【財聯社】（記者 周源）構建開放型生態鏈，已成為互聯網巨頭集體轉型產業互聯網（To B）的群體共識。
在這輪賽道轉換大潮中，即使是秉持“自己動手、豐衣足食”的京東集團（JD.O），在貫通數字技術加持的同時，也越來越開放。
2月25日，財聯社記者從京東企業業務部獨家獲悉，一個立足於向企業提供整體採購數字技術解決方案的開放式生態鏈平台，已搭建完成。
同時，京東集團系統闡述了富有京東色彩的2019企業業務戰略規劃，而其中蘊含的變化，前所未有。
確立企業業務垂直戰略規劃
目前，京東的To B業務仍散落在京東商城、京東數科和京東雲等，尚未在行政體系上專門設置一個事業群做整體To B業務統籌。
除了京東物流和京東雲，京東集團從事純To B業務的是企業業務部。
當前，京東企業業務領域正在全面走向開放協同，承載這項戰略的是一個由京東集團大客戶部主導的企業級採購數字技術開放式生態平台（下稱企業業務數字平台），由京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正掌舵。
2月25日，宋春正向財聯社記者獨家詳細闡釋了有關企業業務數字平台的技術屬性、生態邏輯、商業目標和京東集團2019年企業業務戰略規劃和項目落地推進計劃。
與騰訊（00700.HK）的產業互聯網、阿里（BABA.N）的商業作業系統、百度（BIDU.O）的AI+雲以及美團點評（03690.HK）的餐飲數字系統的全面性和“泛企業業務場景”相比，京東在To B戰略上似乎切入的更加垂直——從企業物資採購入手。
在全局和整體性的商業邏輯上，京東集團以往的特徵是“重視策略和極強的務實性”。
2018年之前，在具體企業業務策略制定和執行方面，京東集團從MRO（用於維修維護運行設備的工業品耗材）採購切入。彼時據財聯社記者與京東集團溝通獲知，相比抽象的戰略規劃，有效的商業模式和更短的盈利周期，是京東集團在企業業務方面更為注重的具體策略。
有個細節特別引起記者的注意，即京東集團在嘗試任何一項新業務或推行一種新模式時，特別重視和原有主營業務的無縫對接以及會進行較長時間的試錯和經驗積累，尤其是To B業務。
同時，由於整個集團的主營業務毛利率較低，因此尤為重視盈利周期，無論是7Fresh、MRO工業購或京東快遞，對盈利周期的追求遠超對規模擴展速度的重視。
進入2019年，京東集團對外公布最新企業業務戰略規劃。但是，與騰訊百度阿里美團點評All In產業互聯網相比，京東的To B戰略仍相對分散，其企業業務具有鮮明的垂直性特徵。
聚焦企業採購集成技術應用
宋春正於2015年提出“建設企業採購信息化高速公路”理念。在這項理念的指導下，京東企業業務定位於“企業採購解決方案的提供商”。
此次京東研發推行的開放型企業數字化採購平台，正是基於這個“宋氏”定位：隻做聚合基礎設施的企業級數字化採購方案的技術集成應用，而不像阿里和騰訊那樣做完整商業組織的業務形態全覆蓋。
財聯社記者了解到，但凡和企業所有採購有關的入口，如ERP、內部OA系統和HR採購入口，以及企業內部某些行銷場景和物資採購系統、製造業的工業品採購的入口，這一切都能在企業購數字平台的技術應用模塊中找到對應的解決方案。
騰訊向To B轉型，最初始於2005年騰訊控股董事局主席兼首席執行官馬化騰的一句話：“把力氣花在提高技術的開發使用效率上”。宋春正做企業購To B業務，緣由與騰訊類似。京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東在2013年對宋說，“京東不僅要服務好個人客戶，也要服務好政企客戶。”
在通過技術手段提升企業採購效率方面，據記者了解，理論上京東企業業務數字平台最多能減少企業50%的採購時間。不同類型企業的各類採購場景，節省的時間效率也不盡相同。
據宋春正透露，京東為上海和昆明鐵路局提供的采集和監控商品價格信息等服務，使其相較於傳統採購方式節支率達15%。從下單到貨物運抵的時間也從平均8天縮短為3天，綜合節支率提升17.6%，“目前全國18個鐵路局，有15個與我們有這方面合作。”
這種效率提升，主要通過京東以數字化手段重構鐵路系統原有的採購模式得以實現。
