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近觀趣店,“審視”羅敏

近十年的中國互聯網,賽道遼闊,細軌縱橫,奇才異能之人蜂起。美團王興,字節跳動張一鳴,拚多多黃崢,滴滴程維等是其間活躍的大贏家。作為中國新一代互聯網創業者,他們信奉“兵貴神速”的邏輯,起於微末最終逆襲。

作為同一時段的創業者,說起企業發展策略和戰略打法,趣店集團創始人、CEO羅敏亦有著相同的邏輯。他是一位橫跨金融圈和互聯網圈的創業者,幾乎闖入過近年來的每一個創業風口:在線教育,汽車團購,社交網站,外賣……但均未成功或中途退出,直至帶領趣店成功上市。

這是一家怎樣的企業,至今無人能給出一個一目了然的答案。走進趣店,近觀羅敏,會有怎樣的不同?

01|快趣店

從2014年3月21日趣店上線至今,趣店的每一步都踐行著“唯快不破”的生存法則:更快地搶佔市場紅利,團隊成長要快過業務爆發,競爭激烈時要比同業轉型速度更快,在生存要素可能出現重大變化前邁進資本市場……

快,才能活下去。活下去,才有資格談發展。

回顧趣店這些年的發展和融資進程,外界可以發現,幾乎是上一輪剛融完就開始下一輪。其可能是近年發展最快、融資頻次最高的創業公司了。

趣店“快”的氣質,很大程度上來自羅敏。作為一名出身草根的互聯網老兵,他身上有創業者的特質,只要看準了就迅速出擊,該上就上,該放就放,不戀過往。

從快速拓展業務,到果決轉型,從靠金融賺錢,到靠服務賺錢,迅速與過去的商業模式告別,走向新的發展道路。每一步都踏準節點,快且穩。正如公司員工評價——羅敏在業務推進的策略上很激進很大膽,但是在所有觸及合規性、合法性的問題上面則非常克制、保守。

趣店認準的業務方向是,通過技術優勢和大數據積累來服務金融機構,輔助和支持他們踐行普惠金融。

按照趣店集團高級副總裁許龍的說法,做事情一定要順勢而為。如果一個事情不能給用戶、給社會創造更大的價值,還不如不做。

“快”和“順勢而為”,同樣滲透在趣店孵化的各個產品上。“我們在業務上擁有的是C羅級別的轉身速度”,羅敏以此為傲。

即便是在上市之後,趣店也沒有固守在既有的業務上,趣店時刻準備著做一些新項目。羅敏也曾公開坦陳,公司內部永遠都在同時測試三、五個項目,凡是能跟互聯網相結合、高成長率的項目都在做測試。

這幾乎可以說是新一代創業者和創業企業的必備選項。打法、邏輯與趣店類似的美團、今日頭條在產品孵化上同樣採用了這樣的方式,比如美團自2013年開始就在內部小範圍試驗各種業態,快進快退;被稱作 “APP工廠”的今日頭條更是如此,快速迭代,以求在“快”產品的基礎上為企業找到“長周期”。

跟王興一樣是連續創業者出身的羅敏認為,這就是創業的孤獨所在。“這種孤獨在於,創業永遠在不停做產品,不停地放棄產品,然後重新做新的產品。

一位入職趣店3年的員工在接受一點財經採訪時坦言,“沒人想變,但是市場逼得你必須變,不變,日子就變得難過。”所以趣店一直有危機感,不斷嘗試其他項目,給自己找更多的壁壘,嘗試了不一定能成,但不嘗試一定不成。

關於“快”,不同的人會有不同的理解,有人看到了敏銳、前瞻性、有魄力、執行力強,也有人看到了功利、善變、冷酷、投機……

不少讓人眼花繚亂的項目以驚人的速度成立,然後又以驚人的速度被叫停。除了大白汽車,趣店後來孵化的“趣租”、“唯譜家”、“趣學習”、“相同”等諸多項目上,“快”都得到了體現。

趣店的孵化策略不過是在不斷為自身謀求更廣的賽道。而項目會被叫停,一個原因是“看到坑了”,另外一個原因則是,“沒有足夠的增長速度”。

畢竟,創業過程中不能掌控的因素太多了,市場環境、競爭對手、客戶群體、經濟狀況等,都會成為項目生死成敗的影響因素。對創業公司、創業者來說,其所要面臨的環境遠比外界看到的要複雜得多,只有當把某公司置於大環境、大背景以及企業自身的經營狀況之下時,評價才接近真實。

02|慢功夫

早期互聯網金融創業圈裡涇渭分明:這邊是傳統金融界嫡系衍生的公司;那邊是憑借互聯網技術等工具,從金融行業外部切入的科技創業者。與具有先天優勢的“嫡系”相比,互聯網創業者們似乎只有以快取勝,畢竟“天下武功,唯快不破”。

況且,這一路徑已經在其他領域得到了驗證。在團購、外賣、出行、內容等領域,美團、滴滴、今日頭條等都靠早期的急速獲客奪得了天下。

循著“快”之一路發展的趣店,同樣也獲得了成功。但對於這些清醒的創業者來說,快只是手段,而非目的,要想把企業做長,要拚的還是硬實力。而硬實力的獲得,唯有靠下慢功夫、笨功夫。

趣店的慢功夫下在了哪裡?

