安踏丁世忠：“永不止步”的“小目標”

礪石導言：從小在製鞋作坊裡長大的丁世忠，歷經近三十年將安踏一個小小的手工作坊做到了世界第三，中國第一。在前進中，安踏不斷調整的“小目標”，就像“永不止步”的品牌理念一樣，在坦途和荊棘面前，毅然選擇了後者，向著更高的山巔出發。

金梅 | 文

做生意之前，丁世忠給自己定了一個“小目標”。跟王健林的一個億比，這個目標可謂“屌絲”氣滿滿，他想像別人一樣買輛大摩托。

從小在製鞋作坊裡長大的丁世忠，歷經近三十年將一個小小的手工作坊做到了世界第三，中國第一，它就是安踏體育用品有限公司，簡稱安踏。

在這個過程中，丁世忠不斷的改變著自己的“小目標”，卻在一次次“蛇吞象”的境地中把不可能變成了可能。

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小作坊的大夢想

上世紀80年代初，晉江陳埭鎮依靠海外的晉江僑民訂單，辦了一批製鞋作坊，丁世忠的父親也在其列。1987年，丁世忠帶著父親給的1萬元錢，背著從各個作坊搜集來的600雙鞋踏上了前往北京的火車。

17歲的丁世忠，成為上世紀八九十年代到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。他在北京最主要的一些商場，如王府井商場，開設了晉江鞋專櫃，生意很火爆。

1991年，丁世忠跟親戚東拚西湊了五六萬元錢，成立了一家製鞋作坊，這便是安踏的前身。當時，安踏這樣的小廠在晉江有上千家，與其他公司相比，安踏並沒有任何優勢可言。

那時候資金有限，安踏在設計、生產和銷售上已經捉襟見肘了，根本沒有余力去做行銷，只能憑著顧客的口碑進行傳播。但和其他作坊不一樣，安踏有個自己的品牌夢想。

從1999年起，安踏斥資80萬簽約孔令輝作代言人來塑造品牌，在當時引起了強烈的震撼。還拿出500萬元在央視體育頻道的黃金時段展開了大規模的“廣告轟炸”，安踏“我選擇，我喜歡”的口號被人們熟知。

丁世忠做的人生第一個重大決定，就是在2000年投入了幾乎所有的資金，借助雪梨奧運會在中央電視台做“安踏”的品牌廣告，此後安踏快速發展。2007年安踏決定赴港上市，公司由家族企業向公眾企業轉型。

2008年北京奧運會開幕式現場，丁世忠的心裡充滿了遺憾。阿迪達斯以6000萬-8000萬美元成為2008年奧運會中國代表團的領獎服讚助商。丁世忠默默地在心中又訂了一個小目標，12年的奧運會領獎人的胸前要是安踏的logo。

可這塊蛋糕哪是那麽好搶的，阿迪達斯為了獲得12年奧運會的合作機會，預付了500萬美金的誠意金。而且，為了避免有些冷門項目沒人讚助，中國奧委會將2009-2012的奧運周期打包往外賣，要想讚助12年奧運會就要全盤收下，要吃下這個巨無霸絕非易事。

可丁世忠不服，“公司的每次重大決定，都是要把看似不可能的事情變成現實。” 一咬牙，一跺腳，安踏斥重資pk掉阿迪，拿下了09-12年奧運周期打包的讚助。有人估計此次讚助大概花費了6億人民幣，連奧委會的人都有點擔心“安踏行麽？”多年之後，丁世忠笑著說，安踏很好，而今看來當時的決定也很正確。

此後安踏讚助運動賽事的舉動便一發不可收拾，常年讚助CBA、全國排球聯賽、全國大學生籃球聯賽（CUBA）等，被譽為“中國聯賽發動機”；中國奧委會合作夥伴，簽約冬季運動管理中心、國家水上中心、體操運動中心等等五大中心共24支國家隊。2014年簽約NBA讓其品牌知名度不斷提高。

安踏早期迅猛發展的“安踏模式”除了明星代言+CCTV宣傳，另一條殺手鐧就是管道建設。通過推行區域代理製及零售特許專營體系，安踏構建龐大且管道暢通的行銷網絡，從生產商變成了品牌產品批發商，聚焦二、三線城市。但這種模式的弊端很快呈現出來，2011年行業危機逐漸開始。

