37歲離開阿里，3年開500家健身房，他說做平台必先要壟斷丨100未來領袖

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本文系第102篇報導，受訪者是樂刻運動創始人兼CEO韓偉。

樂刻運動2015年在杭州成立，由杭州樂刻網路技術有限公司開發，是國內領先的互聯網O2O平台，全國規模最大的24小時連鎖健身品牌。

A4腰、巧克力腹肌、馬甲線、反手摸肚臍……近幾年，一系列健身熱詞躥紅在網上躥紅背後，是都市人群對塑形減脂的熱衷和健身行業的火熱。在消費更新的背景下，人們開始追求更健康的體魄，更健美的身型。

2015年是O2O健身模式的元年，國內興起了一批ClassPass模式的追隨者，用戶每月花99元就能去所有合作健身房健身，但是同個健身房每月去的次數不能超過三次。該模式在美國取得了成功，2015年1月，ClassPass獲得4000萬美元的B輪融資，同年11月又拿到了Google的3000萬美元戰略投資。

一時間，光豬圈、全城熱煉、小熊快跑、蜂狂運動等健身平台成為資本的寵兒，融資金額也突破億元大關。這些新型健身業態打著「顛覆年卡、沒有會籍顧問」的口號，試圖給用戶帶來的改變。但在2015年，這群「新生兒」卻有些營養不良，其中最大的阻力來自於傳統健身房的大規模抵製。

之後的兩年內，消費更新開始被人們掛在嘴邊，O2O健身也重獲生機。總部位於杭州的樂刻運動是目前規模最大的一家互聯網O2O健身平台。樂刻放棄了ClassPass，改為先從線下格局開始，先做標準化、300平方米的小型健身房，會員費99元/月（在北京則是199元/月）。

這種業態和收費模式是樂刻運動創始人兼CEO韓偉考察了N個國外模式後的決定。300平米大小的健身房，通常只有一個器械房和兩個操房，目前器械房已經做到24小時開張，未來整個健身房可能都會奔著24小時自助式發展。

樂刻的健身房以自營和合作為主，合作場地包括公司的健身房或商業太空的空閑場地，而不是主要和傳統健身房合作，避免受到過多來自傳統健身房的抵製壓力。

2013年，37歲的韓偉在接連擔任阿里巴巴集團市場總監、淘寶天下傳媒有限公司執行總經理、阿里巴巴B2B上市公司公關總監，新聞發言人後，卻逐漸開始對自己的職業生涯和人生價值產生困惑：是繼續待在舒適區？還是出去做更有挑戰的事？

韓偉在阿里的花名是「樂活」，或許也代表了他的人生態度。

臨近「四十不惑」的韓偉在經過幾輪思考後選擇離開阿里，赴美遊學。在美國韓偉發現中美互聯網公司的差距並沒有想像中的那麼巨大，「人們總認為美國更開放，更自由，其實兩者（中美社會）只是表現形式不同而已，當時在美國看，全世界最大的機遇毫無疑問在中國，因為最蓬勃的市場在中國。」

恰逢共享經濟爆發，北京望京成了當時的宇宙中心，在望京的大街小巷每家企業恨不得掃個碼就給你十幾塊錢。當時的主流觀點是一定要做線上、要燒錢、要搶流量。韓偉認為其中最大的三個入口是住宿、出行和運動健康。而在前兩個領域，已有Airbnb和Uber兩大巨頭，剩下的只有運動健康。

當時這個行業不被投資人看好，主要因為中國的健身人口基數太低，大約是美國的1/3，加上傳統健身房反人性的「年卡預售」模式，一位長期關注健身行業的投資人告訴《創業邦》，這個產業在中國其實不賺錢，而且這些劣勢大部分人一眼就能看到。

韓偉告訴《創業邦》：「正因為這個行業很苦，別人不願進來，也就不會出現什麼團購、出行大戰，行業競爭壓力小很多，而且隨著人均消費水準的提升，未來健身的人口一定會越來越多，這個行業既然沒人做，那就我來做，而且還要做線下。」

韓偉回憶當時有個從美國回來的投資人問他，為什麼別人都在做線上你卻要做線下？為什麼別人都在燒錢買流量你卻要優先做盈利？這些問題放在今天顯得特別愚蠢，但當時的韓偉卻被問得啞口無言。

「我們（樂刻）是中國第一家做24小時、按月付費、99塊包月的健身房。雖然這個模式在2015年被很多人質疑，但當時我相信是可行的。」韓偉說。

淘寶的本質是把消費者和商品串聯起來，樂刻要做的是把消費者、課程、健身教練和健身房串聯起來，形成一整套閉環，韓偉稱之為「人、貨、場」理論。健身房的盈利模式從過去到現在其實並沒有本質的變化，還是以會員卡+私教課程收費為主要的收入來源，隻不過樂刻健身的O2O平台模式底層基礎是「零售化」。

「人」端，樂刻推出99元包月模式，用戶可在線購卡、自助預約或購買課程，實現「零推銷」，凈化資金運營生態。此外，用戶還可在線選擇鍛煉時間、運動場所、健身課程、教練屬性。

