華章妹說
數據表明，員工離職率最高峰主要有兩個時間段：
一個是新人在入職3-6個月（試用觀察期）；
另一個是在職2-4年內的公司老人。
4年以上的離職率相對就比較低了。
這說明什麽問題呢？以下，Enjoy:
那天面試一個男孩，一線本科學歷，行銷專業，在一家企業任職了兩年多，但一直都在市場部門做市場專員，來應聘我們的品牌管理，經過半個多小時的溝通，雖然他資質還不錯，但並沒有該崗位的實戰經驗。
他很苦惱地說：
“剛畢業就進入這家公司，剛開始是激情滿滿，學東西很快，也做出了一些成績，但若依然還呆在這個崗位上我覺得會學不到東西，所以想換個平台。”
數據證明，離職率最高峰主要有兩個時間段：
一個是新人在入職3-6個月（試用觀察期）；
另一個是在職2-4年內的公司老人。
4年以上的離職率相對就比較低了。
這說明什麽問題呢？
波斯頓谘詢BCG谘詢中有一個概念，叫“波斯頓曲線”，意思是隨著你經驗的增加，不斷重複做一件事情，你的效率會得到不一樣的提升，但到了一定階段之後，效率就不明顯了。
一般是2-4年一個周期完成一個經驗曲線。
也就是說，一個人在同一個崗位做到2-4年，他的經驗值會達到最好的狀態，具體是需要兩年，還是3年的時間，和他的適應能力及學習能力有關。
而這個時間段過後，進步提升就很難明顯，職業倦怠也會隨之產生，這個時候很多優秀人才就會選擇離職。
所以，為了留住人才，更好地培養人才，員工在同一個崗位上2-4年之後，就需要換一換工作崗位或工作內容。
01橫向拓展
橫向拓展指的是增加他的工作內容。比如一個新人入職，他很難在短時間內完全勝任該崗位的所有工作技能，而且若一次性將工作內容加到位，也不利於員工的穩定性。
我曾經招過一個應屆生，人力資源專業本科，資質較好但毫無實戰經驗，於是，前面兩個月我安排她跟在主管後面，在熟悉工作流程的基礎上學做基礎的考勤統計、花名冊更新、合約簽訂等，然後在第三個月給她加了五十多人的工資製作，再半年後，又給她增加至三百多人的工資製作，同時負責五險一金繳納，在一年後，除了以上的工作做得遊刃有余的同時，還擔負了一些外部供應商的對接工作。
她非常願意接受新的工作，同時適應的也很好，並且每一個任務完成後就有一份成就感，這個動力會激勵她不斷地去挑戰下一次新的嘗試。
包括每年度公司做人才盤點時，也會針對一些任職在兩年以上的優秀員工，通過擴大崗位職責，來擴充其內容邊界，鍛煉其不同的能力。一方面是避免職業倦怠的產生，另一方面也是公司重要崗位備份人才的提前歷練。
橫向拓展需要注意以下幾點：
增加的頻次需要因人而異，不能過快，要循序漸進，讓員工有一個適應的過程；
增加之前需要和員工提前溝通，澄清目標，同時讓他理解，只有員工從內心裡真正認可和接受，才有做好新工作的可能；
管理者做好過程中的輔導和糾偏，讓其從中能看到自己的變化和進步，形成自我激勵；
橫向拓展除了拓展的工作內容相對接近之外，還需要根據實際情況以必要的激勵，比如對擴大職責的加薪，或勝任更高要求的晉升，都會激勵員工願意接受更多的挑戰。
02縱向晉升
我的朋友L在一家企業從最初跟進幾十人的項目，到負責幾百人項目，再到承接公司TOP10的大客戶項目，從一個小項目主管，到項目經理，直至目前的區域項目總監。
隻用了三年時間，相當於每一年都晉升一次，在項目管理的路徑上漂亮地完成了三級跳。
縱向晉升，讓一個人在同類性質的崗位上從適應，到熟悉，再到既專又精；從單純的工作內容管理，到管理他人，管理團隊。每晉升一次，就會刺激他向更高的目標跳躍，接受更大的視角，站到更高的格局。
縱向晉升需要注意以下幾點：
公司要有明確的晉升方向，在新人入職初始階段，就有一個明確的職業發展目標在指引他；
晉升一般有專業路線和管理路線兩個軌道，幫助員工確立適合他的跑道，只有正確的定位，才能事半功倍。
03 平台切換
不同平台，對同一個崗位的要求是有差異的。
比如人力資源崗位，對於互聯網行業，需要你個人有極強的跳躍思維和創新精神，同時更注重年輕團隊的文化營造，而金融服務性行業，則需要你有嚴謹的工作作風，更側重於工作的標準化建立和推行。
所以，你在一個行業或平台積累的經驗，拿到另外一個行業或平台，可能並不管用。
除了分析個人的擅長和特點匹配適合自己的平台之外，在積累一定的行業經驗之後，你一樣會產生倦怠，而這時或許需要通過平台的切換，來激發你未發現的個人潛力。
平台切換需要注意以下幾點：
了解自己的優勢和擅長，匹配適合自己的平台；
根據個人不同的發展階段，做到切換的有的放矢，理智而不盲目；
先行業，再企業，相信趨勢的力量，最後結合自己的專業和經驗確立適合自己的崗位。
04 轉換軌道
朋友M在這家企業做了六年，有一天聊天我問他為什麽做這麽久，還能依然保持工作的激情。
他笑著說“雖然是六年，但我並沒有一直做同一件事情啊。六年裡，你知道我一共做了多少個崗位嗎？”
他最初是前台的業務崗，那時候單身經常出差，業績做的也非常好，後成家考慮到家庭，又因為喜歡培訓，對業務又熟悉，於是公司安排他轉到中台負責業務支持的培訓工作，再後來因為課程講的好，又願意幫助他人，又轉到目前後台的綜合管理崗。
等於每兩年他就會轉換一次軌道，但因為對公司環境、業務、人員都非常熟悉，也有每一段經歷的疊加積累，從而過渡的很順利，而這個時間也符合波斯頓曲線的晉升的。
轉換軌道需要注意以下幾點：
因人而異，不可每人都通用，也因企業的實際情況而定；
找到個人與企業能夠契合的點，讓轉換進行的更順利，這樣無論企業還是個人均能產生績效；
轉換崗位，不是不勝任目前崗位的一種調崗，而是提供員工成長的另一種方式，是一種正向激勵，需要正面宣揚。
這四種切換的方式，本質上都是在解決波士頓經驗曲線到期後的成長問題，而解決成長問題是人才培養中的核心問題。
一個人才的流失，除了薪酬福利以外，更大的可能是再也沒有成長的機會給他。
華為的人才培養的理念“打破專業界限，打破崗位界限，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才”。
一個企業的強大，不在於收入強，也不在於是不是世界500強，而在於它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。
發現人才容易，培養人才難，而敬畏人才，帶領人才不斷成長的企業，最值得敬佩。
關於作者：黃蘭蘭，獵聘簽約作者，國家人力資源管理師及企業培訓師。
來源：獵聘人才官（ID: liepinrcg）
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