今天的對話者是原美團聯合創始人，現松鼠拚拚創始人楊俊。楊俊經歷過千團大戰，還對計程車行業做過深度研究，2018年8月開始ALL-in社區拚團。短短幾個月的時間，楊俊就帶領松鼠拚拚後來居上，躋身行業的第一陣營。
他如何認識社區拚團？這個賽道正在發生什麽？為趕超對手，他又在做出怎樣的戰略部署？
這些問題是我們約楊俊聊的背後原因。對話原本是50多個問題，由於篇幅實在過長，我們刪減到35個問題，近8000字。希望大家多點耐心讀完。
如下，Enjoy:
松鼠拚拚創始人 楊俊
見實：社區拚團這個行業為什麽還沒出現瘋狂補貼、打價格戰的現象？
楊俊：目前我們沒做任何補貼，所有商品都是有毛利的。整個行業只是有些區域在競爭，目前還沒出現大範圍打價格戰的跡象，但今年一定會出現。
現在還沒有打價格戰的原因，我心裡是很清楚，是因為很多團隊融的錢還沒到账，事實上我們現在是账上錢最多的一家公司。所以，我們也沒有必要主動吆喝說去打價格戰。
社區拚團是一個低毛利的行業，所以必須長期控制好經營費用。你看我們的總部辦公地，雖然坐落在北京二環裡，又臨近地鐵，但租金很便宜。如果我們公司在望京、國貿租豪華辦公室，肯定活不了多久。因為行業的成本結構根本不能支撐那麽貴的辦公室。
見實：您認為今年這個行業會出現怎樣的局面？
楊俊：我認為社區拚團今年會發生很大的格局變化。還不是整個行業死一批的問題，是第一梯隊要死一批的問題。
到今年年底，社區拚團的行業絕對不會有現在這麽多玩家，只能剩兩三家。
見實：您提到今年年底，第一梯隊的平台會死一撥，從您的分析來看，是因為哪些方面的原因導致了這種情況？
楊俊：有幾個原因，第一個是早中期資本市場的聚集產生的馬太效應，因為業務早期需要大量錢，融不到錢的團隊，就沒有本錢去多地複製和擴張。互聯網時代再加上資本市場的特點，導致的就是這樣一個已經一再證明過了的歷史事實，無論是團購大戰、外賣大戰還是計程車大戰都是如此。
所以為什麽我說春節後沒有融到兩千萬美金的團隊，肯定不是第一梯隊，剩下的只能苟延殘喘，慢慢當炮灰被乾掉。現在融了幾千萬人民幣，幾百萬人民幣的團隊，只能玩幾天，很快會被乾掉，做不成時間的朋友。
供應鏈解決的是效率和成本問題，所以大團隊天然對小團隊有碾壓性的優勢。沃爾瑪為什麽長這麽大？沃爾瑪就是利用其在供應鏈上的規模效應，慢慢地把美國那些小玩家吃掉。
再加上互聯網時代，大量擁有產品研發信息化系統能力和運輸的團隊，他們足夠努力又足夠聰明，很快就能實現SOP（SOP，標準作業程序）的複製。大公司多開一兩個區，或者一兩個城市，不是什麽負擔。因為邊際成本很低。過去的團購、外賣、計程車都是這麽乾的。大規模的公司已經有賺錢能力，它還補貼去打，團購就這樣。
見實：社區拚團起源於長沙，但那幾家公司只是在長沙做起來，走不到上海、北京。松鼠拚拚為什麽一開始就打全國路線，是因為哪些資源優勢，不能說是因為錢多吧?
