張旭豪：創業者如何在擴張中建立勢能

2008年，移動互聯網還遠未像如今這麽普及，O2O（Online to Offline，2011年由Alex Rampell提出）更是一個尚未出世的概念，但餓了麽就誕生在那個年代。

彼時的張旭豪還是一名大學生，他在校園裡發現了學生足不出戶的用餐需求。張旭豪對用互聯網改造傳統行業這件事頗為感興趣，於是，一個線上訂餐、線下送餐的點子在張旭豪頭腦中誕生。

張旭豪說，那個時候沒有想過要追趕什麽“紅利”，只是先去發現用戶價值，進而滿足用戶需求，所以接下來所有事都圍繞著用戶和商戶需求而展開。然而，在當時移動互聯網並不發達的情況下，願意聽張旭豪“講故事”的人很少，張旭豪的團隊每天都是摸著石頭過河，不斷遇見新的問題、解決新的問題。

從0到1、從10城到100城、從100人到10000人，張旭豪都做對了什麽，又遇見了哪些棘手的問題，以及用戶增長到底該如何去做？10月12日，36氪聯手元璟資本，在金融海峽國際社區的氪太空裡舉辦了一場私密閉門線下沙龍，共同探討了新消費領域裡“增長”這一世紀難題的解決方案。

而餓了麽董事長兼創始人張旭豪，也帶著他的新身份——元璟資本的Venture Partner（投資合夥人），與元璟資本合夥人劉毅然就“餓了麽在不同戰略節點的用戶增長打法”展開對話。

以下是36氪根據現場對話整理的精華內容

劉毅然：張旭豪，少數從校園走出來一次創業成功的代表，從紅利到競爭，他創立的餓了麽可以說在過去幾年見證了中國整個互聯網的發展史。大家今天看餓了麽很光輝，如果回過頭去看它的歷史，同樣也經歷過初期一家一家敲門的過程。創業從0到1起步，有什麽心路歷程能跟我們分享一下？

張旭豪：這個過程中其實“精神”對於我們更重要。從0到1就像減肥一樣，一個月下來數據好像沒有起色，你就會覺得有點尷尬，並且感到疲勞。尤其是每年春節回家吃年夜飯，與五湖四海的學生形成對比的時候，自己會產生一種落差感，這些都會影響到你的創業進程。

我們的企業文化是“激情”，即使什麽都不懂都沒有關係，我們始終堅信，只要有激情、有學習的精神，即使走了歪路，最後也能到達終點。格拉德威爾有個“一萬小時定律”，對於我們創始人而言，就是讓整個團隊時刻保持熱情和激情，一萬個小時這樣走下去。

當時我們工資的計算方法很簡單，學校門口的拉麵是5塊錢一碗，一天吃兩頓，一個月300塊錢就可以開幹了。後來業務稍有起色，工資就從300塊漲到了800塊，大家可以吃得好一些。所以我覺得，很多創始人包括CEO早期，就是要幫助團隊一起度過那一萬個小時，並且對自己所做的事情要保持充分的熱情和激情。

每個業務都有自己的特點，今天我們很難說可以找出一個統一的方式去解決，因而從0到1還得靠這種創業者的精神去支撐。

劉毅然：2008年那個時點，移動互聯網還尚未普及，真正開始創業摸索那一兩年還是比較漫長的，這期間是不是也趟過河，走過彎路？你對自己早期的速度滿意麽，覺得什麽速度是合格的？還是說相對坦然，那個時間也許就應該靜靜等待市場成熟？

張旭豪：可能我和其他人不一樣，我覺得創業就是一種生活，不覺得是彎路。沒有增長就慢慢做，有增長就跟著增長走，也沒有說一年要做到什麽規模，兩年要做到怎樣。增長是靠市場來做推動的，一個人不能“瞎增長”，很多事情都是水到渠成。當時我們每天都和餐廳老闆泡在一起，研究餐廳為什麽拿不下來、有什麽共性的問題，就是在這個過程中不斷發現問題、解決問題。

