寫在前面的話：
通常說來，每天晚上是我們幾位老師從事職業生涯谘詢的高峰時段。
每到夜幕降臨，打開電腦，戴上耳機，點開視頻，看著視頻裡一張張年輕而焦慮的面孔隨著一串串焦慮而沉重的話語微微顫動，我能明顯感受到他們的情緒狀態。
這種狀態一言以蔽之，就是他們正在經歷著“轉型之痛”。
說是“轉型之痛”，其實是最廣泛意義上的“轉型”，這裡我想賦予的涵義是“轉變人生造型”，即把過去的翻篇兒，從此以後一切重新來過。
這裡面既有真正的轉型（現在的工作完全能夠勝任，但漸漸失去了興趣，希望人生能找到新鮮的刺激），也有更多的“偽轉型”（職場未定向、職場不適應、職場沒發展、職場不平衡等）。
談到轉型，網絡上有各路大咖、各種文章都在分享轉型經驗，轉型案例故事讀起來都很精彩，總能讓人看後全身振奮，希望滿滿。然而絕大多數情況是：
這些網絡上點狀存在的轉型案例看完也就完了，你的生活依然沒有絲毫改變。
看到案例裡、故事中別人轉型成功了，你就以為自己也能轉型成功？
是誰給了你這樣的自信？
故事裡有沒有可能遺漏重要信息？
有沒有可能存在“幸存者光環”？
再具體地說，他人的轉型之路是否可以複製？
如果可以，我們又該如何複製？
有哪些原則需要遵循？
故事看多了，很多人也就麻木了，成功總是他們的，痛苦迷茫的還是我自己，並不是每一個故事總能觸動每一位讀者的內心，去推動著你我真正轉型，更別說成功轉型了。
怎麽辦？
要知道，陷入職業迷茫中的你我最為迫切最為渴望的，往往就是這個問題的答案——到底什麽樣的工作最適合我？我該如何成功轉型？
對此，我的分析如下。
1
不可盲目轉型。
因為前路茫茫，誰也沒有完全的預測能力，轉型就意味著風險和不確定性，因此必須慎之又慎。
特別是盡量不要跨行轉型（比如從教育培訓行業跨入了互聯網金融），盡量不要跨職能轉型（比如從人力資源管理跨入了財務會計）；從一家企業跳到另一家企業也要慎重。
無論從理論層面還是從現實層面看，在決定轉型之前我們都要想清楚自己追求的核心職業價值是什麽、自己目前具備什麽類別和水準的本領、自己的個性特質到底有什麽特點，等等。
然而這裡存在一個悖論：正是由於我們不知道自己到底想要什麽、自己到底有什麽本領，也不知道自己的個性特質，所以我們才無以抉擇轉型與否以及轉型道路。
而這種無以抉擇會進一步加劇我們對這幾個方面的迷茫，陷入惡性循環。
如何打破這一惡性循環？
我認為，在面臨重大職場抉擇時，我們需要理智理性，但不能完全依賴理智理性，畢竟我們的頭腦分析能力有限，誰也無法做出最優選擇。
既然如此，倒不如遵從關鍵原則——聽從內心的聲音，遵從少數幾條關鍵原則，往前勇敢一躍，其他的交給命運，省得瞻前顧後、焦灼糾結了。
一旦邁出了第一步，最新的各種反饋就會到來，我們就能更準確地獲取各種信息來判斷自己的以上方面。
2
轉型要有方法論支撐。
轉型模式真的存在嗎？
或許有。
其中我最認可的一個是個人商業模式設計，即從商業模式的角度思考個體在人才市場上的價值創造與交付，從根本上重構個人與組織的關係，達到一種個人與組織“若即若離、去留皆可”的狀態。
所謂“若即若離”，即個人需要組織，組織也需要個人，個人為組織發展作出了貢獻，組織也為個人發展作出了貢獻，用四個字形容就是“彼此成就”，同時個人具有能夠隨時離開組織後還能很好地生存和發展的能力。
之所以提出這一點，是因為作為個體的你我在加入一家公司前後面臨的局面，其實有著本質上的區別：
加入一家公司前，我們與這家公司是兩個基本平等的市場主體（個人VS組織），雙方通過招聘與應聘、層層甄選與談薪等環節，運用自己的專業眼光試探著、判斷著對方對於自己的價值，並可能通過一紙勞動合約達成最終的契約。
在這個過程中，雙方是基於市場的邏輯進行的。
而一旦加入了公司，雙方都應該立即意識到原來的市場的邏輯已然結束了，轉而開始共同遵循管理的邏輯，即個體以員工（組織人）的身份開始在某個職位上服從於作為公司意志體現的管理者的權威，雙方關係正式向管理者一方傾斜，管理者基本上完全佔有了雙方互動博弈的主動權。
