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“我開始經歷我行銷生涯中最疲倦、最沮喪、最失落的時期。那兩年猶如煉獄一般，我們遭人冷眼，踏破鐵鞋。”
2018年3月，美國私募股權巨頭黑石集團聯合創始人彼得·喬治·彼得森去世，享年91歲。
從貧窮的希臘移民之子，到尼克松政府商務部前部長、雷曼兄弟公司前董事長，再到黑石集團聯合創始人，彼得森經歷了頗為傳奇的一生。
1985年，59歲的彼得森與年輕近20歲的史蒂夫·施瓦茲曼，各出資20萬美金，公同創辦黑石。創業前兩年，這位前部長飽受世態炎涼，華爾街“認錢不認人”，外出招徠生意只有普通職員接待，向通訊錄好友寄出100份生意信件，隻收到1封回信。現在，黑石已成為管理資產超過4000億美元的私募巨頭。
這一切，彼得森是怎麽做到的？他在《黑石的選擇》一書中對創業過程進行了回顧。
黑石的誕生
一個星期五的下午，臨近傍晚時分，波士頓的天空暴風驟雨，史蒂夫·施瓦茨曼和我渾身都濕透了。我們已經決定要成立一家精品投資銀行，以私募股權投資為主營業務。
但首先我們得籌集一些資金，而籌款過程比我們倆想象的要難得多。
我們決定前往麻省理工學院捐贈基金會。當我們到達時，卻得知接見我們的是一名普通職員。顯然，像我們這種菜鳥，基金會主席自然不會親自接見。這就是我當時的處境——雷曼的前董事長，重新站在起跑線上。
糟糕的還不止這些。這位年近30 的普通女職員，甚至不屑於看一眼我們精心準備的貸款備忘錄，對我們此行的目的也一無所知。除此之外，她對私募股權基金也完全沒有興趣。我都想不通最初他們為什麽要安排這次會面。離開時，外面依然暴風驟雨，我們花了45 分鐘才叫到計程車。
為了創業，我們的花銷有多大，我自己都記不清了。這個關頭，不用提醒，我們也知道自己的收入是多麽微乎其微。於是，我開始經歷我行銷生涯中最疲倦、最沮喪、最失落的時期。那兩年猶如煉獄一般，我們遭人冷眼，踏破鐵鞋。
從40 萬美元開始
我和史蒂夫每人簽了一張20萬美金的支票作為合夥股份，這些錢來自我們個人的基金。我們在紐約市公園大道的西格拉姆大廈裡租了間小辦公室。這座造型優美且鑲嵌著深色玻璃的摩天大廈由路德維希·密斯·凡德羅設計，它所享有的盛名，我們望塵莫及。
在它旁邊的第52 街上有一家四季飯店，商政名流經常駐足於此，悠然而坐，享受權貴們專屬的盛宴。我們雇了兩名助手，並開始認真思考公司的具體問題——我們的公司做什麽，怎麽做以及如何做得與眾不同？
給公司起名是我們遇到的挑戰之一。史蒂夫建議叫“彼得森· 施瓦茨曼”，但我覺得不怎麽樣。芝加哥大學給我的另一個教誨是：人既要往好處想，也要往壞處想。如果成功，我們還會有更多的高級合夥人，估計他們也希望自己的名字能被包括在公司名字當中。
史蒂夫帶著靈感歸來。“彼得，”他說，“‘施瓦茨’是德語裡的‘黑’，對吧？而‘彼得’在希臘語裡是‘石頭’的意思。放一起，就成了‘黑石’，這個名字怎麽樣？”
我認為這個名字太棒了。這就是頗有講究的商標創建的經典案例。他希望自己的名字能夠為大眾所知，而我希望有一個不用塗塗改改就能被大家接受的名字。就叫“黑石”了。
我們做了很長一段時間的投行業務，因此習慣了“借人之手”——用別人的錢運作。華爾街在這方面的經驗就是：收人錢總好過給人錢。現在，我們要“借己之手”了——用自己的錢運作。
谘詢業務起步
公司創建之初，我們很快就嚴重入不敷出（其實當時的收入幾乎為零）: 給助手發工資要寫支票，交房租、話費要寫支票，出差也要寫支票。當時我和史蒂夫都沒有給自己發過工資。隨著股本不斷減少，我們眼看著手上的現金就剩下10萬美元，然後只剩下5萬美元。
我們知道，擺脫困境的唯一途徑就是開展谘詢業務，它可以為我們帶來許多短期利潤。長遠地看，如果可以把它做起來，谘詢服務其實可以成為公司一項經久不衰的業務。於是，我和史蒂夫搖身變成銷售員。“坑蒙拐騙”，無計不施；老路走盡，另想新招。
我的通信錄上有一些聯繫人及其聯繫方式，我大概給50個交情甚好的商業夥伴寫了信，特別說明了我們打算如何在華爾街脫穎而出的事。20世紀80年代，華爾街開始變得“認錢不認人”，從前“老客戶、熟客戶至上”的情結蕩然無存。只要能搞定一筆生意，即使有損老客戶利益，人們都在所不惜。不僅如此，這些生意越來越多是由年輕的新手銀行家負責。
我對他們寫道，我們黑石與它們有別。我們將對所有客戶坦誠相待，所有決策建議都不會損害客戶的利益。因為我們不會涉足股票分析、證券承銷和證券交易業務。此外，每一位客戶都將獲得公司高層的指導與關注。這一點並不難兌現，因為黑石只有我和史蒂夫，根本沒有低層員工。
我們通過郵件拉生意，100 封去信不見得換得來1 封回信。當然了，這又不是親朋好友的書信交往，而是在爭取大公司的谘詢業務訂單，比如費爾斯通、美國內陸鋼鐵公司、聯合碳化物公司、阿姆科公司以及施貴寶公司，其實我們的戰果還不賴。
黑石集團早期最大的谘詢客戶是索尼公司。史蒂夫認識該公司在美國總部的高級主管米奇·舒爾霍夫；而我在華盛頓從政期間和索尼的創始人兼CEO盛田昭夫之間有著長期而密切的私人友誼。
1985年，哥倫比亞廣播公司(CBS)董事會主席和CEO拉裡·蒂施想將旗下的音樂業務分離出來。
史蒂夫和我與拉裡·蒂施見了一面。拉裡·蒂施報出12.5億美元的價格。索尼迅速做出了回應：買下。但幾天過後，拉裡·蒂施打電話告訴我們，董事會拒絕了這筆交易。他們決定，不會以低於20億美元的起價出售哥倫比亞唱片。拉裡·蒂施還說：“一分錢都不能少。”
我告訴盛田昭夫，未料想到盛田昭夫完全是個紳士，在這件事上，他的表現亦是如此。很快，我們得到的回復是：“同意購買，對我們來說，它值20億美元。”
收購之路上的“坑坑窪窪”還涉及企業養老金問題，其中的部分資金並不充分。我們與CBS的這次交易經歷就如同坐了一趟痛苦的過山車，繞著沒有定數的商業行為團團轉。
隨後我們還談妥了日本普利司通公司對費爾斯通輪胎橡膠公司，以及索尼對哥倫比亞唱片公司的收購。
尤其是前者，我們獲得的酬金達到了令人驚訝的1500萬美元，比當年黑石集團的其他收入總和還高出許多。
這些交易使得黑石在不到4年的時間裡“逐漸壯大”。到1989年，它已成為日美並購業界的一位領跑者。代表索尼收購哥倫比亞唱片公司獲得成功，我們萌生了創立私募基金的想法。
（本文內容摘編自湛廬文化出品《黑石的選擇》，[美]彼得·彼得森著）
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