撰文丨房煜 虎嗅網主筆
題圖丨被採訪者提供
把一群“開超市的”和互聯網公司以及投資經理聚在一起開會，並不容易。不過，與他們同場的還有聯合利華、寶潔、可口可樂、百事、雀巢、伊利、思念等近200位品牌商代表。
這三群人，共同出現在了7月5日在北京舉行的“多點Dmall誠盟峰會”。第一群人是在全國各地各級市場“開超市的”，是區域零售龍頭。他們同時還擁有便利店、百貨購物中心多種業態，企業規模在十幾億到數百億之間。從投資者的角度看，即使要在零售業裡淘金，最新的熱土也是近場景的生意，比如社區生鮮；和小業態公司，比如便利店。
超市業態是城鎮居民日常生活的萬金油，不可或缺，但屬於他們的黃金歲月已經漸行漸遠。最近家樂福中國把80%股份賣給了蘇寧，沃爾瑪連續在中國關店，更說明超市業態中，萬平米大賣場的好日子到頭了。
開超市的人，無人可否認沃爾瑪家樂福兩大巨頭給自己的影響。連物美集團創始人張文中博士也講到，自己20多年前第一次創業，目標就是成為中國的沃爾瑪。
如今“師傅”不行了，而曾經的徒弟卻確信自己可以找到一條新路。2014年底，張文中低調的開始第二次創業，2015年他初創立多點Dmall。這一次與第一次創業最大的區別在於，沒有標杆，沒有榜樣。因為中國零售業演變路徑之複雜，已經讓世界零售巨頭暈眩。但是張文中有兩件事想的很清楚：“堅定不移的擁抱互聯網，徹底的迎接商業數字化。”
這兩句抽象的思考，今天演變為一串可以分享的數據：經過五年發展，目前，多點已經和60多個中國連鎖百強企業和區域龍頭超市建立了合作關係，助力零售企業數字化轉型。截至2019年6月，多點APP注冊用戶近7000萬，月活超過1200萬，已經蟬聯QuestMobile、易觀、極光大數據等各大生鮮電商排行榜的首位近2年。Trustdata發布的最新《2019年Q1中國移動互聯網行業發展分析報告》中，多點App的3月MAU位列整體主流電商應用TOP10。
1200萬的月活放在互聯網公司面前未必值得炫耀，但是它的特殊之處在於,多點不僅是一個APP ,對零售商而言，背後是多點提供的一整套數字零售解決方案——一套自主研發的零售業作業系統Dmall OS，可以解決零售行業選品、行銷、運營、履約、供應鏈的各種痛點。它不僅是面向C端的服務平台，更是面向B端的數字化改造系統。目前超過60個區域零售龍頭接入了這場空前的數字化大改造。到了2019年，更大的變化在於越來越多的品牌商開始與多點深度合作，多點開始具備了整合以快消品為核心的上遊品牌商資源的能力。
所有這些階段性戰果，都和張文中堅持的兩個思考有關。而這兩個思考也正是當下經常討論甚至爭議的兩個命題：第一，零售業的到家是否比到店更重要？第二，消費者真的不需要大賣場了嗎?
我們無意為多點的成績背書，但是不妨聽聽多點的努力和張文中博士對這兩個命題的思考，這背後是一個零售老兵20多年商業經驗與人生經驗的大成。
到家與到店 不是博弈
線下大賣場如何做到家服務，幾乎可以說是觀察新零售提出三年來，實體零售業如何轉型的一條主線。目前市場上可以看到的解決方案包括盒馬模式，即通過前店後倉+懸掛鏈的店內作業模式，加上自控的30分鐘無差別配送的外送騎手團隊，組成一個到家模型的閉環。這一基本思路後來被許多線下門市，特別是大賣場採用。因為大賣場面積太大，商品種類太多，自己做分揀配送難度太大，且分散精力，所以後來又出現了京東到家模式（美團、餓了麽與之類似），即在不改變賣場結構（商品結構和陳列結構）的情況下，用第三方平台協同配送。
這兩種模式的本質其實沒有差別，差別只是履約方式。而這一模式的目標就是，讓線下零售門市實現最大的線上訂單增量。只不過，盒馬模式更強調線下流量的線上轉化；而京東到家模式則是專注做增量，門市的存量本來也不是他們所能顧及的。
巧的是，2018年底，在亞布力論壇上，當時盒馬鮮生創始人侯毅與張文中博士同台對話，曾經談過這個問題。兩人都提到了到店與到家的一體化。不過，侯毅的言辭中更強調了到家模式的“優先級”：“新零售的本質是各個數字化和提供到家模式，我認為不只是我們今天的80後、90後選擇了互聯網，50後、60後同樣也是會選擇互聯網的購買模式。由於智能手機的普及，到家模式是所有年齡段人們的首選模式，當然他也會去到店，但大部分是到店、到家都支持更有吸引力。”
