任正非：淡化英雄色彩是實現職業化管理的必然之路

　　任正非：淡化英雄色彩，是實現職業化管理的必然之路

　　來源：礪石商業評論 

　　礪石導言

　　華為創始人任正非在最近的一次內部會議上，詳細闡述了職業管理者的使命與責任、應有心態與行為特徵。任正非還談到，“在職業化管理的公司中，按任職資格與績效評價，付了報酬，已經償還了管理者對職業化管理的貢獻，個人應不再索要額外的‘英雄’名義的報酬。”

　　任正非 | 文

　　華為人 | 素材來源

　　— 核心觀點 —

　　1．什麽是職業管理者的使命與責任：一個職業管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標為己任，縮短實現組織目標的時間，節省實現組織目標的資源。

　　2．高層長官職務的職業管理者的應有心態和行為特徵：淡化英雄色彩，特別是淡化長官者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。上面僅是對高級管理者說的，我並沒有說基層不需要英雄，炸碉堡還是需要英雄的，基層幹部不能無為而治，不當英雄。

　　3．價值評價體系的正確導向問題：在職業化管理的公司中，按任職資格與績效評價，付了報酬，已經償還了管理者對職業化管理的貢獻，個人應不再索要額外的“英雄”名義的報酬。

　　— 全文 —

　　作為高層管理者，怎樣治理我們這個公司，我認為這個問題很重要。以前我也多次講過，只是這篇《無為而治》的短文章很形象、很深刻，畫龍點睛地給出了這個問題的答案。

　　今天讓大家寫一篇這個題目的作文，就是要對你們的職業素養進行一次考試，考不好怎麽辦呢？考不好你還可以學習，我們是托福式考試，以最好的一次為準。學不好怎麽辦呢？學不好你還可以降級，辭去你高級職務往下走。我的目的就是要你深刻理解公司制定三、四、五級幹部任職資格標準的深遠意義。我們堅持這個幹部考核標準可能在相當長的時間內不會改變，每年大家都要提交述職報告、要填任職資格表格。

　　二月份我將主持把高級副總裁以上的任職資格評議做完。我要一次一次刷新你們的思想，讓你們理解公司對高級幹部的要求。我們要選一些好的任職資格表格、述職報告公開印發，讓下面人看看，讓年青人找到燈塔、找到目標，掌握標準，學會做人。

　　我和英國HAY公司顧問談話時說過，過兩三年後，公司管理規範了，華為要引入一批“胸懷大志、一貧如洗”的人進入公司，來激活沉澱層，不能讓我們現在這些功成名就的人在這裡過日子。我要特別強調一下什麽是一個職業管理者的使命與責任。我們已經通過今年公司第10號檔案公布了高層長官幹部任職資格評價標準，《無為而治》這篇短文章和這個檔案是相吻合的，和我過去講的許多要點也是吻合的，所以我想借這個題目來測驗一下大家對如何治理我們公司這個問題的真實認識水準。   

　　下面我主要向大家講三點。 

　　1什麽是職業管理者的使命與責任

　　一個職業管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為實現組織目標而奮鬥，以實現組織目標為己任，縮短實現組織目標的時間，節省實現組織目標的資源，這才是一個管理者應有的職業素養與成就感。

　　圍繞公司的組織目標的有效實現，對個人所處的位置、承擔的使命，應如何理解？我在《華為的紅旗到底能打多久》中講過，在以往很多講話中都講過，但大家就是聽不進去。今天就要考你一次，你聽不進去也得寫。

　　一個職業管理者的職責就是實現組織目標，但實現組織目標不應是他的個人成就感所驅使，而應是他的社會責任感（狹義）與歷史使命感無時、無處不在地驅使，這就是“無為而治”的動機。組織目標不是為英雄而存在，而是為職業化管理者而存在。 

　　為了實現組織目標，就要有好的素養與行為，我希望大家重視對自己本職的定位認識，加速個人職業化素養的提升。 

　　2高層長官職務的職業管理者的應有心態和行為特徵

　　華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化長官者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。

　　公司第二次創業的最大特點就是職業化管理。職業化管理就是要使英雄難以在高層生成。公司將在二、三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化的運作。

　　就如一列火車從廣州開到北京，有數百人扳道岔，有十數個司機換班。不能說最後一個駕駛火車到達北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄。 

　　任何規範的東西都需要不斷創新。我們更需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是個人英雄行為，而是經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個只希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定會成為黃河的壺口，長江的三峽，成為流程的阻力。這就是無為而治的必須。 

　　我上面僅是對高級管理者說的，我並沒有說基層不需要英雄。炸碉堡還是需要英雄的。基層幹部不能無為而治，不當英雄，你也無法通向中高級管理者，誰會選拔你呢？

　　3價值評價體系的正確導向問題

　　公司已經付給了你們報酬，你們已經獲得了待遇，不應再額外索取“英雄”這個非份的名譽。 

　　在職業化管理的公司中，按任職資格與績效評價，付了報酬，已經償還了管理者對職業化管理的貢獻，個人應不再索要額外的“英雄”名義的報酬。職業化管理者是該奉獻時就奉獻。我們的例外管理就應走到哪、看到哪、管到哪，把例外的事務變成例行的事務，而不是等待時機去當英雄，證明自己比別人更強、更正確。 

　　我們的價值評價體系一定要學會平平靜靜。如果我們的價值評價體系隻習慣熱鬧，那就會導致公司高層管理者行為英雄化。實現無為而治，不僅要求管理者進行“從心所欲不逾矩”的職業素養的長期修煉，更重要的是我們的價值評價體系的導向要正確。

　　如果我們的價值評價體系的導向不正確，就會引發行為英雄化，行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，更嚴重的是還會導致公司最終分裂。因此，我認為高級幹部的價值評價體系導向比個人職業素養修煉更重要。個人修煉當然也重要，但小草再怎麽澆水也長不成大樹。但如果價值評價體系的導向不正確，那我們的整個評價體系就全錯了，我們管理職業化就將永遠難以實現，我們公司就永遠發展壯大不起來。 

　　我們將逐步引入西方公司的職業化的待遇體系，如工資、獎金、期權、期股……讓職業管理者默默無聞、踏踏實實地工作。我們實現了這些，高層長官就難以成為英雄。這就是無為而治的基礎。

責任編輯：陳永樂