著名企業家任正非：任何工作，無非就這2個方面

近年來，華為的手機業務增長迅猛，穩居全球前三。

在任正非的帶領下，華為衝破了一個又一個阻礙，逐步攻入“無人區”，處在“無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境”。

其在管理上的探索，也成為中國企業頂禮膜拜的對象：“華為管理法”“華為企業文化”“華為人力資源管理”。可能沒有一個中國企業，能像華為一樣被360度地剖析。

華為的管理思想有沒有一個基點？任正非說，管理的灰度，是我們的生命之樹。那麽，什麽是“灰度”？它為何如此重要？

讓我們來看看這篇文章。

01

【任正非：開放、妥協與灰度】

1.清晰的方向來自灰度

一個領導人重要的素質是方向、節奏。

他的水準就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合適的灰度，使各種影響發展的要素在一段時間內保持和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

“妥協”一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。

妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐它更是完全不同的兩回事。

我們華為的幹部，大多比較年輕，血氣方剛，乾勁衝天，如果不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。

縱觀中國歷史上的變法，雖然對推動中國社會的進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者最初的期望。

我認為，變革者面對他們自身所處的時代環境，他們選擇的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法也太苛刻。

如果他們用較長的時間來實踐，而不是那麽急迫和全面，收效也許會好一些。其實他們缺少的就是灰度。

方向是堅定不移的，但道路並不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，可能還會畫一個圈，但是如果我們離得遠一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長以及通過分權製衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。

在這次變革中的一些選擇，也許與20年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

2.寬容是領導者的成功之道

為什麽要對各級主管講寬容？這同領導工作的性質有關。

任何工作，無非涉及兩個方面：

一是同物打交道

二是同人打交道

不寬容，不會影響同物打交道。

但是，任何管理者，一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。

人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。

要想將不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，我們自己的生命中就多了一點空間。

寬容，不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的、有計劃的，主動權掌握在自己手中。

無奈和迫不得已都不能算是寬容。

只有寬容才能團結大多數人與你一起認知方向，只有妥協才會減少實現堅定不移的正確方向的道路上的對抗，只有如此才能實現你的真正目的。

3.沒有妥協就沒有灰度

堅持正確的方向，與妥協並不矛盾；相反，妥協是對堅定不移的正確方向的堅持。

當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可以妥協的。

但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？

當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比在原地踏步要好，乾嗎要一頭撞到南牆上？

在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。

但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的余地。

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裡的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。

妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。

為了實現主要的目標，可以在次要的目標上做出適當的讓步。

這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。

相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是因堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是因妥協的代價過高而遭受不必要的損失。

明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。

只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。

因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；

如果我們的各級幹部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

4.堅決反對完美主義

什麽是職業化？就是在同一時間、同樣的條件下，做同樣的事情的成本更低，這就是職業化。

在市場競爭中，對手優化了，你不優化，等待你的就是死亡。

思科在創新上的能力、愛立信在內部管理上的水準，我們現在還是遠遠趕不上的。

要縮短這些差距，必須持續改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。

的確，我們要意識到管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。

我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。

不能一邊救今天的“火”，一邊埋明天的“雷”。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的一些習氣還殘留在部分員工身上。

我們的一些員工也受20年來公司早期的習慣勢力的影響，在思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。

由於我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處於行業發展的較低水準，運作與交付上的交叉、不銜接、重複低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。

在管理改進中，要繼續堅持“七反對”的原則。

堅決反對完美主義，

堅決反對煩瑣哲學，

堅決反對盲目的創新，

堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，

堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革，

堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，

堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

我們不忌諱談我們的“病灶”，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。

但更多的是要從管理進步中要效益。

我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。

5.因地製宜實事求是

西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，認為它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非只是為了好看。

我們學習它，並非完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行嗎？

公司發展二十多年來，有自己成功的經驗，我們要善於總結出來，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法加以規範，使之標準化、基線化，以利於廣為傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，使其能迅速適應工作上的轉變。

