OYO 始於深圳，瘋狂於中國

平均每3小時開一家新店，這個被軟銀和Airbnb相中的印度小巨頭，憑啥跑得這麽快？

本刊記者和星星與OYO的CFO李維進行了一場深度訪談，希望與其探討OYO酒店正式進入中國不到2年裡狂奔不止的秘方。

只有短期內形成令同行超越的相應規模，才足以迅速跑通閉環、構建壁壘。

2019年4月25日晚6：30，我來到位於上海滬東金融大廈的OYO酒店中國總部。此番到訪，我希望與其CFO李維探討OYO酒店正式進入中國不到2年裡狂奔不止的秘方。雖說是晚飯前後，但這裡卻依然活潑如晨起。明亮的辦公室裡，仍有不少員工專注於電腦辦公或者進行小規模討論。隔著四層會議室的透明牆體，我看到OYO酒店COO施振康，擺滿外賣餐盒的桌子告訴我，這個會已經持續了一陣子，而且可能還要很久。

OYO原是一家成立於2013年的印度經濟型酒店預訂服務平台，此前該公司因用時不過5年即成長為印度最大的酒店連鎖品牌的高速度得到了資本、媒體的青睞。2017年10月OYO從中國深圳出發，以輕量化整合國內中小型單體酒店的方式，耗時不足兩年便進駐了中國超320個城市，擁有近10000家合作酒店及450000間客房。

晚上8：00，李維終於得以從上個會議抽身而來。他絲毫沒有開會的疲態，輕快幹練的步伐、極快的語速、立體的五官下有雙炯炯有神的眼睛，正如OYO酒店員工們的評價一般，此人帥得可以給公司做代言。

2018年7月底，李維與OYO的創始人Ritesh Agarwal在深圳首度會面。此時，OYO酒店已經在中國低調運營了一年，對酒店行業雖不熟悉但惡補了不少功課的李維見面就給Ritesh潑了盆冷水，“我見他的第一句話就是‘你只有一半可能成’。”潛在含義是，“你不應該來中國做，或者說你現在的步子太大了，你不應該做，我認為不成。”

加盟OYO酒店前，李維曾擔任汽車租賃公司神州租車的COO兼CFO長達四年的時間，經歷了中國汽車出行平台燒錢大戰的他深知，對一家初創企業而言，燒錢、花錢不是本事，最終決定其能否走到最後的核心在於商業模式的可成立性。眼看著Uber被滴滴逼走的李維還對已經進入中國的OYO提出了另一個關鍵性問題，“這個模式就算成了，為什麽是OYO？”

李維的兩個問題正中要害。2013年OYO創立之際，印度的經濟型酒店市場尚不成熟。即便如此，規模化擴張下，OYO也曾一度遭到OTA（Online Travel Agency，在線旅遊）平台的封殺。反觀五年以後的中國，經濟型酒店市場紅海，OTA領域已經殺出了多個巨頭，中國市場的特殊性又對非本土企業的落地提出了極大挑戰。

如果以上問題不能解決，那麽OYO酒店在中國擴張將是個偽命題。

好在，李維找到了答案。原定一個半小時的談話變成了8個小時。凌晨三點，走出酒店的李維已經被他口中的“瘋狂鬥士”Ritesh說服，“這件事在印度成了，在中國一定能成，而且只能是OYO。”一周以後，李維決定加盟OYO酒店，和這份瘋狂一起打開速度與激情。

Ritesh給李維的信心源於兩點：

其一，早在2014年，Ritesh就已經開始深入研究中國的酒店市場。當時認為中國經濟型連鎖酒店市場頗為領先的Ritesh抱著學習的態度找到了紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬，身為攜程旅行網、如家連鎖酒店創始人的沈南鵬無疑是他極好的導師。在沈南鵬的引薦下，Ritesh先後和如家酒店集團董事長兼CEO孫堅、華住酒店集團創始人兼董事長季琦溝通。“他在過去四年進中國好多次，更多的是抱著學習的態度。”李維介紹道。這份學習不僅為Ritesh帶來了2014年的一筆來自紅杉資本和光速中國65萬美元的Pre-A輪融資，而且讓他對中國市場有了更深刻的認知與理解。

這種理解直接體現在了OYO酒店在中國的人員架構上。2017年，OYO聯合創始人阿諾（Anuj Tejpal）進入中國，帶著印度的行業Know-how，OYO酒店還組織了一支純中國的本土高管團隊，他們大都來自非酒店背景行業，但均已在商場廝殺多年。“我們都沒做過這個事，但其實全國也沒人做過這件事。但是，我們具備解決問題的能力。下放到區域，那肯定都是有酒店管理背景的人了。”不止準備了一支本土高管團隊，OYO酒店的商業架構也是獨立結算的本土公司，2018年8月，一筆來自軟銀中國、紅杉資本、光速資本的10億美元投資有6億美元留給了中國市場，這也意味著中國成為OYO 繼印度以外的第二大並行市場。