以前有很多創業分享，每當被問及餓了麽為什麽發展這麽慢，我就說我們還在調模式，我們團隊就是這個樣子，我們沒有考慮一萬家、十萬家、一百萬商家，只是去想怎麽解決商戶問題，一家一家去做。這使得我們拿著800塊錢的工資搞了3年，也才搞了50家餐廳，但我們都樂在其中。

我覺得，創業的本質是對於需求的理解，投資的本質是對於預期的理解。創業者要做的就是發現用戶的需求，涉及到增長的具體問題就可以交給團隊，CEO就不必要再插手細節。

劉毅然：2014年夏天左右，美團發現外賣市場的潛力開始迅速鋪向100個城市。那個時候餓了麽已經6歲了，但隻開了12個城市。那是一場不好打的硬仗，當然後來的結果證明是成功的。餓了麽在這期間頂住壓力，迅速跟上，發展到上百個城市。從1到100這個過程，餓了麽經歷的不僅是擴張，而且是一個面對強大競爭對手的擴張，怎麽做到的？

張旭豪：團購那場戰爭幫助餓了麽團隊建立了全國性的網絡，之後再做各種本地化服務就會很有優勢。對於一線城市的創業者而言，關注二、三線城市的特點十分必要，一二線城市創業者往往會很局限於自己二十個城市，而忽略全國更廣泛用戶的需求。我認為全國有80~100個城市是非常核心的，創業公司都應該覆蓋到；創業者可以透過這100個城市，去了解其他可覆蓋到的一兩千個城市的區別。尤其中部和西部地區、北方和南方地區之間，都存在很大的差異性。

至於如何從100人到10000人，關鍵在於創始人敢不敢做決定。有些創業者一想到一次性做200個城市，就會感到力不從心。但我覺得，最核心的問題是你決策的大方向對不對，如果這200個城市是你打勝仗的關鍵，那不妨放手一搏。很多時候，團隊的能力就是靠打仗帶起來的，如果錯過了時機，將可能面臨更大的損失甚至功歸一簣。簡而言之，做好決定最關鍵，至於能不能做到則是第二步要考慮的事。對於互聯網行業來說，小而精的市場可能確實不太有優勢，還是盡量去搶最大的市場。

再者，不斷學習的能力十分重要，餓了麽對於新技術新東西的銳度感知很強，這種技能在早期十分關鍵。打個比方，我們當年做產品知道有SAAS模式，我們就想怎麽在業務裡面把這個模式嵌進去來解決問題，當餐廳接到外賣訂單以後，能夠跟瀏覽器無縫連接，方便商戶列印訂單，當時只有谷歌有這種嘗試。我們希望通過新的技術更高效的解決商戶問題，這是我們一直願意花精力去做的嘗試。

另外一方面，資本也起到了很大的推動作用。2014年大家剛認識O2O外賣行業的時候，融資相對而言比較容易，只要資金充足，很多問題就不再是問題了。當你有很多錢的時候，可以迅速去擴張，這並不是難做的決定，難的是擴張過程中出現的很多系統性、結構性問題。

我很害怕看到很多報導說我們每天就忙著補貼，如果單純只是補貼的話哪有這麽忙。餓了麽在大規模補貼的同時，就建立起了分級的動態定價結構，向用戶傳達出“我不是免費的商業模式”的理念，還完成了基礎設施和物流系統的搭建。所以說，你要“會燒錢”。

這就是所謂的商業勢能，大規模補貼後應該要建立起商業模式上的勢能，只有搭建出這樣核心勢能，才能建立起自己的模式。它包含很多東西，基礎設施建設、效率提升以及商業模式再造後，新的收費模式的變化和養成。企業關注增長同時解決掉基礎架構和成本的問題，就能很快再上一個新的台階。

劉毅然：對於創業公司而言，成長往往離不開融資，高速成長過程中如何把握融資節奏同樣是重要的功課。餓了麽是創業公司融資的一個小奇跡，罕見的同時包括了BATJ等諸多戰略股東，以及諸多知名財務VC，這裡有沒有什麽可以分享的經驗？