而張文中則強調了兩者的統一性，“我認為到店和到家一定是一體化的，今天如果你還去區分這個人是一個線上的用戶，或是線下用戶，其實已經沒有什麽意義了，根據我們的經驗，幾乎所有的用戶既在線上買，又在線下買。”
這個觀點張文中在本次7月5日的媒體交流中又再次強調，並對虎嗅等媒體深入解釋了這一思考的根源，在於“消費者行為的統一性”。
“消費者今後，不光是今天，他們既希望得到線上的服務，就是我們所說的到家，同時他也需要到店。那麽因此消費者會希望做一個統一的行為的消費者來看待，而不是說一會兒被看成是線上消費者，一會兒被看成是線下的消費者，所以這些非常重要的特徵是多點早期被注意到的。”張文中強調說。
正是基於此，所以在多點提供給零售商的解決方案中，非常注意的是，不光線上增量訂單要增長，而且整個門市的業績都要增長，這也意味著線下的增長仍舊是重心。
在多點對物美的改造案例中，經常被提及的北京聯想橋店，經過數字化改造從北京地區虧損的前三名變為2018年營業收入1.4億元，位居北京門市業績上遊。而聯想橋店的改造最讓人欣喜的是，數字化改造帶來了線上增量訂單，同時門市銷售也實現了增長，而不是線下流量被APP導入到線上。
這一點，實際上是很多區域零售企業願意接受多點的原因。對於這些區域龍頭而言，線上要做，而線下則是根基，不能拋棄這個根基去追求線上增長。
在今年401大促中，很多接入多點OS系統的門市線上訂單實現了3-10倍的增長，這不令人意外，意外的是大促之際很多線下門市也實現了10%以上的增長。整個門市業績實現了全渠道的整體增長。
具體來說，這種門市整體業績的增長則體現在幾個能力上，一個是商品力，一個是顧客運營，一個是供應鏈效率。
以2018年營收有100個億重慶百貨超市業務為例，2019年1月開始與多點合作。重百超市事業部副總經理謝潔說，他們比較過互聯網到家平台和多點的區別，前者帶來的更多是線上的流量，而多點對於重百的幫助之一在於選品上，“並不是把線下的商品搬到線上就可以。”自雙方合作以來，雙方在採購端的合作逐漸深入（見下圖），這是商品力的基礎。
謝潔還表示，此外和多點合作後，更加了解了如何在618這樣的大促中做採購、營運、促銷，不再有對互聯網大促的抵觸心理。在618大促期間，重百利用多點的工具，在門市進行了一元換六個雞蛋的促銷，取得了很好的效果，而在線上，門市也開始學會了利用抖音這樣的方式去推廣自己。“到6月份為止，我們全渠道用戶下單數，達到了192萬，我們會員數達到了236萬。”重百方面計劃，會在今年8月份，實現整個172家門市多點智能購的上線和99家O2O門市的上線。
而實體門市最難改造的部分，莫過於整個供應鏈的效率。多點Dmall合夥人劉桂海舉例說：“以前門市只會說什麽賣得好。賣得好，只是一個維度。但是它的庫存周轉效率，毛利情況，送貨準確率等等，這些信息以前在整個供應鏈體系裡是不聯通的。”
而張文中帶領團隊正在做的事，就是把各個環節的信息數據通過數字化工具“聯通”起來，使之在線，這也是張文中經常講的六個在線：“會員在線、員工在線、行銷在線、商品在線、服務在線、管理在線”。
大賣場何處去
不過，對於很多超市大賣場而言，數字化改造是個系統工程，需要戰略的堅定性。但是另一方面，很多線下超市的客流在銳減，也是不爭的事實。數字化是遠水，如何解救大賣場的近渴？
張文中也承認，多點的初衷是讓超市大賣場活得更好，如果超市都不存在了，多點也就沒意義了。
對於大賣場的困局，他看在眼裡，“那麽今天從發展來看，大家更清楚的看到大賣場迭代的確面臨著挑戰，我覺得這個挑戰並不意味著老百姓沒有要進這種大的商業設施的需求。我們同時也看到在很多地方，特別是一些三四線城市，現在商業綜合體還發展得很快，幾乎是蓋完之後就很火，然而一些一線城市就出現了過剩。這也說明這些大的商業投入設施是被需要的，這樣也說明大賣場需要變革，那麽變革就要讓消費者感覺更方便，讓消費者得到更綜合的服務。而且消費者在這裡得到的服務是在其他的地方，比如在線上是不能得到滿足的。”
