新商業進化論 第031篇
封圖設計 &責編| 麗麗
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6月9日，微軟於最近一個交易日股價報收於131.40美元，市值突破1兆美元大關，創歷史新高，其中盤中股價一度飆升至132.25美元。
這一結果，使微軟一舉超過亞馬遜和蘋果，成為目前全世界市值最高的公司，也是首個破兆美元市值的公司，領先後兩位已經逾1000億美元。
倘若五年前有人穿越時光到今天，發現這個星球上的市值王者居然是微軟，多少會感到錯愕。
畢竟那個時候，微軟普遍被視作是受到“創新者窘境”困擾的公司，有蓋棺論者甚至將當時的微軟定義為一個“專門給電腦打補丁”的夕陽企業。
5年之後，微軟不僅沒有成為夕陽產業，反而再度崛起，登上全球市值榜首。與遠在大洋東岸的互聯網巨頭相比，微軟的市值是阿里、騰訊和百度三家的總和。
大型企業的轉型從來都不是件易事，容易陷入故步自封或激進衝動的極端。
“沉迷過的偶像，都不外乎如此。”摩托羅拉、諾基亞、雅虎……曾經的科技明星迷失在時代與自身的變革之中，接連隕落，不禁歎息！
30歲，是科技公司的魔咒。
“事實上，我預測，有一天亞馬遜也會消亡和破產。”電商霸主亞馬遜傑夫.貝索斯曾直言，大公司的壽命大多只有30多年，而不是100多年。
日本首富孫正義，在2018年2月的財報會上也坦承，所有科技企業都會面臨30歲危機，一家企業在某個領域做到全球最大，然後，在顛覆性技術興起和創始人退休後，被下一代企業所取代。
曾經的矽谷巨頭雅虎墮落，英特爾式微。當年，Y Combinator的創始人保羅·格拉漢姆發表了《微軟已死》，認為微軟雖能賺錢，但已不再令人感到害怕，故死期不遠。
時至今日，微軟不僅賺錢依舊，更是找回了讓對手畏懼的王者氣息。
而達成這一榮耀時刻的關鍵功臣就是現任CEO薩提亞·納德拉，是他讓微軟這隻“大象”翩然起舞，重回市值巔峰。
一、納德拉是誰？
2014年2月4日，當微軟宣布印度裔的薩提亞·納德拉成為新一任CEO時，這一職位已空缺了半年。
決定宣布後，不少人都在問：納德拉是誰？
當時，納德拉給出了自己的答案：“微軟的知情者”。
那時，他已在微軟工作22年，曾在Windows、Office等多個業務部門工作，先後領導了微軟的必應搜索引擎、SQL Server數據庫和Azure雲計算業務，深知“微軟的家底內幕”。
當時，期待新CEO能帶領公司轉型，走出困境的還有雅虎。納德拉上任時，瑪麗莎·梅耶爾已在雅虎擔任CEO一年半。
2016年，雅虎業務被收購，公司改名Altaba（有人戲稱這個名字為“阿里爸爸”）。
格拉漢姆把微軟比作羅馬暴君尼祿和康茂德，依靠繼承自IBM的壟斷權力令科技界擔驚受怕20年，而臣服在其“淫威”之下的就包括雅虎。
雅虎將自己的定位局限在媒體就是因為“對微軟感到害怕”。
2014年，那個曾經讓雅虎感到害怕的微軟也面臨著公司戰略定位的挑戰。
納德拉接任前數日，彭博社發表了一篇名為《為什麽你不想成為微軟CEO》的文章，將微軟CEO一職稱為“世界上最差勁的工作”：
蓋茨雖已退休，但仍是董事會主席，留給後來者的自由並不多；全球PC業務增長陷入停滯，蘋果、谷歌的智能移動設備和相關業務卻發展驚人；
前CEO鮑爾默在擁抱消費端硬體和移動互聯網方面貽誤了良機。
更重要的是，對於微軟這般體量的企業來說，任何大型變動均非易事。
納德拉的上任，改變了一切。
上任後，納德拉給所有員工的郵件中提到：
我買很多書，雖然不一定能看完。我注冊了很多在線課程，雖然不一定能學完。但我堅信，如果停止學習新東西，你將停止創造有價值的事物。
帶著這種開放心態，納德拉上任後首次公開講話時，就舉著一台iPhone，展示了裡面安裝的郵件應用。而在過去的微軟，使用競爭對手的產品是大忌的。
在納德拉的藍圖中，微軟將成為一家跨平台、跨設備的軟體與雲服務提供商。用戶使用什麽樣的設備，都不應也不會影響使用微軟的服務。