楊俊：能做跨區域，我認為確實需要前提條件：
第一，資本的支持。錢的多少決定要去多少個地方；
第二，組織能力。首先有管理上萬人的能力，但上萬人又分布在很多城市，很多區域，又必須按照相對統一標準的步伐做事情，不然業務肯定做不好；
第三，很多人還沒有意識到這是一個全國性的大機會；
這三點，我相信也是現在很多團隊不做區域複製的原因。
見實：當初為什麽決定用近150人的產品研發團隊，是過去遇到了一些坑才決定這樣做嗎？
楊俊：松鼠拚拚總部有五百多人，確實產品研發團隊就有150人以上。這個行業比拚的是規模和速度，可能一個月的時間就能相差很多。所以在去年11月，我們就開始重點引進研發人才強化系統建設，在12月底就搭好了班底。事實上每年元旦過後到春節前夕都是招工難的季節，我們選擇在招聘寒冬來臨之前把組建團隊搞完，對我們而言是得到了一個有巨大威力的武器，抓住了一個戰略性的機會。
我們產品研發團隊近150人乾5個月，相比同行團隊20個人乾5個月，松鼠拚拚比同行擁有了最少5個月的優勢。而且這五個月，我們對於對手是碾壓式的優勢，他們很難逆轉。我們本身做社區拚團就晚一些，必須抓住彎道超車的機會，要不然我們憑什麽能趕超。
其實我們一直在做戰略規劃，看起來早期成本高一點，但能不能更早更快把事情乾起來是關鍵，因為這件事情遲早是要乾的。
見實：過去這幾個月，你們做了什麽重要的事情嗎？
楊俊：松鼠拚拚過去兩個月做了最重要的兩件事情：第一，信息化系統建設；第二，組織升級，做了很大組織結構的調整。引進了很多優秀的專業的高端人才，比如前美團市場副總裁、前阿里菜鳥體系物流的副總裁，前永輝、華潤的高管等，今年都加入了松鼠拚拚。
我們非常重視技術上和產品上的積累，因為業務量大了以後，靠群接龍撐不住，靠Excel，靠紙筆更是不管用。所以，從春節前開始準備，跨過春節到現在，我們做了很重要的信息化系統建設。這個業務很複雜，主體是兩套系統：一個是用戶端，看團長的運營情況；第二個是供應端，包括採購、物流的效益系統。這兩個系統都需要大量的產品研發人員。
見實：這套信息化系統建設要解決的問題是什麽？
楊俊：為什麽要做信息化系統建設？首先這是行業大多數團隊都會遇到的問題“貨在哪都不知道”。這套系統確保“貨”在物理地址上可追蹤，從採購環節，到進倉庫，再到出庫，再到司機車上，再到團長手上，到用戶提走。社區拚團的行業本該就像快遞系統一樣，有詳實的記錄可查看可追蹤。
我個人敢保證社區拚團行業發展到現在，大多數運作團隊並沒有實現信息可視化跟蹤。這件事很恐怖，隨著訂單量越做越多，貨越來越多，用戶也不知道在哪兒等貨。“我所知道的，行業現在依然存在類似群接龍的工具在搞這件事兒，肯定搞不上去。因為我們自己經歷過，太清楚了。當業務規模起來之後，貨在哪兒不知道，錢在哪兒不知道，真的要命。”
跟業務模式很深也有關係，松鼠拚拚的本質也是電商平台，是交易就會涉及整個現金流的流轉。
所以這套系統的作用在於確保包裹的每一個環節是透明的；每一個商品上的現金端，比如進價、售價、毛利，還有這筆錢的账期都可通過系統所見，以及跟財務系統完全綁定，因為用戶下訂單後的商品，最後都要反饋給採購方，所以同財務系統的綁定也很重要。如果錢的账期不能被跟蹤，錢就會出問題。
見實：履單這一塊，信息化系統建設也很重要嗎？