此後，員工對於工作內容、職責要求、勞動時間、勞動強度、工作關係等等基本上是沒有話語權的，更多的只能是被動聽從服從。
站在公司的立場來看，這一點是為了最大化保證公司的整體協調性和內部統整性，而如果站在員工的立場來看，這一點可能就成為了剝奪勞動者自由、健康甚至尊嚴的直接原因。
3
轉型是一項系統工程，必須進行系統思考。
其中的主要任務包括：
1、調整認知
都知道要轉型才能有發展，但卻不是所有人都能想明白現狀，更別提未來了，因此，就有必要調整對於工作、對於人生的認知。
儘管每個人的認知都不同，但有一些共性的認知還是可以羅列的，比如，工作從本質上來說是為自己做的，因為付出的是自己的精力與智慧，鍛煉的是自己的能力與品格，收獲的是自己的回報待遇，跟你在什麽公司、做什麽工作既相關又無關。
從這一點來看，我甚至提出一個很極端的說法：作為職場人的你我，最需要做到的其實是“自私的自愛”。
初級的自愛是只看得見、只在意自己的小我成敗得失，看不見更大的系統（如部門、公司）；而到了你能夠看到職位之外的部門、公司甚至行業、客戶等更大的一層層系統的時候，你將有智慧、有能力通過照顧好這些更大的系統而給予自己更為自私的關愛，豈不是共榮雙贏的好事麽？
2、調整心態
調整了認知只能說明我們說服了大腦，還需要說服自己的內心，而這一步往往更難。
很多人之所以沉溺於過往的職場困局中無法自拔，根源往往在於，心理上無法成功說服自己去接受大腦理性分析得出的決策，於是內心和頭腦經常打架。
比如大腦說要不計較地踏實工作增長本領，而內心卻感受到了很多的不公正不作為，以及委屈鬱悶。
長此以往，內心往往會佔了上風，頭腦的理性“繳械投降”，一切又回復了當初的模樣。
3、激活動力
心態如果調整好了，還需要有動力。
動力從哪裡來？
外界的誘惑（如高薪高職）只能一時刺激到我們發奮改變，真正持久的動力可能來自於自我效能感、成就感、價值感甚至個人英雄主義等情緒和情感體驗。
這些體驗從何而來？一般要追溯到一個人的早年人生經歷中，比如家庭中的親子互動、校園裡的師生同學互動等等。
4、自我賦能
轉型改變必須作用於實際行動，這就需要我們自己想辦法提升能力。
據我的觀察，絕大多數人都卡在能力這一關過不去，表現為付出了很多努力想要提升某項能力（如溝通能力）卻收效甚微，或者總感覺無法從現在的工作中學到新東西，自然也就感覺能力得不到提升。
其實這裡面更深層的原因是，一個人是否具有提升能力的背後能力——學習力。
學習力絕不是簡單學學書本知識的能力，而是真正在學習目的的牽引下，接收並處理外界刺激以內化到原有的知識體系中或附著在原有的能力體系中，體現為較強的適應能力，學東西快，做工作也快。
5、尋找外力
當一個優柔寡斷、經常糾結的人想要轉型改變的時候，遇到的首要困難其實是如何戰勝自己的這個左右搖擺、柔弱乏力的內心精神懦夫，此時自力已然不足，必須借助外力推動。
比如尋找家人、主管、同事幫助，與其一起制定行動計劃，並委託對方監督自己，定期坐下來研討計劃推進狀況，從而形成初步的行為慣性，簡稱習慣。
6、外化成形
真正到了行為習慣慢慢養成的時候，再看這個人思考問題、說話做事就會慢慢不一樣了，時間久了，這種改變就會由不自然變為自然，直至外化為不自覺的習慣。
比如，以前想問題總愛鑽牛角尖、片面思維、消極思維、機械思考，現在不自覺地就能夠換位思考、發散思維、系統思考、逆向思維、創新思考，進而說話風格、遣詞造句也會發生改變，做事方式也會變化了。
到了這一步，才可以說轉型基本上開始了。
“思想上的努力，正如可以長出大樹的種子一般，在眼睛裡是看不見的。但，人類社會生活的明顯的變化正發生於其中。 ”—— 列·托爾斯泰
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