耐吉、阿迪開始向下做市場，造成國產品牌庫存高企。加之國產品牌對產品的生命周期和預判能力較弱，產品和供應鏈的管理能力差，地方銷售夫妻店的經營導致了問題堰塞湖式的爆發。各個品牌的存貨周轉時間基本上都翻了一倍，安踏算是比較好的，但也從38天增長到51天。

2012年企業開始紛紛斷臂求生，展開關店潮，全國關閉門市3000多家，其中李寧就關閉1800多家，安踏也在其列。安踏決定在零售終端深度變革，通過收回門市自營和資訊化手段，實現了新的訂貨模式和對旗下所有店鋪的數字化管理，成功轉型成為品牌零售型公司。正是在這一年代工起家的安踏，成為國內第一大體育用品品牌。

安踏終於在2014年重回增長，銷售額突破了100億。丁世忠還沒滿足，又訂了一個小目標，他想讓安踏成為“世界的安踏”。2015年，安踏看到多元化的消費趨勢，決定再次轉型，確立集團“多品牌”戰略。2018年，市值一度站上千億的安踏，希望站在世界的舞台上，他想“成為受人尊重的世界級多品牌體育用品集團”。

這一路，安踏響應自己的品牌精神“永不止步”的不斷攀登，但閃耀的成績背後也有著品牌隱憂。2018年安踏交出上市11年以來最佳成績單，實現了超過44%的漲幅，可業績披露的當日，安踏股價卻跌逾10%，市值蒸發超過百億港元。雖然此後兩天有小幅回調，但仍未能收復失地。

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寫在品牌基因裡的弊端

我國體育鞋服類產品市場，佔據著全球大部分市場份額。但本土品牌大多都是大型製造企業，致力於製造中低端品牌產品，卻沒有一家體育鞋服類產品品牌入圍全球最有價值品牌榜。

按銷售額來說，阿迪、耐吉是毋庸置疑的冠亞軍。可這並不意味著兩者就一定賣了最多的物品。中國穿不起阿迪、耐吉的人不在少數，所以更便宜，品質有保障的安踏在數量上反而佔了上風。

“抄完阿迪、抄耐吉，NB也能拿來抄抄”，反正主攻那些買不起這些牌子的群體的安踏，踏進去的是片設計處女地。國外品牌壓根沒為這個層級的人設計產品，而且代工起家的安踏要做借鑒還是有先天的便利性的。

時尚服裝的品牌種類繁多，品牌更替很快，對比之下體育品牌的集中度很高，光耐吉和阿迪達斯就佔領全球30%多的市場份額，這種集中度在時尚品牌中是不可能存在的。且耐吉和阿迪達斯這樣的國際知名品牌，牢牢掌控了國內的高端產品市場。

耐吉的籃球做的好，阿迪達斯的足球做的好。耐吉是超越的，在競爭中體味快樂的，阿迪達斯是成熟的專業的。耐吉常常被視為一名出色的年輕籃球運動員形象，阿迪達斯則是一個成熟的足球運動員形象；相比較而言，大多數人都認為李寧是一個體操運動員的形象。但安踏是什麽就較為模糊。

當品牌具有人格魅力和精神氣質時，它可以征服世界，當品牌與品質、技術、規模等相連時，它可以稱雄一方。體育品牌，從企業核心文化價值入手，才能深入消費者內心。因此耐吉在進入中國市場前首先從宣傳美國的自由主義文化和價值觀著手，成功的打開和控制了中國運動鞋和服飾類產品市場。

歐美品牌已經走過百年歷史，在歷史的發展中磨礪完善呈現出今天的樣子，可中國企業才二三十年時間，能有這樣的成績實屬不易。但安踏想要真正成為世界品牌，就要直面這些深植於其基因和文化土壤中的弊病。

中國其實運動的文化還沒有完全普及，對很多人而言，運動服裝的性能還沒有被完全發揮。而是日常服裝的一個品類而已。隨著運動文化的普及，運動行業的發展潛力巨大。但不成熟的國內市場，也成為中國品牌成為國際一線大品牌的掣肘。