楊俊：履單的載體都是系統，舉個最簡單的例子，消費者下了訂單，訂單要流轉到採購人員那裡，讓他去采貨；采完之後，要按照系統規定的時間，把貨入庫，入庫也需要一個系統；如果沒有系統，就無法跟蹤進程。再舉幾個例子：
商品實時端的記錄：生鮮都有保鮮保存期限，如果不記錄信息，根本沒辦法搞。
出庫記錄：出完庫也要記錄，出了庫到司機手裡也要記錄。這個行業應該沒有人說“司機都是自己的員工”吧，大批量都是和第三方合作，比如雲鳥、駒馬、貨拉拉等企業合作，這都是外部員工。第三方都是一單一單結算，如果不把信息系統鎖死，把一車貨拉回家，我們都不知道，更無法定責。
團長端記錄：不可能讓團長每天用Excel表做記錄，不可能的。如果同行還可以持續用Excel表格處理，只能說明他們的業務規模太小了，沒有遇到過這種痛苦。
見實：構建信息化系統，松鼠拚拚是到了什麽臨界點，才發現這個事情需要信息化系統做全面支撐的嗎？
楊俊：不是遇到了臨界點，而是為了迎接這個臨界點，我們提前做了規劃。前面也有提到，這是歷史真實，十一月底，十二月初我們技術人員就有一百五十人，春節期間不好招人，但春節後很快近兩百人。和我個人經驗有關，經歷過團購乾過外賣，深度研究過計程車，知道業務的特點，如果沒有信息化系統支撐，以及相應的人才支撐，是支撐不住的，更上不去。只有開始先做儲備，到了臨界點才可以繼續高增長運行。
見實：沒有這套系統之前的成本是多少，有了這套系統之後成本能降低多少？
楊俊：我們沒有這套系統之前，就是用紙、筆，用Excel，用郵件，就是這麽土的方式。說實話，春節前都是這麽用的，但我們用了兩個月之後，開發完信息化系統建設，逐漸就拋棄了紙和筆。
見實：就信息化系統建設來說，考驗你們的地方在哪裡？
楊俊：組建團隊相當的難。產品研發團隊近150人，在幾個月內完成組建，這不是一般人能乾得到的。行業裡沒有哪個公司會這樣乾，也沒有公司能乾得到。
見實：哪些小區做的好，有什麽特徵？做的好的小區訂單量有多少？
楊俊：雖然我們做了很多小區，但沒有統一的特徵，為什麽？本質上小區有沒有做好，其實和小區經營人（團長）的能力有一定關係。
由於這個行業的特點，我其實希望大家不要把關注點放在社區拚團上。松鼠拚拚乾的事情，本質上解決的是老百姓非常真實的消費需求。想想看，哪個社區的家庭消費者都有買蔬菜，水果，雞魚肉蛋，買牙膏，買香皂等等生活日常消費品的需求，實實在在的需求擺在那，非常堅實非常真實的剛需。無非是做的好不好的問題，並不存在什麽好壞小區。
見實：小區做的好不好跟團長經營能力有很大關係，我們怎麽樣找到更多適合的團長？
楊俊：這個問題這樣看，“我們內部其實並沒有把團長當成很特殊的群體，當我們把團長也當作是自己員工的時候，就回到更寬泛的問題是“能不能找個好員工”。把重點放在找上面。
就像公司招員工一樣，哪個公司能確保說“每一位都是好員工”，但本質是，就算招到一般的員工，我們也會把他培養出來。現在找團長是線下BD拓展加線上推薦，兩者結合的方式。
見實：您前面提到一個說法是，不要把關注點放在社區拚團上來理解你們做的事情，怎麽說呢？
楊俊：跟我們公司願景一樣，成為中國家庭最信賴的生活消費平台。社區拚團，看起來很Low，很土，但本質上是在滿足家庭日常生活消費的需求。所以這是大畫面了，不只是拚團。
