語境下，誰能用創新模式滿足這些欲望，誰就會封神。

當然傳統經濟組織做不到，因為成本結構不允許。美國的COSTCO實現了一部分，它的辦法是把自己變成買手，拿著用戶的120美元會員費，跑遍全世界殺價採購，靠傭金而不是商品本身賺錢；拚多多能夠破局，是因為中國存在過剩產能+高庫存+互聯網低價文化這種奇妙組合，C端有人買單，B端自然有人接盤。

共享單車要解決的是懶病。2~3公里的短途出行在全球所有大城市都有需求。公租自行車1995年出現在歐洲，2008年出現在北京，都是有樁模式，看起來方便，但仍然存在一個龐大的、未被滿足的“非顧客”需求，就是希望自由取還，不受任何限制。

這就是共享單車的價值，商業原理誰都看得懂，但在中國創業者推出之前，並沒有人敢去挑戰這麽重資產、高風險的玩法。

原因顯而易見，遷就非顧客需求這個生意根本就玩不下去，因為你方便了，別人就麻煩了，所以才有那麽多小區“共享單車禁止入內”；才有那麽多車被人藏在家裡，才有那麽多地鐵站被包圍。

你滿足了人的劣根性，必然被劣根性打倒。

空單車在重慶投放1000多輛車，丟失率高達90%；卡拉單車在福州莆田區投放667輛車，只剩157輛，丟失率為76.5%。

遷就不合理、也不應該被滿足的需求，是一切生意失敗的開始。

共享單車另一個罪名是浪費，禍害了實體經濟，但這並不像看起來那麽簡單。

鼎盛時期的摩拜和ofo拿了高達40億美元的融資，足夠投放5000萬輛共享單車，有媒體估算，如果全部報廢相當於十幾艘航母的結構鋼總量，很嚇人。而問題的核心在於共享單車“爛尾了”。“中國自行車第一鎮” 天津市武清區王慶坨鎮拿到了製造1600萬輛共享單車的生意，體驗了“一夜復活，滿地是錢”的快感，然後美夢又無情地破滅了。

因為共享單車本質上就是一個高頻率、低黏性的用戶入口，是流量而不是租金收益的平台，所有的變現方式最後都走不通，出海沒戲了，物聯網是別人的菜，剩下的只有流量和廣告，ofo讓用戶用押金購買理財產品就是這個套路。

2017年2月，投資人朱嘯虎給ofo月台時曾說，一輛車的成本是200元，騎行一次0.5元，每天騎幾次，3個月成本就賺回來了。但幾個月之後，他就將其在ofo的股份轉手給阿里，套現30億美元退出了。

大家原以為共享單車小玩家的落敗是摩拜和ofo夾擊的結果，最後才發現這就是一個沒有贏家的死局。

共享單車的衰落對創業圈的影響是毀滅性的，不僅終結了燒錢的暴力美學，而且嘲弄了曾經有效的幾乎所有成功套路。

比如，錢多就一定贏？

2017年，中國互聯網行業有據可查的融資總額是547億美元，共享單車拿走了37.7億美元，其中摩拜和ofo相加就佔了20.15億美元，在全年融資最多的TOP10榜單中，ofo以12億美元排名第5，摩拜以8.15億美元名列第9，又如何？

比如，跑得快就一定安全？

互聯網領域信奉唯快不破，認為燒錢、虧損很正常，美團、滴滴都是這樣活下來的。因此很容易讓後來者產生錯覺，以為競爭就是兩個人遇到獅子，我只要比你跑得快就行。金主也沒少神助攻，朱嘯虎就說過6個月結束戰鬥。

有一段時間，愛瑪、富士達、飛鴿等廠商開足馬力都無法滿足摩拜和ofo的訂單要求，共享單車幾乎沒有經過任何市場培育的過程，就拉出了一條放量增長的陡峭直線。2017年年初，摩拜和ofo在北京各投放了15萬輛單車，到當年年底時，有人根據兩款App的使用率，估算出可用車輛已增加到約130萬輛，其中摩拜50餘萬輛，ofo80多萬輛，如果加上毀損和丟失的，總量可能接近200萬輛，增長速度快得嚇人。

但這些車輛中的75萬輛使用頻率很低，尤其是在熱門商圈，過度投放消耗了用戶紅利，最終也瓦解了商業模式，果然是要想死得快就要跑得快。

比如，有份額一定贏？

摩拜和ofo相加的市場份額，2017年中期達到85%，2017年下半年隨著一批友商的倒閉，佔比更是突破95%，當年被控壟斷的滴滴和Uber相加的市場份額也只有80%而已，摩拜和ofo完全具備了雙寡頭壟斷的一切特徵。

短暫的經營性虧損或戰略性虧損大家都理解，可是讓人感到崩潰的是，像摩拜和ofo這樣打完仗後的勝利者也倒下了。

比如，“高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境”是製勝法寶？

滴滴火了之後，真格基金的投資總監張子陶分析了剩下的可創業的空白領域，發現再造一個“滴滴”需要滿足五個指標：高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境，於是他和朱嘯虎的金沙江同時發現了處於創業階段的ofo。

按張子陶的說法，“只有ofo清晰符合85％以上的條件”。他沒有確切說明ofo缺乏的是哪個指標，但顯然就是這缺乏的15%決定了共享單車的命運。

造蠱式哲學不靈了。

在武俠小說裡，蠱是至毒至陰的東西，《諸病源候論》曾經描述過製蠱的過程，“多取蟲蛇之類，以器皿盛貯，任其自相啖食，唯有一物獨在者，即謂之為蠱。”

對於投資人來說，最實用的創業方法論就是造蠱，這也是為什麽在那些資本操縱的合並案中，總是更強勢、更有攻擊性的創始人笑到了最後。

創業者也迷信這一套，以為“你弄不死我，我就贏了”。結果，摩拜和ofo在半年之內咬死了60多家友商，卻仍不能確保自己活著。

共享單車的中國式敗局有兩個啟示。

第一，以前大家都拿最小的產品試錯，以避免風險，方便複盤和改正。但投資人喜歡“有夢想的團隊”，用徐小平的話說，要看項目“能不能讓我頭腦發熱”。

摩拜和ofo就具備讓人熱起來的特徵，雖然後來發現之所以具有那樣的特徵不過是因為得了“瘧疾”。

第二，資本與創業者對話的方式變了。

在“春天”裡，對話可能是這樣的：

投資人：“你們有盈利模式嗎？”

創業者：“我們不考慮這個問題，不給自己設限，戰爭結束時自有分曉。”

別擔心被投資人恥笑，稱職的投資人甚至會幫創業者“暢想”。

朱嘯虎就和ofo創始人戴威算過一筆账，共享單車現在每天5000萬次騎行，3年後做到2億次，單日收入破億元，一年流水300億元起步……聽起來是不是浮想聯翩？

但是，“冬天”裡的對話會是這樣的。

投資人：“打住，等你賺錢了再聊！”

創業者：“呃。”

畢竟經濟學家許小年早說了，不賺錢的創新都是耍流氓。