納德拉深諳，如果仍走以前的老路繼續啃Windows 及 Office 的老本，一代巨頭微軟必將隕落。
認清形勢後，納德拉迅速調整微軟戰略布局，開啟“移動為先，雲為先”時代，其核心動作是更多地從用戶體驗角度出發，打通微軟所有產品，打破微軟以往設定的局限性和封閉性。
其中，就包括了Windows 10可以運行在任何設備上；手機、PC、平板、Xbox 等平台無縫連接一個平台、應用商店；
通用版本的 Office 家族辦公套件，在手機、平板和 PC 上為 Word、Excel、PowerPoint 等產品提供一致性體驗。與此同時，微軟也砍掉了曾並不成功的產品，譬如 Windows Phone。
大刀闊斧地內部改革後，沉寂一段時間的微軟逐漸走出低谷，重回矽谷乃至世界科技圈第一陣營，於2017年間成為僅次於蘋果、亞馬遜、Google的全球市值排名第四的公司。
而曾經不被外界看好的新任掌門人納德拉也因此一站成名，無論是外界還是內部員工，都對其稱讚有加。
二、為什麽是納德拉？
1978年詹姆士·麥克格雷格·伯恩斯在經典著作《領導力》中將變革型領導者描述成“盡力激勵員工，以更好地實現共同目標的人。”
而微軟全球執行副總裁沈向洋這樣給薩蒂亞·納德拉畫像：
他是激勵性導師，誨人不倦；他是學霸，學而不厭；他充滿好奇心，常打破砂鍋問到底。
納德拉在其《刷新》一書中，重新定義商業與未來：智能時代需要刷新管理。
同時，他還提出了三個方向：擁抱同理心、培養無所不學的求知欲以及建立成長性思維。
納德拉並沒有創始人情結，也不同於他的兩位前任。
上任CEO一職前，納德拉曾對媒體說：如果他們（蓋茨或鮑爾默）對著你大喊大叫說“你瘋了，要毀掉這家公司”時，你要一遍一遍地用數據來證明自己的想法。這麽做，也會讓自己的思路更清晰。
納德拉平易近人，他認為人類天生就有同情心。時隔多年，納德拉回憶微軟往事在《刷新》中寫到：“對我來說，作為領導者，只有兩件事最為重要。
第一，我們代表的是我們永恆的價值觀，包括多樣性和包容性；第二，我們同情身邊發生的傷害。在微軟，我們努力尋找分歧，慶祝並邀請他們（筆記君注：同事）。
我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性，並渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。”
納德拉希望將同理心置於所追求的一切中心——從發布的產品到新開拓的市場，再到員工、客戶和合作夥伴。
“建立起對客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求。”納德拉說，這樣你能夠獲得更多依賴你的客戶資源。
對於領導力而言，擁抱同理心是迅速拉近距離的好方法。
美國備受好評的前總統裡根因其高超的說服力而被譽為“偉大的溝通者”，裡根主要以其“投入理解”、“同理心”和樂觀開朗的個性感染他人。
納德拉具有無所不學的求知欲。他的辦公室位於華盛頓雷德雷蒙的微軟總部34號樓的第5層，與其說這是一個辦公室，不如說是一個“書店”。
各個學科的書分門別類地堆滿了書架，就連長桌上也堆滿了書籍。
他說：“我都是這本書看幾頁，那本書看幾頁。當然，有那麽幾本書我是從頭看到尾的。但沒有書，我就活不下去了。”
納德拉提倡建立成長性思維，他說：“當每個人都在為你歡呼喝彩的時候，才是你應該感到最害怕的時候。”
納德拉作為全球頂尖企業的領導者，在企業刷新的過程中擁抱同理心，利用成長性思維模式思考並解決問題，可以給企業管理者很多啟發。
納德拉強調自己並非只是技術專家和管理者，他認為自己更像一個人文主義者。
2017年9月，納德拉指出個人、企業，以及整個社會必須擁抱變革，不斷“刷新”。
他認為對於新事物，我們應保持樂觀。世界總體是變得越來越好，進步越來越快。任何致力於賦能個人，激發個體創造力的產品或平台，都是行進在正確的軌道上。
納德拉的管理世界觀深受史丹佛大學心理學教授卡羅爾·德維克的影響。