現在滿足家庭日常生活消費有很多方式，到店，到家，社區拚團等方式，只是各自沿著自己的賽道跑，但本質上這條馬路的終點就是家庭日常生活消費的大市場。
見實：目前用戶覆蓋情況怎麽樣？
楊俊：松鼠拚拚現在用戶是400多萬。主要的省會城市都有所覆蓋，目前比較平均。
見實：您說趕超了其他平台，體現在哪些方面呢？
楊俊：目前肯定是趕超的。資本層面我們趕超，團隊方面我們趕超，信息化系統建設我們趕超。你們可以走訪更多團隊了解一下，絕對沒團隊能比上我們的。
見實：如何核算盈利？松鼠拚拚現在盈利嗎？
楊俊：盈利我們目前是指在城市的緯度。不算總部成本，算上總部成本目前還沒法盈利，總部成本中產品研發一個月就一千萬，無法盈利，但沒有辦法，這是基礎設施建設，但我們規模擴大之後能夠均攤掉總部的成本。
見實：目前是四百萬用戶，松鼠拚拚如果能做老大，可以吃下來市場多大體量？
楊俊：長期看最少60%的市場份額，要不然怎麽成為老大，老大肯定要過半。
見實：如何解決用戶端更大流量進來？
楊俊：這個行業的流量端，我稱它是網格化的流量，它不是全網流量，全網流量是開發了一個APP，可以到處打廣告，把用戶吸引過來。比如京東就是全網流量，不需要在乎用戶的地域，有快遞就能履約。
社區拚團是不行的，所以和團購、外賣很像，團購、外賣，都是網格化，只是每個網格大小不一樣。團購是城市化的網格；外賣更不一樣，外賣是一個中心點，是半徑五公里的蜂窩；社區拚團是更窄的網格，一個小區，最多可以覆蓋周邊的四個小區。
找適合的團長，是行業當中都很難的事情。所以早期的流量獲取就很尷尬，因為全網格化的流量沒有辦法利用，難度會更高，但價值也很大。
見實：松鼠拚拚的用戶畫像有怎樣的特徵？
楊俊：用戶畫像，其實跟同行都一樣，這事情跟同行沒有什麽區別。要理解的是，很多平台刻意講差異性，但在我眼裡，大家就是在挖金子，無非就是拚誰挖的多，挖的快。模式上都一樣。拚的就是組織能力，如何決策正確，不犯大錯，盡量少犯錯，把這個事情搞成。當年外賣有差異性嗎？計程車有差異性嗎？沒有的。
見實：是團長決定賣什麽，還是你們決定賣什麽？
楊俊：團長不是組織者，賣什麽東西不是團長決定的，還是我們自己做決策。
見實：目前松鼠拚拚的團長能拿到多少？
楊俊：總銷售額的10%。
見實：商品的推薦是根據什麽？
楊俊：目前基本上是按照城市規則推薦。但未來，希望能夠按照社區的需求推薦商品。因為每個社區確實需求不一樣，運營的顆粒會更細，但遠還沒有到解決這一步的階段，目前還是解決城市這個維度。未來業務量到了一定規模，整個系統的建設，大數據的研究程度，可以做到“千人千面”的運營。
見實：松鼠拚拚在選品上瞄準的是哪一塊？
楊俊：充分體現性價比，迎合主流家庭的主流需求。主流家庭的主流需求在任何時代，他們追求的都是性價比。
見實：如果讓您選一個對手，您認為誰可以值得你們拚一拚？
楊俊：我心裡肯定有。
見實：目前，有小團隊有找你們談收購的嗎？
楊俊：找過我們的有幾十家。我認為找我們的人還是有遠見的，但還是有很多團隊不願意並購；現在很多團隊預期太高。現在很多求並購的公司，他們都花了很多不必要的成本在做這件事。
目前並購價格炒到了銷售額的1.5倍到2倍，也就是月銷售額假設是一千萬元，要花一千五百萬元到兩千萬元去收購。而且還只是月銷售額，他們沒有利潤，並購太貴了。
見實：做生鮮生意損耗過高，毛利低，所以有種看法認為現在社區拚團的模式，很難實現盈利。
