當我們曾經引以為傲的“中國製造”陷入發展瓶頸之際，誰又會能為之注入活力？
馬雲？他振臂高呼：“新製造”將是“新零售”之後另一大機會。騰訊？2018年，騰訊時隔6年後，再次對公司架構進行大調整，突出從消費互聯網向產業互聯網轉型的重心。無獨有偶，百度也緊隨其後進行了類似調整。
BAT進入工業互聯網的步伐加快，切入姿勢各異。比如，今年下半年，阿里雲將物聯網技術結合淘工廠嘗試製造業數字化轉型；此外，電商新貴拚多多也在半個月前拋出“拚工廠”概念，試圖用品牌扶持的方式，為工廠打開銷路。
然而，早在2014年，必要就首創了C2M（消費者對工廠）的模式，開始了工業互聯網，其核心特徵為在線預售、彈性供給、數據驅動、柔性生產，與傳統電商模式截然不同……
滿足人性與“殺死”庫存
四年前，必要創始人畢勝提出“未來的商業零售將通過數據來驅動製造”的構思時，曾被認為是“天方夜譚”。但經過這幾年的實踐，不僅把C2M模式跑通了，還給合作工廠帶來了遠高於代工、外貿業務的增量，實現盈利並保持良性循環。
不過，這一切對一個用戶而言，他們並不關心，他們可以不知道什麽是“C2M”，他們更關心的是如何用300元買到30000元的Prada製造商產的包包，換而言之，在消費市場中，驅動人性的本質是“低價買到高性價比、優質服務的商品”。
所以，從這個層面，不存在所謂的“消費降級”，因為在必要平台上除了主流白領用戶外，同樣還有明星、藝術家、運動員等消費群體。如此看來，也不難理解、也不必爭議拚多多“進五環”的局面了。
“直擊商業本質”是畢勝用過去交過上億“學費”領悟出來的。他曾是百度創始人李彥巨集助理，擔任過百度市場總監，百度上市後他便抽身創業，曾創辦了國內最大的B2C垂直鞋類電商——樂淘，並獲得過雷軍投資。2013年，把樂淘交割出去的第二天，他便買了一張機票孤身一人飛往海南閉關，而後思考出“C2M才是零售業的未來”，並用了17個月的時間去籌備必要商城上線。
在此之前，畢勝的“電商騙局論”演講曾在業界引起一片嘩然，再到他創立必要，仍堅持電商的本質就是零售，而零售的頑疾是“庫存”，消費者也因為庫存多花了不少“冤枉錢”。在畢勝個人公號的分享裡，曾做過統計：
百麗、安踏、美邦、李寧、維多利亞的秘密、朗姿等品牌的加價率（售價/成本）分別鋼彈4—9倍，但把這些品牌一年的利潤加起來，卻遠不及阿里的1/2。核心問題就出現在了庫存上。換而言之，大部分消費者是在為品牌零售商的庫存做溢價對衝，分化風險。
哪怕是我們耳熟能詳的品牌，也會被庫存絆倒。2018年上半年，H&M庫存鋼彈約40億美元，同比增長了13%，這也直接導致了經營利潤下降了33%。H&M處理庫存的方式不是打折出售，而是直接燒掉，目的就是保持正價、保住品牌。
除了庫存之外，零售流通環節多同樣帶來了不同程度的加價。近期，必要將進行一場鑽石抽獎活動，這裡的鑽石是由南非鑽石供應商直供，是其它管道價格的三十分之一，可見消費者過去多花了多少冤枉錢。
傳統零售的本質，還是建立在存貨與期貨模型上，對未來預估的生意方式，靠主觀經驗來拿捏，難免與實際運行產生偏差，所以一旦出現庫存，促銷則成了最常規、最泛濫的行銷手段。
因此，必要通過C2M的創新模式，在縮短中間環節同時，也兼顧了滿足人性與“殺死”庫存。而它的具體實現路徑，則是通過甄選一線大牌製造商建立合作，建立柔性供應鏈生產線，然後把必要的後台與工廠的生產系統打通，用戶直接下單給工廠後，可以按需生產。
創立必要之後，畢勝幾乎不接受媒體採訪、不參加行業論壇，一頭扎到供應鏈之中，在他朋友圈最近曬出的飛航統計中，2018年從北京來回往返長三角、珠三角以及中西部地區，累計40多萬公里。經過前四年的磨合，用戶反向生產平均生產用時，已從最初的半個月，壓縮到2-3天。
顛覆常規的零售思維
從互聯網、電商零售跨界製造業，必要如何進行冷啟動？過程艱難曲折，畢竟必要沒有天貓、京東那麽多的流量資源來撬動，而最初畢勝僅拿著自己的想法去找工廠合作，當時說動了4家，結果上線前還跑了1家，剩下3家中的1家還因為產品方向的問題，一上線就虧了3000多萬，這家工廠老闆一頭打電話罵著畢勝，另一頭調整方向，咬牙堅持了下來，如今每年從必要帶來的新增訂單量超過3倍。
4年前，傳統製造業外貿訂單下滑，嘗試轉型做自有品牌、做內銷，但並不見效。如此背景下，必要的C2M模式提供了另一種轉型方式，早期與必要合作的三家工廠中，最具代表性的轉型案例是必要攜手依視路集團打造的“BADGE眼鏡”項目：