《刷新》一書中提到了卡羅爾·德維克的暢銷書《終身成長：重新定義成功的思維模式》，其中區分了兩種思維模式：成長型思維模式和固定型思維模式。
納德拉認為一個人無法準確地預測未來的科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應，並且在技術快速變化的情況下，有機會去糾正自己所犯的錯誤，因此需要不斷地“刷新”認知。
納德拉將這本書的理念應用於管理微軟。對於微軟的理念，更多的人認為是老邁、一成不變。
在納德拉成為首席執行官後，他為微軟員工起草了一份新的宣言。納德拉鼓勵所有員工都用成長的心態去面對工作和生活。
三、他如何讓大象翩然起舞？
納德拉上任前的微軟，智能手機業務已經被蘋果和Google絞殺了。
雲計算是亞馬遜主導的天下，搜索在繼續燒錢，份額不到6%，Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統，Offece被系統綁定，限制使用台數，微軟的市值不足3000億美元。
那麽，他是如何讓大象翩然起舞的？
“依我之見，微軟這次轉型之戰，大概分成兩場戰役：第一，在業務層面推進戰略轉型；第二，在觀念層面推動文化變革。”2019年3月下旬，獨立撰稿人李北辰受邀前往雷蒙德總部，近距離探尋微軟轉型的秘密，通過對不同部門的走訪參觀後，大概勾勒出巨頭起舞的輪廓。
1.戰略上
將Windows視作一種觸達更多用戶的手段，而非目的
上任後，納德拉裁去了2.6萬人——微軟收購的諾基亞設備與服務部門隨之離去，手機乃至整個Windows都被推向邊緣。
對微軟而言，這既是一種無奈，也算是一種解脫。在iPhone和Android的天下，微軟曾斥巨資投入的移動系統戰略，終究埋進市場的塵埃。
就像當時納德拉預見的那樣（對於此次收購納德拉在內部投了反對票），作業系統作為商業基礎設施，沒有行業老三的位置
微軟用71億美元買來一個教訓：
想重新崛起，就不能再將Windows視作核心引擎，必須放棄對存量市場的執念，拋棄對過往輝煌的眷戀。
而這也是納德拉戰略轉型的核心理念，他希望將Windows視作一種觸達更多用戶的手段，而非目的。
比如，他宣布對9英寸以下的智能移動設備免收Windows授權使用費；當新的Windows 10版本發布時，允許用戶在一定的時限內免費升級，這也讓Windows 10成為有史以來普及最快的版本。
更出乎意料的是，微軟搭載在Windows上的軟體，也擺脫了單一束縛，作為獨立應用來到“競爭對手”的平台。
2014年2月，納德拉在就任微軟CEO的演講中說：“我將在一周內發布一款新產品”，這款產品就是Office for iPad。產品發布第二天，微軟股價暴漲至近14年來的最高點，因為人們開始意識到，微軟不再畫地為牢。
外界更具戲劇化的感知瞬間，是有一次演講，納德拉居然當著台下觀眾，從口袋裡掏出一部iPhone，現場一片嘩然。
然後納德拉說：我手上的不是iPhone，我更喜歡將它稱為iPhone Pro，裡面裝的很多都是微軟的應用，我們用微軟的軟體，武裝了iPhone。
可想而知，此話一出，嘩然變成掌聲，人們再次強烈覺察到，納德拉治下的微軟，開始希望與昔日的競爭對手充分合作，成為蘋果和安卓系統最頂級的應用開發者。
儘管繞了一些彎路，微軟還是意識到，封閉帶來隱患，開放帶來繁榮。
雲和AI成微軟的關注點
比爾·蓋茨在納德拉新書《刷新》前言中這樣點評：納德拉大膽創新，把微軟帶入人工智能、雲計算等技術領域這是一個關鍵的選擇。
2011年，他當時被任命為一個STB部門的負責人，在微軟內部僅次於Windows和Office的第三大業務部，主營業務是Windows伺服器和SQL伺服器，也包括孵化中的雲。雲是一個小部門，只有幾個人，而且被嚴重邊緣化。
2011年，納德拉接手了雲計算部門。恰恰就是因為雲計算部門的表現，使他後來成為了CEO，也恰恰是因為雲的提升，使得微軟重塑自己的生命力。
根據納德拉的公開郵件，微軟調整為三大事業部：體驗及設備、雲計算及人工智能、人工智能及研究。