楊俊：這就是商業模式本質問題，這個模式不是傳統的直營電商，損耗高，在我們這裡不是這麽回事兒，損耗高是因為以前做庫存，先采後賣，生鮮當然損耗高了。
比如你買了一車蘋果在那等賣掉，那一定很痛苦。我們是先收了錢再去買，當然損耗小。以前是要猜用戶想要什麽，而且猜完之後還要下一筆大訂單先做庫存，比如生鮮品類，在倉柯瑞面發生了變化，造成的必然是損耗過高。
見實：現在損耗控制在多少？
楊俊：損耗在1個點出頭。
見實：分享一下踩過的坑，哪些讓您記憶最深刻？
楊俊：我們最開始踩過一個坑，就是因為之前沒有理解這個業務本質，我們一開始都不知道先建倉，其實去開發一個區域或者城市，先建倉才行，最早的時候都不知道，我們把消費者拉來了，貨也賣出去了，後來發現沒地方分揀。後來，有些城市在早期都是在露天場地上完成的分揀、包裝這些過程。所以，賣貨一定要有倉。這都是邊乾邊學習的一個過程。
見實：進入到這個行業做這件事情，有哪些是超你們預期的？
楊俊：成長速度超過我們的預期，所以去年年會也提到這一點，我們隻用了六個月時間幹了美團早期十八個月的事情，體現在融資規模、員工數量，業務規模，訂單數量。
見實：這個行業三到五年期間，可以替代多大比例讓線下交易的消費者挪到線上來？
楊俊：三到五年，至少30%。
見實：近期有需要實體店的支撐嗎？
楊俊：暫時還沒計劃，現在我們把增長最強勁，用最健康的方式（半年時間內，在相對競爭不是那麽激烈的情況下，或沒有競爭的情況下可以實現單城市贏利），能乾好就很不錯了，初創公司沒有辦法搞這麽多東西。我認為超長期一定會嘗試開店的業態。
其實還是回到消費者需求的層面，有些消費者就希望到店摸摸揀揀，看到東西再買，尤其是特殊的商品，就願意去摸一摸。這也正是為什麽電商沒辦法完全消滅線下的原因。
但我們先用互聯網方式采集到用戶畫像和更大更多的消費需求。未來我們就算嘗試這個業態，解決的也是效率。松鼠拚拚未來一定是靠大數據驅動的公司，比如開店要找有經驗的店長，但經驗一般只能起到60%的作用，上升到90%，要靠科學。開個店，如何知道這個社區的消費者喜歡買什麽，不喜歡買什麽，所以先用互聯網方式掃一遍。
見實：當初您為什麽想做這個行業，開始是如何發掘發現這個市場的？
楊俊：我們團隊，其實在微信生態下研究了不少的機會，看到這個機會，還是源於長沙社區拚團的業態出現了異常的繁榮。現在，大家基本公認長沙是社區拚團的發源地。
我們也去長沙前前後後考察過兩個月，從供應商到團長到用戶，做了深度的交流。交流下來，我個人是非常興奮。興奮之處主要是兩點：第一點，這個市場本身，我認為是沒有被電商改造過的。以前這部分需求大家都在線下場景得到滿足，到店買，現在可以在網上買；第二點，是我自己當時的判斷，其實社區拚團的興起和長沙沒什麽關係，不是只有長沙地區能乾，而是有普適性的需求在這。長沙可以，南昌可以，甘肅也可以，長春也可以。
我交流的時候經常跟大家說“這個市場是圍繞家庭日常生活的消費場景”，尤其是成家的，每天家裡買東西的消費場景。這是市場正在走向線上化的進程，勢不可擋。
現在看社區拚團行業，以及周邊行業，有大量的初創公司或者模式，其實都在做線上互聯網化進程的一部分。但社區拚團，增長最強勁，也是最健康的，而且覆蓋度最廣。這也是我們去選擇乾這個事情的重要原因。
