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作者：鉛筆道記者李潔
於揚坦言，目前易觀面臨的最大挑戰，是傳統企業對於數字化的認知還不夠。
“轉動門把手，辦公室門後，穿著條紋T、牛仔褲的於揚走了過來。他伸出寬厚的手掌打招呼，一雙眼睛透過厚厚的鏡片閃著熠熠的光。
在辦公桌前的牆上，掛著的是一枚十字架，於揚是一名虔誠的基督教徒。
“痛苦是偉大的起點，而不是你的邊界，只有穿過去，才能得到自由。”
如今，易觀已走過近19個年頭，創始人於揚將這個過程比喻成穿越無數個死亡之谷。正如上過戰場的老兵會帶著各種軍功章似的傷痕，作為易觀的靈魂人物，於揚也經歷了一道道分叉路口。
自稱內向的銷售冠軍
看過互聯網沉浮20年的於揚，自稱有些文藝青年特質。然而受到北大物理系畢業的父親影響，於揚卻帶有北航電子工程專業最典型的理工背景。
“電子工程是一個萬金油的專業。”他的同學遍布航空、航天各個領域，以及互聯網行業。
於揚在畢業後進入了一家國有體系下的計算機公司。寫編程、搞芯片，典型的研究性工作使得他煩悶不已。
上個世紀90年代的國營企業，更多有著“大鍋飯”的特質。“其實是有點扼殺創造性，不管是想乾，還是不想乾，別人都不能把你怎麽樣。”
也許是天生有著經商頭腦，或者是遵從內心的“不安分”，於揚最終還是離開了體制。說起創業前是什麽磨礪了自己，他憶起了那段做銷售的陳年舊事。
“我其實不太喜歡和人打交道，我比較喜歡和事兒打交道。”自稱內向的於揚在離開體制內之後，轉而做起了銷售。在不到一年的時間，做到了公司的銷售冠軍。
他用“憨厚”一詞描述當時的自己。
“客戶覺得如果我說這事不行，就一定不行。”在很多客戶心中，於揚的貨給的價格一定是最低的。“老實”的銷售之道為於揚帶來了好口碑和源源不斷的回頭客。
這樣的行事風格也成為了日後易觀的核心價值觀。
後悔太早創業
在公司裡，於揚經常向同事詢問平時工作的心理感受，因為他並不能真切地體會員工的想法。“坦率地講，今天碰到一些年輕人，我會奉勸他們別太早創業，現在我就後悔幾乎沒怎麽給別人打過工。”
故事始於1993年，大學畢業僅兩年，於揚就下海了。
工程師出身的情懷，使得他更想做一家產品和技術驅動的公司。彼時趕上外企入華的第一波浪潮，於揚成立北京博能圖文技術有限公司，主要為“洋企業”提供市場服務以及產品漢化等，微軟、IBM等都曾是他的客戶。
生意做得風生水起，於揚和團隊也賺得盆滿缽滿。一直這樣下去或許也不錯，可他的內心並不如意。
民族英雄主義題材的電影看多了，於揚也想著自己要去做些更有意義的事情。
時間到了2000年，納斯達克崩盤，馬雲成為中國大陸第一個登上《富比士》封面的企業家，然而阿里巴巴卻陷入自創業以來最困難最危機的境地。同在2000年，騰訊將OICQ更名為QQ，騰訊卻面臨財務危機。全球互聯網泡沫，讓這個在中國剛興起的行業面臨著前所未有的發展危機。
這時的易觀剛剛成立，於揚原希望以技術手段去做用戶研究，很遺憾，在全球危機的浪潮中，現金流的壓力，讓這個新生谘詢公司搖搖欲墜。
“大批的市場裁員和公司倒閉，整個行業比這兩年的資本寒冬更艱難。”
也是在這時，於揚說服了一直在觀望中國市場的美國信息技術研究和分析商Gartner，成為了其在中國的獨家合作夥伴。
他回憶，那時公司高層出門都會帶兩套名片，一套是易觀，另一套是Gartner。“事實上拿Gartner的名片比較多，因為按照協議我們是不允許打自己品牌的。”
有一段時間，於揚遇到的很多人都會誤以為易觀是2006年成立。的確，這一年對於易觀來說是一個分水嶺。由於Gartner進軍中國市場，並購還是獨立是這一年於揚需要做出的抉擇。
2006年，易觀與Gartner “分手”了。但是，在易觀今天的分析師團隊中，依然可以窺探到Gartner在分析研究領域的基因。
2012年的轉折
恢復自由身的易觀繼續在中國行業研究谘詢的道路上前行。
漸漸，他們收到許多忠誠客戶的反饋。“你們的分析報告是挺好，但是十天半個月才能出來，更新頻次太慢。”“報告中談到的都是比較中觀的行業層面，怎樣來指導我自己企業的運營呢?”“不能自己查詢，只能被動等待結果，這種體驗很不好。”
易觀用戶的需求紛至遝來，這讓於揚開始重新審視公司的方向。一番忖度後，他下定決心成為一家大數據公司。
2012年，易觀大數據公司成立。於揚提出“互聯網+”的概念來概括傳統企業的數字化轉型。2015年兩會，“互聯網+”被寫入政府工作報告。
三年後，第一代產品“易觀千帆”推出，這代表著易觀開始與傳統行研公司走上了不同的賽道。“易觀千帆”解決了客戶提出的三個問題，一經推出，在市場上了獲得了行業客戶的認可。