1)用戶

在官網上,“客戶至上”被置於趣店企業價值觀首位。

致力於做一家為普通人服務的公司,趣店在業務上選擇了一個天然較穩定的模型,即小額信貸。財報顯示,去年四季度,其服務用戶的平均期限是10.4個月,平均出借金額是1491元,與去年三季度持平。

注冊用戶已超7000萬的趣店,如今在初級的市場獲客後,正進入用戶深耕階段。

數據顯示,截至2018年底,趣店累計注冊用戶7177萬,授信用戶3103萬,累計借款用戶1672萬,同比去年的1452萬增長15.15%。並且,複購用戶超過了90%的比率。

在這個有用戶就有一切可能的時代,趣店如此高的用戶粘性,是其產品與品牌累積的結果。當老用戶與平台建立起信任關係,在個人授信增加獲益的同時,平台管理與運營也變得更加容易;在老用戶以及平台更低風險的保障下,新的投資者以及用戶將隨之而來:這是一個正向循環。

這一效應當前已有所顯現。財報顯示,2018年趣店核心消費金融業務行銷費用同比下降近50%。

2)技術

羅敏,以及和他同時代的王興、張一鳴、黃崢新一代的互聯網創業者,與看到需求、擇定行業而後進入的上一代互聯網創業者不同,他們中的大多數人都是主動型創業者,把創業本身當作自己的事業來做,屢敗屢戰,最終闖出方向。

在外界看來,這些創業者的創業過程也許缺乏方向,乃至缺乏所謂的“神聖使命”,但是在他們的發展道路上,其實也存在一根定海神針式的指引以及穩定器,那就是技術——他們基本上都是“科技”的信徒,也正是科技加上敏銳的嗅覺、創業激情,使他們能夠在各個行業與項目中進退自如。

矢志做一家“科技公司”的趣店,在進入各領域撮合交易的同時,始終在搭建的,也正是自己的科技護城河。財報顯示,2018年趣店的研發投入為2億元,同比增長30.72%。

當然,在與越來越多的金融機構合作後,科技再次成為趣店跳躍下一步的基石。

自去年三季度開始,趣店啟動了開放平台戰略,將自身在合規性、資金端以及大數據、AI等方面的經驗與優勢,賦能給其他合作夥伴。在與傳統金融機構合作發展助貸業務的過程中,趣店在系統打磨上克服了很多困難,沉澱了很多經驗——幫助傳統金融機構在信審上提高效率,背後往往是科技企業長時間的開發和重複測試。

所有的“快”增長,都離不開“慢”積累。

開放平台戰略取得了“好采頭”。數據顯示,自去年三季度啟動後,開放平台戰略在四季度為趣店貢獻了約3000萬元的收入。這部分收入基本相當於是無風險、低成本獲得。由此,趣店正在開始打造自己新的業績增長點。

3)人才

趣店所有高管包括羅敏在內,無一人擁有獨立辦公室。趣店集團發展到現在,核心團隊一直很穩定,最初的創業團隊,已經跟隨羅敏超過10年的時間。

很多核心崗位骨乾都是從最早期開始,伴隨著公司發展一步步成長起來的。據媒體報導,趣店總部遷往廈門之後,公司只有不到4%的員工因為搬遷而離職,其業務並未受到影響——四季度業績的穩健增長說明了一切。

藍馳創投合夥人朱天宇在評價羅敏時曾表示,對後者連續創業多年來始終伴隨他的十人左右的小團隊印象深刻。

企業的一切問題,歸根結底都是人的問題。人才好比企業的血液,企業要解決“貧血”問題,就得大量補充血液。補血方式有兩種:一種是進行外部輸血,一種是進行內部造血。趣店傾向於內部“造血”,即建立一套“造血”系統,不斷培養輸出優秀的人才。

從2018年開始,趣店開始逐步減少員工輪崗的頻率,關注其在專業崗位上的積累和沉澱,同時引入外部專家有針對性的訓練團隊,比如業務合規,企業管理,崗位技能提升等。

如果說趣店以前對團隊管理和訓練的方式是“以戰養戰”,讓員工在打仗的過程中“活下來”,那麽如今企業進入發展期,公司則更傾向於在業務快速發展過程中,為團隊成長過程中的缺失做一些補位和補課——讓那些在急速發展中來不及沉澱的東西,得以斧正和修煉。

在創業的路上,一個人走可能走得更快,但是一群人可以走得更遠。而凝聚一支隊伍的背後,最重要的是對底層價值觀的認同和堅守。許龍直言,“如果不是團結這個文化,趣店在業務規模或者是在團隊穩定性上面可能不會像今天這樣”。

03|後記

走近趣店,“審視”羅敏,趣店業已具備不斷進化、隨時轉身的能力。在“快”與“慢”之間,帶領趣店上市後的羅敏也更加張弛有度,攻守有序,不斷向“淘金地”進發。

在描寫美國大淘金的《黃金時代》中,H.W.布蘭茲寫道:“在淘金地,每個人都必須賭博,經歷失敗,再接再厲,直到成功。”

當然,哪怕一時“成功”了,也存在被擠下甚至被滅掉的可能。所以,在這個風雲變幻的互聯網創業時代,成功是一個逗號,一個頓號,或者是一個省略號,唯獨不是一個句號。

不過,“成功”並不是評價一家企業唯一的維度。對於像趣店這樣把自己當做創業公司的企業來說,無論未來它能走到哪一步,它所經歷過的每一步,對市場的教育、對行業的革新、對後來者的發展都是有價值貢獻的。

要知道,創業是一件孤獨的事情,無論這個“業”是商業、還是社會事業……堅持最久、跑到最後的人,人們才更有可能記住他。

來源:一點財經(yidiancaijing)

作者:劉 煜

編輯:邱 韻

審校:蘇慕凝

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