但對於創業者來說，最鬱悶的地方是什麽呢？創業者只能選一個。跟投資人不一樣，投資人可以說這個好，另一個也好，那就全投。但創業者沒辦法，一定是挑出來最好的，四五年，甚至長達五到十年，我只能賭一件事情，所以只能挑一個。
見實：做社區拚團和您美團的經歷有關嗎？
楊俊：跟美團沒關係。我認為只是剛好跟美團外賣很像，甚至跟滴滴計程車也很像。當初還是要看社區拚團行業到底能發揮什麽樣的價值。有幾點非常契合：第一，是一個非常確定性真實的需求，因為是一個家庭日常的生活消費的場景，每天都有買的需求；第二，是一個沒有被互聯網有效改造地需求場景；第三，是一個巨高頻的場景，消費頻次比外賣還高。回到最普通的家庭來說，他們點外賣的需求很少，寧願自己做飯。
見實：為什麽以前菜市場沒有被改造成功，現在可以了？
楊俊：很真實的原因是，以前的一些創業公司，甚至一些大公司，把買菜的事情想的太簡單了。他們只是把消費者買菜的需求附加了一個配送服務；也就是說以前隻提供跑腿服務，我認為這個事情是不對的。
作為以家庭日常生活的消費場景，尤其以生活化為主的消費需求，想要用互聯網方式改造它，就一定要涉及供應鏈——選品、採購、配送環節，不可能隻做配送環節。
如果還只是跑腿服務，這種模式下必然會導致一個結果：商品定價會高出正常市場的價格，那麽用戶付出的成本自然就會高，老百姓肯定不願意持續買下去。很簡單的道理，菜市場賣貨的人要賺錢，配送也要賺錢，最後到商品定價的環節，商業模式上自然會把這兩個利潤都留出來。假設，菜市場的某菜品只賣五塊錢或八塊錢，中間再附加一個十二塊錢的配送費，消費者肯定不乾。
為什麽現在可以了？現在這個行業，從選品到採購，到配送都做了，還賣八塊錢，事情就成立，相當於平台端隻賺一份錢。畢竟老百姓也會認為互聯網方便，和自己去菜市場買相比又差不多，自然願意買。所以這個行業一定要涉及供應鏈，苦點累點沒關係，因為只有這樣商品定價老百姓才會持續性接受，商業模式才得以成立。以前大家都不願意乾這麽苦的活，所以沒做成。前期有錢燒可以玩，但沒有錢燒了呢，最後都要靠自己賺錢。
另外，我們實地考察之後，主流家庭生活的日常消費支出是非常低的，比如每日優鮮上的蔬果，普通老百姓不會買的，因為太貴。主流家庭的主流需求永遠是性價比，任何時代都是這樣。這也充分解釋為什麽在汽車行業會有不同的品牌，不同的定位，有賣寶馬奔馳的，賣保時捷的，有賣布加迪威龍的，但高端車只是切了很小一部分人群的需求。最牛的汽車企業還是豐田和大眾，性價比高，所以主流家庭的主流需求永遠是性價比。
互聯網化的進程的本質是什麽？本質是通過互聯網把巨多的費用支出和成本，讓計算機來承擔。傳統企業的事情是人乾的，互聯網企業中長期是計算機乾的，改變效率的提升，及經營成本的降低。
這是整個時代的機會，為什麽所有的行業都要會互聯網+，大多是因為紅利，不斷通過技術讓計算機完成人工乾的事情。為什麽我們開發建設信息系統非常重要，未來一定會極好地發揮出降成本提效率的作用，而且不會犯錯等更多優勢出來，這也是信息化革命一個大的前提。過去類似的行業，比如團購、外賣、計程車都是這樣。早期都是靠很多人來驅動，但慢慢系統化建立起來之後，大部分事情都系統化，讓計算機乾。當然未來AI牛了再說，強人工智能還遠。
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