中國的體育用事業來形容也許更貼切，運動員的至高境界就是進入國家隊。還有人開玩笑的說，中國足球一直不行，要是能讓足球進高考，中國足球早就揚眉吐氣了。這個笑話一方面道出了體育發展的局限，另一方面也體現出體育市場的廣闊潛力。和歐美相比，我們的體育太不市場化和生活化了。

本身的發展滯後，加之知識產權保護的不足，中國本土企業的創新和研發熱情不夠高，甚至依靠抄襲活著。可運動不同於時裝，真正跑起來的時候，性能指標就變得尤為重要，而技術含量低的國產品牌曾一度面臨繡花鞋的尷尬境地，運動員怒摔鞋子就是例子。

運動裝備究竟是什麽？菲爾普斯的鯊魚皮應該就是最好的解釋。他是幫助人類無限接近，甚至突破身體極限的東西。他是不斷的在各個場景和生命個體中去延伸人類的可能性的中介。因此，這是一個百變且需無限創新的行業。

耐吉品牌的服務宗旨就是致力於為運動員打造高科技和高品質的產品，並激勵每一位運動員努力提高競賽水準，始終保持高品質，高科技的完美品牌形象。阿迪達斯“功能第一”，“給運動員最好的”是公司堅持的理念。

可對比國內，我們很多時候只是在歐美完成的模型基礎上做細微的外觀層面的變化，而遺憾的錯過了運動品的精髓。比起國外的大手筆研發投入，國內品牌塑造手段單一、品牌價值訴求點單一，形式枯燥，難以讓消費者留下深刻印象，把大量資金用於在黃金時段密集投放廣告上，廣告品質還不高，想要完成價值輸出還需要很長的路要走。

安踏研發投入從1991年的200萬，到現在每年不低於年收入5%的4個億，增長了近200倍！2005年率先在國內成立了第一間運動科學實驗室，時至今日，實驗室申請了130多項專利。聽起來是個不錯的成績，但耐吉僅2016年一年就新獲得了約500項專利，該公司一共獲得5000多項專利，其中不包括已經過期的專利項目，專利數目超過美國航天航空製造商Lockheed Martin。

當然，對於國產品牌也不能過分苛責，畢竟話說回來，國內的大市場還沒有，入不敷出的投入，確實略顯無望。但我們需要更多的企業去花費80%的力量去尋求那甚至不足20%的突破極限的產出。那是真正的體育精神，是人們突破自我，不斷追尋的印證。在這部分，我們做的顯然還不夠。

同時就中國實際而言，很多人連一雙輕便結實、便宜一點的鞋子都還沒買上的時候，就妄自談體育在突破極限上的持續加碼，確實有點不合時宜。而且，企業也必須要先度過生存的關口。但越是寒冬，就越見堅持鑽木取火者的價值。

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不做中國的耐吉，要做世界的安踏

“安心創業、踏實做人、創百年品牌”，安踏所倡導的“永不止步”的品牌精神，鼓勵著整個公司不斷向前發展。

面對阿迪、耐吉這樣的勁敵，安踏沒有像李寧一樣去選擇直面衝擊，而落的上不去下不來的夾心餅乾的尷尬境地。采取迂回作戰、農村包圍城市戰略的安踏，顯然打了漂亮的一戰。安踏將目標定位在19歲到29歲，家庭月收入萬元以下的消費人群，以其超高性價比快速取得規模經濟。

躲著一線市場跑的安踏，以其供應鏈和產品端的優勢獲得了很高的利潤，在李寧的淨利潤5%，阿迪耐吉10%左右的情況下，他卻創造了20%的利潤。盤子越來越大的安踏不會止步一線城市，進軍是其必然選擇。

可國內品牌不只是體育品牌，在進入市場的時候面臨著極大地偏見。更好的位置、更便宜的價格往往都給了國際一線品牌，甚至商場為了吸引大品牌入駐不惜補貼百萬裝修費，以提升商場“B格”，提高尋租議價能力。

除了各種真金白銀的補貼，某商場為吸引LV入駐甚至不惜對商場進行大改造，將六層的快餐區全部搬離。這種局面為國內的品牌帶來了更高的門檻，想要和一線品牌pk，就要為這一切買單，這是一直盯著阿迪、耐吉打的李寧利潤率上不去的重要原因之一。