轉型後的微軟，是一家跨平台、跨設備的軟體與雲服務提供商。
其實這個決策並不容易，當時亞馬遜雲服務AWS已搶佔市場，微軟雲服務Azure則起步較晚，但納德拉的判斷是，雲端之戰才剛剛開啟，整個市場遠未飽和。
譬如大型企業客戶需求就沒得到充分滿足，大型企業想把整個IT系統遷至雲端非常麻煩，且金融和政府等機構也不可能把所有數據放在雲上，對他們而言，混合雲是最佳解決方案，於是微軟就以此為突破口，與亞馬遜展開差異化競爭。
他的理念是“與其更好、不如不同”，因為亞馬遜的雲業務佔了幾乎一半的市場位置了。
2018年10月25日，微軟發布了截至9月30日的2018財年第一財季報。
財報顯示，微軟當季營收為290.84億美元，與2017年同期的245.38億美元相比增長19%，不計入匯率變動的影響為同比增長18%；微軟第一財季淨利潤為88.24億美元，同比上漲34%。
納德拉加快了公司進軍雲計算和遊戲等新領域的腳步，並加大了對AI的投資。
他主導了包括2015年以25億美元收購Minecraft電腦遊戲開發商Mojang、2016年以262億美元收購Linkedin，以及在上月完成了對開源軟體項目託管平台GitHub的75億美元收購案。
值得一提的是，微軟也在以更開放的姿態，將開發者吸引到Azure雲服務平台。
最典型的例子就是讓Linux（開源社區）進入Azure的IT框架，納德拉上任CEO的幾個月後，就曾在一次大會上提出“微軟愛Linux”，這種“愛”來之不易，畢竟微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默曾稱Linux為“癌”。
2. 文化變革上
戰略清晰了，然後就是堅決地執行戰略，最後是文化變革。
納德拉說：最終一家企業成功或失敗，就是其現行文化的滯後反應。在原有的生存環境中，文化一開始是有利你生存的。但是當生存環境改變時，原有文化是傷害你生存的。
所以，2012年2月，他被任命為微軟第三任首席CEO時，對員工表示：“重塑企業文化是我的首要任務。”
對鮑爾默來說，對微軟表現忠誠最重要。鮑爾默拒絕開美國車以外的任何車，如果鮑爾默看到員工使用競爭對手的產品，他會大發雷霆，據說他曾將 iPhone 摔到了地上。
納德拉則不同，他能夠在公開會議上拿著 iPhone 演示微軟應用。
在Windows一統天下的PC時代，微軟自己就是行業本身，長期坐享無風險壟斷利潤，讓其陷入某種資源的詛咒。納德拉上任時，微軟已蛻化成一個臃腫的官僚體系。
據說，史蒂夫·鮑爾默在他執掌微軟的最後一段任期中，嘗試引入一個全新的概念，即‘One Microsoft’，這個概念提出前，微軟的各個部門，比如研發團隊，產品團隊和市場團隊，都是各自為政非常獨立。
之所以提出‘一個微軟’概念，就是希望能夠建立起跨團隊的合作與分享，比如說希望開發團隊和產品團隊之間能夠有充分的信息共享。
但是推廣這個概念沒有那麽容易，它需要很多組織結構上的配合。如果不能從基礎設施上進行修改，這個概念就推廣不了。
比如微軟曾經的考核機制，是員工總要分個高下，因為只有少部分員工能升職加薪。
在這種畸形制度下，員工總想著如何贏過隊友，長期擔任微軟高管的Tim O’Brien曾把這種文化比作“狗咬狗”：“這就像是一群被獅子追趕的人。為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。”
納德拉的父親是一名印度高級政府官員，納德拉從父親那裡受到的啟發：這個世界上沒有比打造一個永續的組織更加艱難的任務。
對領導而言，通過命令達成的共識並不是真正的共識。任何組織建設都源於清晰的、能自上而下也能自下而上推動進步的願景與文化。
納德拉試圖改變微軟人思維方式的努力，也對其他人產生了影響。
例如“為74億人設計產品要從為一個人設計產品開始，”“通過窗戶看世界比用鏡子更好”這些新的企業理念成功寫入人心。公司以團隊成功而非個人成績作為評判標準，這大幅激勵了員工之間的協作。