樂刻提供的數據顯示，樂刻已擁有320萬+註冊用戶，6000+簽約教練，近500家線下門市，平均每家門市日活達300-500人次，入駐8個城市（北京、上海、杭州、深圳、武漢、南京、濟南、重慶），月服務異塵餘生人群近2萬人次。

「貨」端，樂刻從健身小白最易入門的團操課切入，設有舞系列、動系列和靜系列，並與萊美、尊巴等國際前沿課程體系達成戰略合作。在教練端，樂刻擁有全職型、兼職簽約型兩種類型，卸下「推銷賣課」重擔後，教練將更專註專業技能，也可以獲得更高的課時費抽成。

樂刻的教練以共享經濟模式運營，有點像河狸家運營技師，教練每教一節課收一次錢。女性用戶對團操課的熱情遠大於練器械，很快團操課中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂課兩項業務，這兩項業務都以抽成作為盈利模式。

「場」端，樂刻打造的「零售化」健身房在某種意義上更像是傳統健身房的縮小版，它的核心競爭力在於月卡模式帶來的低獲客成本，以及通過減少面積和增加智能化健身設備來提高的坪效和人效。

樂刻在保留健身房核心功能的基礎上，刪去前台、淋浴等功能，將每間健身房的面積縮減至350平米左右。同時，採用場地共享模式：第三方提供太空和裝修，樂刻提供運營維護，節省了租金成本。

螞蟻金服Z太空的樂刻健身房

有了互聯網獲客，樂刻選址不愁，無需考慮鬧市區或人流量，目前十幾間店都開在辦公大樓、小區和Mall裡房租便宜的地方。

中國的企業分兩類，一類是自下而上的，如各種生產加工工廠，都是從小作坊一點點做起來的；另一類是自上而下的，以阿里為代表，更多是從戰略上開始布局，想像未來應該是什麼樣的，然後一直朝著這個目標去做。出自阿里的韓偉顯然受到了後者的熏陶，他從開始就要做一個覆蓋全健身產業的O2O平台。

樓軍是樂刻的早期投資人，ClassPass模式最火的時候，他沒有投任何一個ClassPass，而是選擇了第一個切入產品、在線下開健身房的樂刻。樓軍研究了當時市面上所有的健身類項目，篤定健身應該在線下完成，且與教育一樣，健身是「反人性」的，因此最好是在一個團隊的氛圍下去完成。至於所有線上社區類、內容類App，其作用是輔助線下而不是代替線下。

樓軍見到韓偉時，發現他已經把ClassPass的優劣勢想得很清楚了：在美國，ClassPass能跑起來是因為一線城市的線下格局比中國合理——美國健身房中70%是工作室，只有30%是大型連鎖健身房，且課程豐富，ClassPass可以連接起所有課程。

而中國線下健身房同質化則過於嚴重，ClassPass串不起所有課程，加上健身房本身具備的兩個特點——反人性和兩公里商業性，ClassPass串起再多課程，用戶也只會去離自己最近的一家健身房，而不會去兩公里以外的任何一個。就算一座城市的ClassPass給出100家健身房可選，對用戶而言也沒有意義。

IDG資本董事樓軍

在見樓軍之前，韓偉就已經想明白樂刻未來要成為一個平台，但既然要成為平台，前置條件必須是行業的壟斷，不壟斷則不能成為平台，「乍一看樂刻是個健身房品牌，但實際上我們想做一個平台入口。」

韓偉希望未來所有人想運動的時候就會打開樂刻的App，從裡面能找到羽毛球、籃球、乒乓球等各類體育服務（課程、教練、場地），類似Uber在國外的地位。

為何一定要做平台？韓偉的理解是包括健身在內的所有產業大約分為三個層次：第一層是內容生產者，往上第二層是平台，最上面第三層是頂層設計。第一層類似富士康，生產1萬台手機，一台掙1萬，就掙1億，又或者像漢庭一家店掙100萬，十家店掙1000萬，這類產業通過擴張規模去擴大，最容易理解。

再上一層是平台，平台就是BAT的邏輯，建立一個自由集貿市場，雁過拔毛，韓偉認為，如果做成的話平台會比做內容生產者更賺錢。

最頂一層是IOS、安卓、Windows這樣的頂層設計。蘋果之所以強大，是因為它實現了從頂層設計到平台到內容生產者的閉環。國內的大部分創業者都是內容生產者，能夠往平台去發展的非常少，BAT自成平台，滴滴想做平台，美團想做平台，今日頭條想做平台，樂刻，也想做平台。

2015年8月，樂刻獲得IDG資本300萬美金的A輪融資。2016年12月，樂刻獲得由頭頭是道和華晟資本領投，IDG、普華、雍創跟投的1億元人民幣B輪投資。2017年10月，樂刻運動完成3億人民幣C輪融資，高瓴資本領投，上一輪的華晟資本（華興新經濟基金）、IDG資本跟投。

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