緊接著，客戶又向於揚拋出了新的難題——發現公司運營的問題後，該怎樣去解決問題。因此，2016年，易觀又推出了面向產品運營、技術和產品經理，基於PaaS的產品“易觀方舟”。
這是一款定位於數據驅動，幫助企業精益成長的數據中台，它的核心在企業數字化、消費者成為數字用戶的大潮裡，幫助用戶實現數據驅動產品優化、用戶精細化運營和行銷閉環。
目前，“易觀方舟”成為了易觀主打的旗艦產品。每一步走過的路都算數，過往易觀積累的很多行研客戶，如今又成為了易觀的大數據產品用戶。
截至2018年12月31日，易觀累計覆蓋23.8 億智能終端。今天，易觀的秒算引擎支持易觀混合雲大數據平台日處理數據量379億條，6.8Pb存儲，月活用戶5.9億計算。同時，易觀基於秒算數據引擎打造的易觀方舟，廣泛使用於銀行、證券、電商、新零售、在線教育、互聯網等領域。
人才攻心戰
回望過去，從行研分析升級到大數據分析，擺在團隊面前最大的困難便是技術。彼時的公司還沒有一個拿得出手的技術產品。回想四年多以前，於揚稱公司招一個像樣的技術人才都很困難。
為了改變這種現狀，當時團隊先是基於有限的技術資源打造了一款產品，即“易觀千帆”的前身“ECDC”。
易觀在大數據產品和技術上的真正加速始於2015年，公司開始陸續引入若乾核心的產品與技術合夥人。這其中，產品負責人朱江是易觀大數據產品的關鍵性人物，而郭煒則是易觀大數據技術的扛把子。
對於人才，於揚頗有耐心，大有諸葛亮三顧茅廬之勢。“雖然我比較內向，但是沒辦法，那時候我不得不到處混圈子、找人才。”
常日混跡於技術圈的於揚經過朋友的引薦，相中了曾在IBM、Teradata、聯想和萬達大數據部任職過高管的郭煒。
彼時是2015年6月，易觀的產品尚存在一定的風險，郭煒對易觀的了解也不充分。求賢若渴的於揚經常邀請郭煒參加專門為其安排的各種活動，通過活動加深彼此的了解。
經過長達6個月的交流和思想碰撞，最終，於的執著和二人契合的價值觀使得郭加入易觀，成為核心合夥人之一。
於揚透露，現如今公司的技術團隊在招人時，錄取比例已經到了90:1。
讓數據能力平民化
於揚曾讀過一本書叫《有限和無限的遊戲》。他闡述道，大多數企業玩得有限的遊戲便是“我掙錢了，你輸了，那我就要把你打出去”，而無限的遊戲則是“我的贏，不是建立在你的輸之上，而是彼此能夠共同成長”。
他認為，易觀要做的便是無限的遊戲。
在採訪中，他一直強調 “利他”思維。於揚稱，所有偉大的企業都要有一個利他的願景。“易觀方舟”這樣一款產品能否去賦能傳統企業，給它們帶來共同成長的能力，才是他所期許的。
在於揚看來，歷史上許多偉大的公司都是將一些有門檻的能力與技術降下來，使之變得平民化。
他舉了幾個例子：比如，photoshop最早是供專門做廣告設計的人使用，而如今智能手機和修圖軟體讓這項技術變得易用；谷歌的搜索引擎，將原本搜索內容的門檻由付費變為了完全免費。
在2015年，於揚又提出“數據是新能源”，認為最終所有的企業都會變成數字企業。
基於對互聯網多年的洞察和分析，如何讓傳統企業插上互聯網和數字化的翅膀，與原生的數字企業“對打”，是於揚和團隊認為極具意義的一件事。
“這就像兩個人打架，一個人的拳腳功夫特別好，但另一個人直接掏槍出來，這個槍就是互聯網。數據能力平民化，這個事是我們應該做的。”
行業格局未定
於揚坦言，目前易觀面臨的最大挑戰，是傳統企業對於數字化的認知還不夠。在他看來，行業尚處爆發增長變動期，格局未定。
“曾經有些企業沒有想明白‘互聯網+’，當他想明白的時候，可能公司已經不在了。”於揚認為，歷史上的教訓，或許會對企業是一個鞭策，鞭策其快速轉變思維，盡快實現企業的數字化。
他預估，行業的潛在客戶有著約100萬家的體量。今年，團隊的目標是再攻堅上千家新的客戶公司，加速“奔跑”。
從2012年至今，易觀在技術和數據數據儲備上均有了一定量的積累。在他看來，目前整個市場處在啟動期，有資格入局比賽的企業雖然不少，但真正能夠滿足客戶需求的寥寥。
他將中國數據市場服務商歸結為三類：一類是純技術公司，例如微軟、Oracle等，這些公司曾是IT時代的巨人，在數字化的今天也依然不落伍；第二類是新興的數據智能公司，比如TalkingData、易觀、神策數據；第三類則是行銷解決方案公司，它們為企業提供行銷比數，幫助企業做廣告投放，採買數字化流量等。
“目前易觀的主要競爭對手還是前兩類公司。後面誰真正能跑出來，我覺得還是要拚綜合實力。”
縱然他將創業比作穿越一個又一個死亡之谷，但這似乎並沒有磨滅他的熱情。“希望企業能夠繼續走過下一個20年、30年。”於揚希冀。
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