其二，面對佔比約90%的中國非連鎖酒店市場，OYO酒店的手段具備相當大的想象空間。李維甚至更激進地將此空間界定為“佔比90%的小型酒店（房間數不足80間）”，這些小型單體酒店正是OYO酒店瞄準的號稱1500億美元的存量市場。“我們做的事情跟過往經濟型酒店的方式完全不同。我們的方式是，中國各式各樣的酒店都可以改，用一個對的方法，用人、技術和數據支撐，改造一條酒店生產線，這條生產線是全世界從未有人做過的。”李維說道。

這種改造並不僅限於酒店產品中的空間和硬體，甚至於滲透到了包括運營、流程、客戶體驗、服務體系、銷售渠道和方法、收益管理和增值等一系列的軟體流程。在此之間的很長一段時間，中國的酒店業更像是個房地產投資生意，對於酒店運營者而言，房產升值、生意不錯，用時不久就能回收成本，這是個不錯的生意。但好生意不等於好創新。

近幾年來，隨著經濟型酒店市場逐步飽和、中高端酒店消費需求增加，單體酒店入住率降低、物業成本卻居高不下。原本沒有動力改變的單體酒店經營商突然發現，過去的日子有如溫水煮青蛙，當市場巨幅變化後，他們卻顯得寸步難行。

面對龐大的存量市場和新增的行業機會，OYO酒店的壁壘是快速給酒店業主提供四個核心能力——供給、改造、運營、分銷——更快地找到對的物業，用最低的成本改客戶帶來有價值的改造，以運營提升客戶體驗，多渠道的分銷。類似做法也在過往經濟型連鎖酒店大規模擴張中起到了重要作用。但在李維看來，“傳統酒店的資本和成本效率均到了瓶頸，他提供這四個核心能力的速度沒我們快。”而且，從商業模式上來看，這顯然也是個完全不同的生意。對OYO酒店而言，整合而來的酒店是否同款、同價不重要，重要的是能否以統一的品牌服務好酒店客戶，並給酒店帶來可見的收益增長。當然，在這個過程中不要忘記顛覆者的規模效應，只有短期內形成難以令同行超越的相應規模，才足以迅速跑通閉環、構建壁壘。

這麽看來，就不難理解OYO酒店快得甚至有些瘋狂的擴張了。“對我們來說，第一個就是要快。”李維說道，“我們首先要佔領市場，讓更多業主知道OYO的模式。當你有先發優勢的時候，自然就建立起了壁壘。為什麽上來我們收少一點的傭金？因為佔領市場很重要。我們知道怎麽收得更多，但前提是你能給業主帶來價值。”

2018年底，入華一周年之際，李維披露了OYO酒店的中國速度，“平均每1.4天開一座城、接近3小時開一家店”。一時間積累如此大體量的酒店。OYO酒店不免走上了被OTA忌憚的老路。但李維非常肯定地說道，“我們不是OTA，我們也不想做OTA的事情。在印度的初創期OTA市場不成熟，大家會誤會我們，但在中國，我相信OTA會是我們很好的合作夥伴。”除了與OTA類似的線上渠道，OYO酒店也在開展線下銷售渠道，對接旅行社和加盟酒店，“核心就是賣間夜。”李維說道。

支撐這種“帶貨”能力的底層服務源於OYO酒店平均每間房低到1000元的改造成本、短至15天的改造時間、不足10%的抽傭比例和改造補貼以及以數據能力為導向的精細化運營。

這種主打三線以下城市的方式令人不免想到在五環外悶聲發大財的“拚多多”；高補貼和快速擴張的卡位打法也讓人難免將OYO酒店和另一神州系公司“瑞幸咖啡”聯繫起來。在李維看來，這的確代表了某種新形勢下的顛覆式機會，但相比於機會是什麽而言更重要的是在機會來臨之際有抓住機會的能力。

“一個是組織能力，一個是數據能力。這裡機會很大，對OYO來說，我們不止做酒店，我們還做‘房地產和服務業’的交集，酒店市場已經是兆級別的了，我們的設定肯定比兆級別大，大多少，我也不知道，但再過兩年，你一定能看到一個不一樣的OYO。”李維說道。

雜誌美編 | 侯揚

編輯 | 一塊糕

圖片 | 網絡

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