只有這樣，我們才不是一個僵化的西方樣板。

我們可以看到，西方在中國的企業成功的不多，就是因為它們照搬了西方的管理而水土不服。

一個企業活的靈魂，就是要堅持因地製宜、實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵還不夠豐富。

流程的上下遊還沒有有效“拉通”，基於流程化工作對象的管理體系還不很完善。

組織行為還不能達到可重複、可預期、可持續化的可值得信賴的程度。

人們還習慣於通過看職位等級來決定做事的方式。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門牆有一定的好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。

如果任由工作組滿天飛，流程化組織就會變成一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？

一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。

只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。

任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。

02

【當心“灰度”被庸俗化理解】

田濤浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長

華為國際谘詢委員會顧問

2012年元旦之後的一個晚上，我與任正非茶敘時提出：灰度理論其實才是華為全部管理哲學的核心基點。

任正非表示讚同，其實他也明確講過：管理的灰色，是我們的生命之樹。

何謂“灰度”？

華為依靠制度創新（“工者有其股”等）、文化創新（非中非西）、技術創新（全球專利申請排名前幾位）等獲得了高速成長，但“創新”尤其是“自主創新”一詞在華為的歷史文獻中是被提到得最少的。

任正非講，“創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅”“快三步是先烈，快兩步是英雄”，總前提則是“建設性大於破壞性”，而又必須包容“破壞性創新”。

這即是灰度的系統性：高則抑之，下則揚之。

華為的“狼性文化”屢被學界某些人士詬病，也被部分商界中人泛化曲解，其實大多與任正非原本的“狼性”定義南轅北轍。

任正非的“狼性”概念有三義。

一是敏銳的嗅覺。

讀過《狼圖騰》便會知曉，狼在極端惡劣的生存環境下，進化出了某種“先知般”的感知能力和設計意識。

二是不屈不撓的進攻精神。

西方文化中的清教徒主義精神、中國文化倡導的艱苦奮鬥精神，其內核無不是進攻精神，即一個組織的英雄氣。

三是“狼狽精神”。

一部華為史就是不斷培植英雄又不斷打掉英雄的歷史。

一切基於功利原則和實用主義，這是灰度哲學的又一特性。

華為在國際競爭中奉行“永不結盟”戰略，同時也廣泛開展“合縱連橫”。

過去多少年美國思科公司總在打壓華為，這兩家會是永恆的對手嗎？難說。

也許幾年後、十幾年後它們會完全走到一起。

理想主義是旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則，這是任正非管理哲學與華為文化的源與流，但還得加上一句：漸進性與實驗主義。

有宏大的夢想，這是讓鬥牛士和牛們血脈賁張的那面紅色的旗子。

但無論誰要取勝，都需要設計感、進攻性、狼狽性，同時還要冒險實驗、一寸一寸地逼近目標，企圖一招、幾招或幾個回合完勝的想法都是危險的。

這需要組織領袖和整個團隊極大的忍耐精神。

灰度理論不可泛用、濫用。

任正非主張只在高中級幹部中進行學習，基層員工學不學不重要，因為他們可能會學偏。

在組織體系中越朝上越要講灰度，越朝下越要講黑白分明，規則清晰；

研發文化必須堅持“工程師思維”，不允許任何的模糊與中庸；

尤其是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的核心價值觀，更容不得任何的扭曲與變形。

至於坊間對灰度的庸俗化理解，諸如“打擦邊球”“世故圓通的處人術”等，顯然與“狼性文化”的被誤讀一樣，被嚴重曲解了。

03

任正非經典語錄

以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥是我們的勝利之本。

我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧。雷鋒精神與英雄行為的核心本質就是奮鬥和奉獻。

在華為，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。

10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，心中只有危機感。

也許正是因為這樣，華為才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，這樣也許才能存活得久一些。

失敗的這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

什麽叫成功？是像日本企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。

我覺得華為沒有成功，只是在成長。