在傳統零售巨頭Costco 把會員模式玩轉，亞馬遜Prime在電商裡發揮奇效後，京東、淘寶們紛紛效仿，搞促銷、做爆款、開下線店、雇買手、做品控……幾乎成為當下零售、電商們的“標配”。然而必要商城，都不採用上述常規打法。
因為在必要的盈利模式中，必要會主導定價權，單件商品利潤控制在20元以內，幾乎接近批發價，所以不用賣會員、做促銷，與加價模式下的零售相比，必要已經相當於直接“返現”給用戶了。
而買手是賭個人“喜好”的活，不適合C2M的個性化需求；至於“品控”，讓互聯網公司的人來做，不在工廠一線的話，形同虛設，即便互聯網公司品控在一線，那也經不起工廠老闆們的“糖衣炮彈”誘惑。為減少人為因素過多乾預運營，必要商業模式不涉及廣告投放，商品推薦位都由數據分析、機器算法來決定，這背後直接反應的是消費者對每款商品投票數的多少。
與傳統電商看重GMV、流量、增速不同，必要經營理念中更看重用戶好評率、退換貨率、LTV(顧客終身價值)，畢竟當必要誕生時，網購已經成為一片紅海，因為電商隻提供了便捷，沒有完全提供信任，“閉著眼睛買都放心”就成了畢勝再次創業的出發點。
100%信任的基礎來自品牌，有人曾做過粗略統計，國外的傳統零售品牌成長時間最少需要75年，從這個角度看，真正意義上的品牌，在中國太少了，僅僅是“商標”。抱著“熬”的心態，必要在成立4年中，並沒有激進地進行廣告投放，而是精細化運營，把品類進行有效組合，主打剛需產品，提高用戶粘性，目前已經做到783個品類，超過一萬SPU,如果按照傳統SKU計算方法，這個數字已經接近3萬。
必要C2M的模式成立的底盤，由“持續提供高品質低價商品與優質服務”構成，用戶7天無理由退貨可以通過“一鍵退貨”來實現，如果遇到惡意退貨用戶，系統識別出來後會“拉黑”用戶。當前必要的退貨率約為3.8%，好評率約91.6%，中評率3.4%，差評率只有5%，這組數字已秒殺絕大部分主流電商平台。
改造工廠，如何一路領跑
2018年被譽為“工業互聯網爆發元年”，而工廠是產業互聯網與消費互聯網的一大融合場景，互聯網、電商巨頭紛紛殺入進來。
阿里雲與1688平台聯手的“淘工廠”為淘寶賣家提供的新貨源，拚多多計劃扶持1000家快消品工廠。
於是，我們對當前互聯網改造工廠的三種主流模式進行了總結（如圖）：
相比之下，必要如何脫穎而出，並在“改造工廠”的零售之路上領跑？通過訪談調研後，我們大致概括為以下幾個方面：
一、保持高門檻進入：必要篩選合作工廠時，給出“四個基本條件”，一是頂級製造商，二是遵循必要的定價策略，三是和最好的設計師合作，四是擁有柔性製造鏈。如今，在此基礎上已經延展到了五十多項。按此條件，中國600多萬家工廠中，估計有600家頭部工廠符合要求就不錯了。
二、堅持“零庫存”：必要可以協助工廠建立柔性供應鏈，並提供數據分析工具，支持工廠按需生產，打破傳統零售的采銷模式，不備貨、不壓庫存，在此基礎上優化生產流程，把3天左右的訂單周期進一步縮短。
三、跨維競爭：明確自己的核心優勢是什麽，不和阿里、京東這類大平台拚流量、拚促銷，陷入他們的競爭維度，而是拚耐力——持續提供“高質低價，好服務”的商品。穩步前行，總體上保持200%的年增長，同時有清晰的“安全邊際”，創造利潤，不靠燒錢做市場，重視用戶好評率與複購率。
四、技術創新突破：比如，把人工智能技術運用到製造業當中，“針數儀”是代表性的產品，它可以精準判斷服飾面料。另一款必要自主研發的“3D引擎”能支持部分品類實現純個性定製。
複盤必要這四年的發展歷程，其發展思路很大程度上借鑒了美國潮牌電商Karmaloop的“起死回生”經驗。這家1999年誕生的公司，在年輕的創始人格雷格.賽爾克帶動下曾經輝煌過，2013年，Karmaloop巔峰時刻，營業額突破1.27億美金，但由於創始人的“胡作非為”，導致公司在2015年破產，由投資過Karmaloop的私募機構Comvest接盤，格雷格身負500萬美元債務出局。
而後，在新任CMO杜魯·薩諾科齊的帶領下，讓Karmaloop活了過來，當時美國互聯網流量紅利已經褪去，他重視用戶留存、變現，與精細化運營相結合，建立了一套完整的增長體系。
不靠打折拉新，把用戶分層，區別出VIP用戶，然後再把80%的資源與精力集中投入到20%的重要用戶身上，並提高客單價，采取“交叉銷售”。最終，用了10個月的時間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈，實現絕地逆轉。
不敢說必要已經成功脫穎而出，但它的打法上，或多或少出現了Karmaloop的影子。
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