不過納德拉也知道，組織結構只是表象，One Microsoft想真正變成現實，必須喚起員工的底層驅動力。
但納德拉並沒選擇看似高效的“激將法”——通過樹立敵人的強大，增進自身團隊的凝聚力，而是選擇了一條更直抵人心的路：通過重新定義企業願景，用使命感實現自我激勵。
比爾·蓋茨創立微軟時，給微軟定下的企業願景是“讓每個家庭，每張辦公桌上都有一台電腦”。
今天，微軟的新願景則是賦能地球上的每個人和每家組織，幫助他們取得更多成就。
要改變一個人的心智模式很難，在變化期，改變心智模式，更難。
但納德拉巧妙地找到了使命，巧妙地定義了文化。納德拉說：“固化型思維的公司總是逃避風險，同時又期待創新出現。
而成長心態，則會把關注點從到底做錯了什麽，轉變為我從中學到了什麽。”
所以，他對員工有一個要求，對是對自己的要求：“我們每天問一下自己：今天在哪些方面保持了固化思維，在哪方面保持了成長型思維？”以身作則，他把成長型思維作為公司文化的活動推行了下去。
在公司內部凝聚共識上，他讓每一個微軟員工的工牌後面和紙杯上都印著微軟的使命宣言。
這樣在開會的時候，大家的態度和願意互相分享，溝通的氣氛都與以前的以自我為優先不一樣。
事實上，這種改變一方面是CEO 薩提亞的推動，另外一方面是員工也意識到如果不改變，可能自己也會陷入麻煩之中。
在薩提亞任職之前，微軟從來沒有做過把公司的口號印到工牌上的事，但現在，每個人都意識到口號並非背下來就可以，還要在行動中體現。
Box首席執行官Aaron Levie說：“無論從方式還是規模上，納德拉對微軟文化的轉變堪稱教科書。”
納德拉他直指核心。他上任以後，2000多名已經離職的微軟員工重新入職微軟，微軟重新變酷了。
四、最後的話
納德拉從板球中“刷新”管理。
納德拉在印度長大，酷愛半球運動。他曾在公開採訪中講到自己親身經歷的一個故事：
在同澳大利亞選手進行一場板球賽事中，對方球隊的一位經理發現納德拉在距離拚搶點很遠的地方接球，很少有交鋒的機會。於是，他把納德拉帶到拚搶點處。
這給年輕的納德拉一個重要啟示：在賽場上你就要去拚搶。你可以敬佩對手，但不能畏懼他們。
在日後的管理生涯中，納德拉又總結出三點：
1. 不遺余力地進行競爭：在面對不確定性和威脅時要充滿激情。
2. 要把團隊放在優於個人地位和個人榮譽的位置上：一個有才華的人如果不把團隊放在首位，就會毀掉整個團隊。
3. 讓每個人都展現最優秀的一面：領導者首先要做的事情是，激發所帶領團隊中成員的信心。
納德拉在商學院時讀過諾曼·麥克林恩的《年輕人與火》，講的是1949年發生的一場致13名空降消防員死亡的森林大火悲劇及其後續調查的故事。
令他記憶深刻的是故事裡一個被忽視的教訓：建立團隊共識，培養信任與信用是最緊迫的課題。
消防隊長明白要想逃出這場大火，他們需要再點一道小的火線。
但沒有人聽從他的領導。他有能力讓其他消防員逃離火海，但他沒有建立起有效發揮其領導力的共識，導致團隊其他成員付出了生命的代價。
同那位消防隊長一樣，納德拉認為必須說服團隊采取一種有違直覺的戰略，將重點轉向雲業務。
“為贏得團隊的支持，我需要建立共識。我決定不帶必應的老團隊過去。轉型必須由內部發起，從核心向外擴散，這也是唯一能確保變革可持續的方式。”為打破僵局，納德拉與STB管理團隊中每一個人單獨見面，保持傾聽。
轉型期的微軟，等待納德拉去冒險的事情還有很多，但顯然，他樂在其中。納德拉說，最近5年，他受益匪淺的自省方式就是每天問自己：“擁有這個舞台，我做了什麽？”
敢於一賭，也喜愛自省的納德拉明白：看準業務方向並不意味著最終就能成功。對於一家12萬人體量的公司，能否峰回路轉，一切需待時間作答。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
資料來源：
1.李善友《每一個人到達某一個點時，都應點擊刷新 | 微軟》複興
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