要進軍一線市場，這些問題的克服不是最難的，但品牌的認知已經形成，低端的安踏走到一線就太low了，這個問題更難克服。由此收購高端品牌，完善產品結構成了安踏的不二之選。FILA為代表的多品牌業務成為安踏新增長極。

安踏2009年收購FILA大中華區業務後進行了全管道直營化改革，並將品牌重新定位運動時尚。以年輕化的代言人團隊+多元化的讚助+米蘭時裝周大秀造勢，結合近年的複古運動時尚風潮造就了FILA屢超預期的零售表現。收購以來FILA複合年增長率超過50%，2017年已超過40億元（佔比接近27%），2018年前三季度零售增速超過80%，增長驚人。

在產品端，除了已有品牌、系列外，FILA跨聯名爆款不斷，持續帶來新鮮感，鞏固“運動時尚”品牌定位。Anna Sui、Jason Wu等頻繁的品牌及設計師聯名活動為FILA整體設計注入更多元、更具有話題性的流行元素，不斷強化FILA作為運動時尚先鋒的品牌印象。

符合品牌調性的綜藝節目如《爸爸去哪兒》《放開我北鼻》的服裝讚助，帶動FILA品牌曝光度提升。2018首登米蘭時裝周，喚醒複古記憶，突出107年品牌歷史積澱，鞏固FILA運動時尚引領者地位。

結合KIDS/FUSION等子品牌迅速發展，FILA仍將作為安踏最重要增長極活躍。FILA之外，安踏接連拿下日本高端滑雪品牌DESCENTE、韓國高端戶外品牌KOLON、英國中端健步鞋品牌Sprandi以及童裝KINGKOW，多品牌矩陣搭建完善，大有做汽車界的吉利之勢。

46億歐元！大約360億人民幣，一個自身市值的4成相近的價格！平價運動品牌安踏就是要用這樣的價格去收購芬蘭的高端運動品牌巨頭亞瑪芬，被外界視為“中國體育用品史上最大的跨國收購案”。讓這場收購更加亮眼的是，騰訊也在裡面參與了一把。

有人說這是中國運動品牌在國際層面全面崛起的里程碑事件，震撼效果更勝當年聯想收購美國電腦巨頭IBM。丁世忠在致安踏員工內部郵件中甚至激情澎湃地表示，“這是我從創業到今天所做的份量最重的一次決定。”

要知道為了這個決定，丁世忠連續幾天都徹夜未眠。如同當時背著600雙鞋闖京城，如同2000年投入所有資金讚助奧運會，如同重資拿下奧運會讓組委會都為他捏把汗，終於日子過得舒服了點的丁世忠又一次押上重注賭“世界的安踏”的明天。

剛剛過去的“雙十一”，安踏集團創造了一天11.3億元的戰績，銷售額位居運動戶外品類第一。可以緩口氣、享受一下勝利果實的丁世忠，還是給自己定了新的小目標。在前進中不斷調整的“小目標”，就像“永不止步”的品牌理念一樣，在坦途和荊棘面前，毅然選擇了後者，向著更高的山巔出發。

儘管“山寨”安踏的“low”形象還是被很多人詬病，但安踏卻最懂自己的市場，自己的消費者在哪裡。知道怎麽樣和他們溝通，從而獲得穩步增長。為水泥地打球的孩子們設計籃球鞋的安踏，顯然暖了中國最廣大的消費者的心。儘管在產品研發設計方面的努力成效還不顯著，但我們還是願意給國產品牌一些耐心，去讓他們用中國速度，跑完國外企業幾十年甚至上百年的積累。

FILA一戰的成功讓我們有希望為其收購亞瑪芬之後的前景，繪製美好的藍圖。安踏品牌區隔做的不錯，還是有望保住每一個品牌的自身調性，以獲得對應市場的青睞。安踏目前95%的應收來自國內市場，一方面我們有理由為安踏設想一個美好的明天，但另一方面，在品牌價值和品牌競爭力上還不足的安踏，要真正走向世界，需要把自己的內功練好。

安踏應使品牌與品質、技術、規模等緊緊相連，以稱雄一方；使品牌具有人格魅力和精神氣質，以征服世界。

不管怎樣，我們的生活水準在提高，我們的國力在增強，讓我們共同來為中國經濟的發展做出自己應有的貢獻。