全球新零售浪潮，其實是圍繞DNA搞基建

新零售很「新」嗎？不論是消費者還是行業從業者，都很可能被這個說法所迷惑，而忽視零售的本質。

事實上，新零售、智慧零售亦或是無界零售，都只是一個概念而已，它們試圖描述零售業的變革，但未必精準。

我比較讚同《第三次零售革命》作者、盛景網聯合夥人、富基控股公司合夥人顏豔春關於零售數字轉型的說法。她認為，不管是電商，還是實體店，數字化都是轉型的必由之路。數字化就像空氣和氧氣一樣，未來所有的實體經濟都應該成為數字經濟。但是數字化不是靈丹妙藥，數字化後並不意味著你就能夠活下來，數字化還要回到零售業的本質，也就是效率、成本和規模，零售的DNA永遠是顧客、商品和體驗。

對中國而言，數字經濟已經成為近年來帶動經濟增長的核心動力。據中國信息通信研究院此前發布的《中國數字經濟發展白皮書2017》測算，2016年中國數字經濟總量達到22.6兆元，同比名義增長接近19%，佔GDP比重超過30%，同比提升2.8個百分點。

換句話說，可能5年以後，整個國民經濟50%都會全面的數字化。

對傳統零售企業來說，有線下場景，有更貼近用戶的實物體驗，但他們並不具體掌握這些用戶是哪些人，消費什麽；對於線上電商來說，有用戶數據，但純數據卻又是冰冷無感的。所以我們看到，線下實體零售企業積極擁抱互聯網技術，線上零售電商也開始尋求與線下的落地合作，行業整體進入雙線融合，數字化建設的發展階段。

線上與線下的消費者之間的邊界也正在逐漸模糊，消費者的購物渠道也從割裂逐漸走向融合。尼爾森的調研數據顯示，在18-30歲的消費者中，有41%的人選擇線上購物多於線下，其中男性更願意選擇線上購物的方式，家庭月收入不低於8000 元、本科及以上學歷的消費者也更傾向於線上購物的方式。

但隨著全渠道趨勢的發展，更多的消費者選擇通過線上+ 線下的方式去購物。根據麥肯錫的調研數據，共有79%的消費者選擇線上線下結合的方式進行購物，其中48%為全渠道考察後在實體店購買商品，27%為網上考察後在實體店購買，還有4% 為全渠道考察後在網上購買。

不只是中國，整個全球的新零售浪潮，很大程度上都是在圍繞零售的DNA進行自救或者革新。而切入方式，無一例外都是進行數字化的基礎設施建設。

先來看全球最大的零售商沃爾瑪，其2019財年四季報顯示，電商業務同比增長43%，增速同上個季度持平。沃爾瑪在美國的銷售增速出現了九年來最強勁的增長，沃爾瑪的電商業務也伴隨配送網絡的擴展以及沃爾瑪購物官網的優化而逐漸推進。山姆會員店的銷售同比增長了3.3%，其電商業務增速達21%。

有報導指出，沃爾瑪四季度同店銷售同比增長4.2%，創至少十年來假日季最大增幅。而2017年四季度沃爾瑪的電商業務收入同比增長23%，幾乎只有去年同期的一半。

穆迪首席零售分析師Charlie O'Shea評論稱，沃爾瑪已經明確回答了如何過渡到線上這個問題，他們現在沒有建實體店，而是將那些的資本支出投入到技術和電商。在中國，很明顯的就是，沃爾瑪同時和京東、騰訊進行合作，加速全渠道拓展。

沃爾瑪之於商超業，就如宜家之於家居界。不久前，瑞典家居巨頭宜家透露要做一個在線銷售平台，不僅賣自家家具，還賣競品。如「零售氪星球」所言，以宜家在全球家居業的大咖身位，這儼然是做家居業的線上“亞馬遜”。

兩大傳統零售巨頭，都學起了亞馬遜，而他們同時也是瘋狂開線下店的亞馬遜的師傅。

國內的大規模零售謀變，同樣也是從巨頭開始，以商超為主要類目。

阿里、騰訊、京東等線上巨頭以自建、收購、戰略合作等多種方式介入線下實體零售；永輝、蘇寧、天虹等線下零售龍頭反攻線上，擴張提速。

餐飲行業，各種現象級創新業態也在不斷湧現，比如盒馬鮮生、喜茶、瑞幸咖啡等等。

所謂衣食住行，一日三餐之外，服飾是一大剛需。億邦動力研究院發布的《2018 中國服飾數字化零售研究報告》談到，中國服飾業經歷了賣方市場導向的批發階段，渠道為王的初級零售階段，已經進入到消費者驅動行業融合的成熟零售階段。

服飾零售數字化的本質則是以消費者為驅動，利用大數據和新技術進行產業鏈全面數字化升級，通過線上線下一體化最終實現效率與體驗的提升。其實踐主要分為:數字化供應鏈、數字化運營、數字化渠道與數字化行銷四個方面。