“一個集團企業原來的採購需求，提報的整個流程報批要走30多道程序。通過數字化改造，能把審批程序壓縮到6-7個，從而將原來長達4個多月的流程時間，大幅減少到10多天內。”宋春正說。
除了鐵路交通行業，包括能源、運營商、政府、金融和製造業中的汽車、煙草等系統領域，也在應用京東集團大客戶部的這個平台。
如何平衡標準化和個性化需求
14年前年馬化騰的一句話在無意中推動了騰訊To B業務的起始，京東企業業務也並非剛剛誕生。據財聯社記者了解，這項業務始於六年前（2013年），只是此前京東企業業務更聚焦在垂直領域觸達，因此京東在產業互聯網浪潮中不是很被外界注意（除了第三方物流服務）。
“To B最重要的特色是得有堅定的意志和持久的耐心，要懂得隱忍，想一夜成為暴發戶，就不要做。”宋春正說，“這項業務方向的場景很複雜，我們積累了六年才摸索出每個入口應該怎麽建，這不是簡單的產品經理的技術能力問題，這關係到對整個採購專業的理解程度。沒有足夠的客戶樣本，沒有充分的客戶溝通，沒有長期的試錯時間，就不可能做出符合客戶需求的產品。”
值得注意的是，京東集團企業購在研究客群需求方面，與C端對存量用戶的分層做法很類似。宋春正把To B客群分為三種類型：大型、中型和小微型企業。其中，對中型客群的明確定義在To B業界尚屬第一家。就這一點而言，即使是業界標杆的阿里集團，也沒有對中型客群做過邊界定義。
不同規模的客群，在採購需求的標準化和不同業務類型的個性化方面，存在巨大差異。京東企業業務數字平台如何在企業標準化和個性化需求之間取得平衡？
“不同的企業，其採購需求必然有所不同。但大部分企業在採購流程和管理方面有很多共同點，這部分共性佔比約80%，解決辦法是通過標準功能模塊予以滿足。”京東企業業務大型客戶部總經理李靖對記者說。
財聯社記者了解到，通過標準功能模塊解決80%的企業共性需求，這部分主要通過企業購數字平台最底層的IaaS（基礎設施即服務）和第二層的PaaS（平台即服務）解決，面對的主要是大型客戶。另外20%的個性化差異需求，可通過最上層的SaaS（軟體即服務）予以滿足，這部分企業以中型規模為主。
巨變：搭建開放式生態系統
與阿里和騰訊的開放性相比，京東集團一直秉持“自己動手、豐衣足食”的原則，對業態模型的全盤主控是京東集團從創業伊始至今的風格標簽。
但是，在宋春正推行京東集團大客戶部的企業業務戰略層面，更多的是在發揮京東集團核心資源的基礎上，搭建一個兼具開放性和協同性特徵的生態體系。
宋春正對財聯社記者明確表示，“企業業務數字平台的根本邏輯在於聚合各類採購場景的各種規模不等的企業，走生態開放型道路。利用垂直領域內其他夥伴的成熟技術能力，為生態成員服務。”
京東企業業務數字平台的各項基於企業採購商業鏈的應用模塊或功能，一部分來自京東自己開發，另外有很大一部分是由在高度垂直領域內，擁有成熟解決方案的生態鏈成員提供，就像小米集團（01810.HK）的IoT生態鏈公司，輸出各種硬體研製技術能力，提升生態的技術和服務的廣度和深度。
宋春正說，“企業購數字平台遵循開放生態協同的戰略規劃，將在某個垂直領域中做得非常極致的公司納入業務生態，和我們一起，共同為其他有同類需求的企業提供服務。這些技術能力主要集中在SaaS應用層，而京東更側重IaaS和PaaS（底層技術標準層），當然也包括一部分SaaS。”
這些擁有垂直領域獨立技術能力的公司，為何要加入企業購數字平台的生態鏈？
宋春正對此解釋稱，“這源於京東擁有的三項主要能力：我們更關注用戶體驗，為此願意投入資源去滿足這些客戶的需求，包括讓渡部分利潤空間、為他們節省成本、提高採購效率和採購全程陽光化；其次，京東擁有聚合全品類工業品和高度的供應鏈管控能力；第三，京東對交易的理解，包括如何尋源、如何下單、如何結算、如何縮短账期，這些優勢對於大中型企業而言，很有吸引力。”
李靖則從另外一個角度做出解釋，“很多細分領域的技術會通過京東的品牌和聚合的海量客戶做無縫連接，這是京東企業業務數字平台的生態原理。因此，在這個生態體系中，京東無需花大力氣獲客，就能完成客戶之間不同需求的數字系統對接。”
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