從國內的情況看，表面上，大賣場的困局和“大”有關，改變經營面積並不難，張文中表示，現在物美也嘗試開出一些小業態門市。國內零售市場的另一個特徵是電商無比發達，這也是前文討論到家與到店問題的核心根源所在。但是張文中始終相信，無論社會怎麽發展，消費者不可能整天呆在家裡不出門，但是問題的關鍵在於門市的價值究竟是什麽？ 門市的商品、服務、體驗是否能夠滿足消費者。
現在多點正在做的一件事，是消費者在門市有不好的體驗，甚至認為賣場某個環境衛生狀況不佳，都可以立刻拍照，通過APP上傳給平台，由平台通知相關責任方，立即處理。
多點為什麽要如此給“門市”找麻煩？因為張文中認為，今天的時代變了，門市也不應該是過去的門市，而是應該被數字化改造過的門市，這種門市能夠和現在高速發展的移動互聯網相結合。
其實，現在打開多點APP，它已經會根據你的位置不同來自動切換到家到店頁面。這種移動端的場景自由切換，也是為了適應如今顧客凡事都先打開手機查一查的習慣。
而對於商業經營者而言，更重要的是要利用好線下的場景與資源，發揮真正的效能。對此張文中反覆強調了“複用”的概念。
在線下零售摸爬滾打多年，張文中團隊深知線下零售的痛點，但是從未把線下本身視為包袱。相反，他認為，“多點的主張，（與他人）不一樣之處是說多點歷來強調互聯網、電子商務和零售企業是可以共融的，而且甚至提出來多點提供包容性發展的模式，這種包容性發展模式就是說要原有的商業資源加以利用，而不是說替代。那麽原有商業資源包括比如大量的商業網點，包括已經建立的商業基礎設施，像供應鏈等等，像這些設施通過多點這樣一個催化，它的整體效益得到了提高，而且得到了複用，這個複用的前提是無論消費者到店的服務還是到家的需求，都通過這個供應鏈得到了滿足，得到了實現。大家想想這個供應鏈一旦被複用之後它的效益會不會更高呢？”
而複用的核心還是為了提高效率，在他看來，所有違反效率的做法都是危險的。比如，在談到如今正熱的生鮮賽道時，張文中有些擔心的指出，目前很多企業把資源用在了對C端需求的充分滿足上，“所以大家看到在生鮮這個領域需要花很多錢滿足“端”的需求，但是這個模式是難以長期持續的，要不然就是線上和線下的需求是被割裂的。”
這段話其實表明了兩個觀點：第一，無限的燒錢遷就消費者，並不能帶來一個健康的商業模式。第二，難道買菜的到店需求會消失嗎？
正因此，他反而認為門市+前置倉的模式是一個不錯的選擇，因為實現了資源的“複用”。“如果前置倉和你的店鋪放在一起，就意味著這條供應鏈得到應用，應用的話它的價值就會更大。所以我認為店鋪和前置倉在一起，可能是一個比較好的選擇。”
作為探索者，由於行業變化太快，很多時候張文中也想知道多點是否走在正確的方向上。大約20多天前，張文中去參加CGF大會（世界快消品峰會），與可口可樂，寶潔和聯合利華等公司的全球CEO交流多點的模式，聽聽他們的意見。張文中發現多點的方向受到了大家的認可。這也讓第二次創業的張文中堅定了信心，至少方向沒有跑偏。
在張文中看來，雖然中國零售業出現了很多世界範圍內沒有的新變化，但是中國零售業仍舊需要向世界學習。“現在中國零售企業規模依然是非常小的，比如在發達國家銷售額在一百億美元以上的企業、一千億美元以上的企業很多，中國真正銷售額在一千億美元以上的企業屈指可數。這都說明經營的水準。因為一旦大規模的經營，要求你有能力，真正能夠非常好的評估你的用戶，而且你的商品的供應鏈要達到相當高的水準才可以。”
張文中的言下之意，中國零售業仍應該努力朝著千億美元的目標邁進。如果中國真的出現了千億美元的零售巨頭，那時候，大賣場的身影也應該會以另一種姿態獲得重生。
在美國時，張文中和即將進入中國開實體門市的COSTCO高層進行了交流，談到了消費者的變化。對方告訴他，從COSTCO 的情況看，現在的消費者和十年前沒有本質變化，這一結論一開始讓張文中有些驚訝。雙方探討後認為，如果是年輕消費者的個人消費確實有很多個性的變化，但是消費者回歸家庭時，消費的層面，確實還是聚焦在日常生活用品的需求。
因此，對於零售商而言，大小永遠不是生死的決定因素，最重要的還是品質和效率。
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