數字化供應鏈:針對服飾行業傳統供應鏈長期存在供貨周期長、產品與市場需求脫節、庫存層層積壓等痛點，數字化供應鏈強化了供應鏈的響應速度與深度，縮短了供應鏈各環節周期，使消費者參與貫穿產品生命周期，也可應用於共享供應鏈。

數字化運營:針對零售行業的業務分割、信息孤島、決策鏈冗長等痛點，當前企業的數字化運營實踐普遍著重於提高運營效率與改善用戶體驗，長期則應構建企業自有數據資產並進一步應用於戰略決策與運營管理。其主要要點為使數據變成優先級、全觸點運營用戶、善用外部賦能、數據全線開放與持續關注收益。

數字化渠道:未來，數字化改造將徹底模糊渠道邊界，形成以消費者為中心，集展示、溝通、交易、服務於一體的完整體驗閉環。做到終端渠道多元化，渠道體驗極致化，線上線下一體化。

數字化行銷:數字化行銷改造了傳統單項單點的行銷模式，從刺激需求、需求建立、購買行為、售後服務到認知評價，圍繞消費者決策和行為路徑布局全觸點互動。

可以看到，數字化供應鏈被放在了頭等位置。

在美國，專門賣打折商品的T.J.Maxx就是憑借其強大的供應鏈能力，於大量零售百貨關店潮中實現逆勢增長。據市場分析機構Morningstar的數據，T.J.Maxx處理消化庫存的時間為55天，比其他公司的85天要短了1個月。

對比中國，社交電商去庫存能力的升級，品牌折扣店也有了充分發展的土壤。對於服飾新零售的基礎設施來說，去庫存的解決方案是有待補齊的一環。

大大倉正是在這樣的消費環境中誕生並崛起。除了能夠線上線下雙渠道為消費者提供創新消費場景外，大大倉利用大數據、雲計算等技術，深度挖掘消費者的行為習慣，解碼其潛在消費需求，不僅能夠為消費者推薦更為適宜和個性化的“定製”商品，還會將此數據分析結果反饋給製造商和品牌方，為其生產和銷售提供依據。供應鏈系統由此在不斷的數據循環中，提升分析決策能力，變得更加柔性和智能。

正因為強大的數字化供應鏈能力，大大倉得以和5000+國內外知名品牌合作，以服飾為主打，擴張了美妝、家居等品類。

另外，隨著消費者消費層次和觀念的轉變，中國出現本土化的T.J.Maxx或者奧特萊斯也成為可能。

對一二線城市用戶來說，雖然收入高，但生活壓力和成本也在與日俱增，房貸對於消費者財富的擠出效應最為明顯；同時，一二線城市醫療、教育等方面的成本也是與日俱增。但這群消費者，對質量的要求不會降低。兩方面因素促使下，他們會去追求質價比。

而對於三四五線城市和城鎮消費者來說，消費習慣從雜牌過渡到有品牌，產品架構向中高端產品需求靠攏，消費頻次由低頻轉向高頻，這一切就是真實的消費觀念升維。

三四五線城市整體收入不高，但其實當地人的消費能力並不弱。相對較小的生活壓力，讓他們有消費的底氣。消費習慣從雜牌過渡到有品牌，產品架構向中高端產品需求靠攏，消費頻次由低頻轉向高頻，這一切就是真實的消費升級。

以大大倉為例，在供應商的篩選和品控上做到嚴選，把商品直接銷往C端用戶，不僅流通環節更加高效，也能將這部分成本讓利於消費者，讓那些對品質要求較高的消費能以低價購買品牌商品。

從選址來看，大大倉的策略正好是半下沉路線，從江蘇常熟開出第一家線下門市，到往安徽、浙江和江西擴張，覆蓋全國二三四五線城市的商業街、大型商場等人流量大的地段。

另外，大大倉的店主有專屬邀請碼，線上和線下顧客資源打通，線上顧客能去門市體驗。

這些也正好契合了，特賣商場應該將社會價值最大化，以口碑傳播來提高附近居民的讚譽度。

現在我們再去回答新零售之新的問題會有不一樣的視角，與其說新，不如說是回到零售的起點，完善基礎設施，比如人貨場的數字化，以及在數字化基礎上給出的去庫存解決方案。

從需求角度看，通過對數據資產的分析，可以建立起由消費行為驅動的供應鏈管理模式，從而進行個性化的定製，以銷定量，提高商業效率。數字化技術正在融入零售行業的各個環節，而消費者時代的來臨，促使中端的供應鏈體系變得更加柔性，柔性供應鏈體系能夠為企業降低庫存、提高周轉，滿足消費者需求。

總結來看，就是搭建供應鏈中台，讓利消費者。由於供應鏈涉及到產業上下遊，所以需要信息化、系統化、智能化的解決方案。只有新零售的基礎設施不斷完善，才能讓消費者的消費決策清晰，消費成本降低。