張旭豪：餓了麽一共融了接近20億美金。我從創業的時候開始，就更偏向於拿美元基金，背後是一個很簡單粗暴的邏輯——單純覺得美國的高科技走得更快一些，也做出了很厲害的公司。事實上，餓了麽在融資這件事上沒有耗費太多精力，業務做好了錢自然就會來。業務做不扎實，後面就只能靠“story”，吹牛多累，還不如把業務數據化，交給投資人自己判斷。

劉毅然：並不是所有創業者融資都比較一帆風順的，從融資結構上，你一般剩下多少錢就出去融了，怎麽控制這個節奏和投資人的選取?

張旭豪：一般留六個月，有時候融資的影響因素還特別多。困難永遠都有，我覺得還是得把業務做扎實了，搞清楚哪些是核心指標，哪些是商業勢能。這些東西講明白了，再算18個月的錢，市場好的時候乘二或者加五，投資人自己會判斷。另外作為CEO，D輪以前需要親自見投資人，到了D輪以後CEO就不要出面了，要學會拒絕投資人，特別是越大的機構就越別去，就把數據拿給他們看。只要你數據扎實，投資人最終投的還是商業。

劉毅然：現在很多明星創業公司融資都過早出現了戰略投資的影子，作為最早一波跟這麽多家試水的公司，你有什麽體會，與巨頭共舞怎麽平衡？怎麽選擇要與不要?這個心路歷程對很多面臨同樣選擇的創業者來說都是很好的提示作用。

張旭豪：體會就很刺激了，第一是越晚找戰略投資越好，這是個很明確的事。另外，合作時需要明確自己做什麽、不做什麽，比如餓了麽和阿里牽手是因為阿里本身不做外賣，可以把外賣業務交給我們來做；餓了麽也不會耗費精力去做太多金融的事，因為金融不是我們的核心競爭力。與大眾點評的合作也是類似，點評做外賣，餓了麽就不會拿點評的錢；相反，餓了麽的業務也都基於物流配送展開，不會去碰到店的業務。這樣大家都有所為、有所不為，確立明確的共同目標後，未來的合作和發展才會更加順利。

外在的力量我認為極致是30%，等他們幫到你50%以上，這個公司也就變成他的了。至於餓了麽的成功，我覺得60%都是大勢所趨，剩下的30%是聰明才智，最後的10%則是貴人相助。今天與過去相比，可能資金沒有以前那麽寬裕，前面所講的大規模補貼的運營方式，在未來很長一段時間裡都需要調整，更趨向於精細化的運營、注重於提高效率，這需要你在創業之初就去執行。

另外，一定要關心自己公司的現金流，做到對可用資金的心知肚明。因為有時候你的账上是應付账款，有一些是資金沉澱，你一定要知道可用的資金是多少，然後根據資金的寬裕程度去做策略應對。我覺得，能夠支撐公司未來18~20個月的資金才算是充裕，只要能夠活下去，就永遠有機會站出來。

劉毅然：今天你還看好什麽大勢，互聯網的線上紅利是否還有機會?

張旭豪：這個時代越來越向寡頭或者小寡頭靠攏，一些資金充裕的創業公司相對而言，優勢會更加明顯。所以我覺得線上紅利已經很少了，可能需要找到新的市場和新的模式。

我不認為未來用戶方面還是純粹增長的一套打法，CEO的工作不是研究增長模式的細節，更多的是發覺用戶的潛在需求和當下的社會矛盾。解決了這些矛盾，自然就會帶來用戶增長，拋開需求單純去談增長就沒有格局了。為什麽抖音用戶增長那麽迅猛？背後代表了什麽？就是當下年輕人想要表達自己的方式和方法。90後、00後甚至10後，都喜歡用個性的方式來表達自己，抖音正是抓住了這種社會需求。

簡言之，創始人做的事情就是發現整個社會的核心矛盾，當你的矛盾挖掘得足夠深刻、足夠有共性，這就是一個巨大的機會。你總能找到行業內最頂尖的人，唯獨發現金礦的能力是誰都取代不了的。