揭秘一季度格力空調增長降速：董明珠錯失品牌多樣化風口

這兩年來，在推動主營業務多元化擴張的過程中，董明珠錯失了一輪格力主營空調的品牌多樣化風口，導致其雖然憑借一個空調品類一個品牌創造了千億的營收碩果，如今卻在消費需求多樣化和市場經營圈層化的變革浪潮中，不得不眼睜睜放棄一部分市場和用戶。

文劍||撰稿

家電行業一個品類，憑借一個品牌打天下的時代，已經結束了？2019年一季度，格力電器的營收和利潤增速，雙雙創造下近幾年來的新低，其中營收增長只有2.49%，回到個位數。作為佔據格力電器近八成主業的空調業務增長乏力，成為最核心的誘因。與此同時，格力在空調行業的老對手美的卻憑借在市場上的產品、品牌多輪引爆，實現兩位數的快增長。

分析今年一季度格力空調增速回落，並釋放出增長乏力的原因。除了外部的市場環境繼續低迷之外，更重要的原因還是企業內部的經營手段有限，經營策略乏力。最為突出的，就是受製於格力空調“層層分銷”、“政策返利”套牢的經營模式，不敢輕易以大幅度的價格促銷撬動全層級的市場，搶奪中小工廠的份額和蛋糕；最終，格力電器在空調主業上的品牌單一化，定位高價化，導致其根本無法實現對當前不同層級用戶需求的精準搶奪。

換句話說，過去幾年間，格力電器一把手董明珠的主要任務，是推動格力電器主營業務的多元化，從空調向全家電品類的擴張，從家電向製造裝備等行業的跨界擴張，甚至一度還要進軍新能源領域，都表明董明珠已經充分意識到，單靠一個千億級的空調業務，或者家電業務，已經不足以支撐格力電器的高增長目標。

不過在推動主營業務多元化的過程中，在格力電器主業的空調項目上，這幾年來公司的經營策略略顯保守，還在堅持“一招鮮吃遍天”的傳統套路，雖然也在擁抱電商，搶奪線上零售市場。但是主營的經營思路、策略，都沒有出現大的變化。特別是隨著空調主流消費群體向80後、90後轉移過程中，越來越多的用戶需求個性化，同樣也在追求品牌選擇的差異化，格力空調還是一個品牌打天下。

儘管格力作為空調行業銷量第一的品牌，如今並非主流年輕群體選擇空調的第一品牌。一方面，是小米等互聯網企業的跨界，以低價格、簡設計，贏得一部分用戶的芳心；另一方面，則是眾多空調企業們，則在推動空調品牌的多樣化下圈層化用戶轉型和深耕，即以多品牌吸引並滿足不同需求的用戶群體。

最具代表性的，目前海爾集團在空調業，已經形成高端卡薩帝、智能海爾、時尚統帥，以及專業小超人等細分的品牌經營圈層。同樣，美的集團則形成中高端美的、品質小天鵝、時尚華凌，以及家用中央空調酷風等多個品牌矩陣。同樣，海信則擁有海信、科龍等品牌；都在積極應對這一輪消費市場的變化。

即便是一些二三線空調企業，手中普遍也有2、3個品牌。比如韓電旗下就擁有韓電、七星、山水等品牌，而美博旗下則擁有美博、樂京等品牌。可以說，一家空調企業多個品牌經營的情況，並非這兩年才出現，但是像今年這樣同時出現這麽多企業，都在通過品牌的多樣化擴充，參與當前的市場搶奪，這一現象就不得不引起格力電器和董明珠的重視。

家電圈認為，去年開始到今年初以來，一批空調行業領軍企業的品牌數量增長，更多還是基於原有品牌的用戶認知成熟、市場增長乏力後，借助新的品牌打造，提升終端市場的出貨規模，實現從一個支點到多個支點的橫向擴張；其實，這並非簡單的空調企業基於品牌1+1>2的規模競賽，而是用戶這個主角的需求差異化和圈層化落地後，對於不同品牌背後所承載的獨特文化、風格和價值觀認同，自然就會帶給新品牌更多的機會。

以格力空調為例，近20年來，其留給用戶的最大印象標簽，就是“品質不錯、賣得好、名氣大”。所以，這也成就其在空調市場上的一路規模領跑。最終幾年來，雖然在空調消費主力用戶從60、70後向80、90後的轉移過程中，格力還保持著較為穩定的增長，但空調消費的多極分化已經悄然開啟。最大標誌，就是近3年多來，空調市場的品牌數量快速激增，一大批打著高品質、高性價比、輕奢時尚旗號的空調品牌，不少出貨量都突破百萬台套，搶走了不少的市場蛋糕。

就整個空調產業來說，消費市場的兩極分化已非常明顯：一極是中高端、科技化、另一極則是高性價比、價格便宜，大量走中間路線的空調企業反而一個個陷入發展的泥潭。在這種局面下，格力空調雖然仍然牢牢佔據著中高端市場的有利地位，但在高性價比、低端市場上，卻苦於品牌定位和市場定價，只能選擇放棄。換個角度來看，這卻折射出，格力對於快速多變時代，以及主流年輕群體的擁抱，出現了經營斷層和市場失誤。

對於董明珠來說，接下來無論格力電器第一大股東的股權轉讓如何變化，格力電器的營收目標是五千億還是六千億，核心任務就是要保證空調業務的穩步發展。那麽，在已有的格力、晶弘、大松等三大定位空調、冰箱、小家電三大業務的品牌之外，是推出新的空調品牌，還是推動其它兩個品牌快速進入空調行業，進行差異化定位？或者，格力就是空調的一條道路走下去？顯然，這需要董明珠作出新的抉擇。

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