瘋狂燒錢的「小藍杯」：瑞幸咖啡背後的機遇和挑戰

瑞幸咖啡瘋狂燒錢的商業模式，是否能為它提升自身競爭力有幫助？未來瑞幸將會面臨什麼樣的挑戰呢？

如果你愛喝咖啡，相信你應該聽說過「小藍杯」：luckin coffee 瑞幸咖啡。

也許是通過刷屏的朋友圈，也許通過辦公樓的電梯間廣告，也許是通過朋友推薦，或者是通過公司樓下的線下店。

我第一次嘗試瑞幸咖啡是在去年，那時經常在電梯間看到它的廣告，宣傳說首杯免費，保證 30 分鐘內送到，原豆採購成本比星巴克貴 20% – 30% ，請了世界頂級的咖啡師來調配，定價比星巴克便宜，買二送一，買五送五，免費送好友咖啡等等等等……

鋪天蓋地的宣傳和瘋狂的補貼，吸引了廣大咖啡愛好者的目光。這家剛成立沒幾年的咖啡品牌，到現在在全國已經擁有超過 2500 家直營門市了。

2018 年，瑞幸咖啡的總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，看上去數據非常不錯，但是依然虧損嚴重——全年虧損約 15.59 億人民幣。

今天，我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商業模式，它的競爭力和面臨的挑戰。

瑞幸咖啡開了三種不同類型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。

A型店就像星巴克這樣傳統的咖啡廳，滿足放鬆休閑的人群，開在商圈或者社區裡，面積比較大，可以讓顧客在店裡慢慢品嚐咖啡。

B型店主要滿足上班族，開在辦公大樓的一樓，面積要比A型店小很多，只有很少的幾張桌子，主要讓你上班時順便買杯咖啡帶上去喝。

而C型店，幾乎連門面都沒有，主要是用來做外賣生意的，讓快遞小哥來取咖啡然後送到顧客家裡。

瑞幸咖啡的這三種店，尤其是C型店，在我看來是決定它未來的、真正的核心競爭力。

為什麼？

因為像瑞幸、星巴克這樣的咖啡店，咖啡的原材料成本其實並不高，可能一杯 34 元的咖啡，原材料成本只有幾塊錢。

它最主要的成本來自於運營的成本，包括店鋪的租金、人員的工資等等。

而瑞幸因為主要做外賣業務，就有機會大大減少這部分運營的成本。

外賣業務增加了運輸成本，如果減少的運營成本能夠大於增加的運輸成本，那麼這就是一個效率更高的商業模式。

一旦跑通，就有機會蠶食掉星巴克的一大塊市場。

▲也明顯感覺到了瑞幸的巨大野心

但是，這種模式是有很大挑戰的。

作為一個狂熱的咖啡愛好者，我最喜歡喝的是拿鐵，拿鐵要好喝，其中一個因素，就是要用專業的咖啡機，用高壓萃取出咖啡豆裡的油脂，這樣才能散發出濃濃的香氣。

第二個因素，是要打出濃密的奶泡，這樣才會有綿密的口感。

我經常喝星巴克的拿鐵，但大多都是在店裡買，很少叫外賣，因為外送過來的咖啡通常都不如直接在店裡買的好喝。

為什麼呢？因為咖啡怕晃。在運送途中晃來晃去，奶泡就沒有了，加上運輸需要時間，咖啡的溫度會變，也會影響口感。

所以外賣咖啡在品質上是有一定挑戰的，這可能也是星巴克很長一段時間，一直沒自己做外賣的原因。

後來星巴克為了應對瑞幸的挑戰，也開始外賣了，但是你會發現，它的外送服務中依然不包括卡布奇諾等含大量奶泡的咖啡。

外賣會損失很大的口感，這是外賣咖啡的第一個天然挑戰。

第二個挑戰在於：咖啡和咖啡外賣，也許是兩回事。

一旦瑞幸開始做外賣咖啡的業務，它真正的競爭對手，就不光是星巴克了。

它真正的競爭對手，是所有可以外送的休閑飲品。

為什麼？

一個人一天能攝入的液體總量是一定的，你喝了咖啡就不會喝奶茶，喝了奶茶就不會喝可樂。

精磨的咖啡，你基本上只能在店裡喝，外賣送久一點，多多少少都會影響咖啡的口感。

而你一旦選擇叫外賣，你就不一定非得點咖啡了，你還可以選擇奶茶、果汁、飲料等等。

所以，瑞幸咖啡真正的競爭對手，是包括星巴克、喜茶、可樂、優酪乳等所有休閑飲品。

它進入的不是一個被咖啡品類壟斷的市場，而是一個被其他所有休閑飲品壟斷的市場。

瑞幸咖啡一開始非常高歌猛進。鋪天蓋地的宣傳，不計成本的燒錢，讓它迅速佔領了很大的市場。

「燒錢 + 補貼」這種互聯網式瘋狂擴張的模式，跟滴滴、神州等計程車軟體早期的打法如出一轍。

瑞幸咖啡的創始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經理，她深諳這種商業模式的精髓。

▲在2019瑞幸咖啡的戰略發布會上錢治亞透露瑞幸門市將達4500家，全面超越星巴克

但是，這種商業模式的成立是有潛在前提的。

用「燒錢 + 補貼」迅速佔領市場，這種商業模式之所以能夠成立，是因為在互聯網世界中有一個壁壘，叫做「網路效應」。

用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數突破一個臨界點之後，就會最終進入贏家通吃的狀態。

在互聯網世界中，真正競爭的其實不是誰先走到終點，而是誰先走到中間的臨界點。

所以在滴滴、神州等這些網約車公司的競爭中，大家都在爭搶著第一個到達贏家通吃的臨界點，那怎麼才能到達呢？

燒錢是最重要的邏輯，雖然資源浪費很嚴重，但是我一旦過了臨界點就可以壟斷市場，再去獲得價格優勢。

這是互聯網公司的基礎打法。

這個邏輯在互聯網世界中行得通，但在咖啡這個行業就不太一樣了。

在咖啡行業，就算星巴克做得再好，都不可能進入贏家通吃的階段。除了星巴克，還有麥當勞的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等，它們都佔據著地理位置附近的一小塊市場。

全中國一共有 4 兆餐飲市場，但做的最大的餐飲公司比如百勝中國，它的市場大概是 400 多億，也就是說最大的餐飲公司市場佔有率也不超過 1% 。

海底撈的市場大概是 100 億，市場佔有率是 0.25% ，沒有辦法跟互聯網公司動輒 30% 、70% 的市場佔有率相比。

咖啡行業和餐飲行業一樣，都是極度分散的市場，在這些市場中，通過燒錢是無法建立網路效應的，燒錢只能建立用戶對品牌的認知，以及獲得初始的流量。

我們經常提到一個公式：銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率。

在咖啡行業，想要真正經營好，獲得初始流量之後，最終靠的其實是復購率，否則流量就無法沉澱為存量。

瑞幸官方給出的數據是：總體達到 99.6% 客戶滿意度，3 個月復購率大於 50% 。

我不知道具體統計口徑，但據自己的觀察來看，身邊的一些咖啡消費者在瑞幸咖啡開始擴張時，確實做了一些嘗試，但是最終卻沒有沉澱下來成為瑞幸咖啡的忠實用戶。

我希望更多的瑞幸用戶如官方數據一樣，確實大量復購。但如果更多人都像我身邊的朋友一樣沒有沉澱下來，我對瑞幸會很擔心。

瑞幸咖啡最近也做了一些新的嘗試，比如開始賣沙拉、蛋糕、三明治等一些輕食了。

也許它是想通過咖啡來吸引流量，然後通過賣輕食來賺錢。

我鬥膽推測，這可能是受到投資人的一些壓力，想要儘早實現商業化，走出咖啡品類賺不到錢的困局。希望我是錯的。

但如果我不幸猜對了，那麼增加更多品類也許並不是這個問題的根本解。因為擴張品類並不能解決復購率的問題。

當前咖啡品類這條路還沒完全走通，當咖啡品類能夠產生大量長期復購的時候，才有可能更好地帶動其他利潤品的銷售。

這對瑞幸來說，也是一個不小的挑戰。

瑞幸咖啡的外賣咖啡業務，是決定它未來的、真正的核心競爭力，它能夠大大減少傳統咖啡店的運營成本，可能會是效率更高的商業模式。

但是，這種模式有兩個挑戰：

第一個挑戰在於，外賣咖啡會損失掉很大的口感。第二個挑戰在於，一旦開始做咖啡外賣，它真正的競爭對手，就變成了所有可以外送的休閑飲品。

而咖啡行業和餐飲行業一樣，都是極度分散的市場，通過燒錢是無法建立網路效應的，燒錢只能建立用戶對品牌的認知，以及獲得初始的流量。

想要獲得長久的發展，在獲得初始流量之後，必須激活用戶的長期復購率，將用戶沉澱下來。這對瑞幸來說，也許是不小的挑戰。

當然，不管怎麼樣，瑞幸咖啡在短時間內能夠佔領很大的市場，一定有它做得對的地方，和值得我們學習的地方。

我們雖然不知道最終它到底能否成功，但我們衷心地祝願它能夠越走越遠。

作者：劉潤，（ID：runliu-pub）

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