我在快手總部探訪一天，發現所有人都變得緊張起來了

編者按：本文轉載自刺蝟公社，36氪經授權轉載。

作者 | 石 燦

編輯 | 葉鐵橋

從北京13號線西二旗地鐵站A2北口出來，沿著上地十街向西走700米，你能看到幾幢明顯帶著工業時代大樓風格的硬核建築。這就是快手總部了。

2018年12月24日，快手總部從“宇宙中心”五道口遷入西二旗的6棟樓，還引起過不大不小的動靜。

但這次的動靜，比起2015年那次搬家，就是小巫見大巫了（注：2015年1月，快手從五道口居民樓華清嘉園搬到附近的清華科技園啟迪科技大廈，當時員工20來人，快手日活已經來到千萬）。

2015年1月，快手從華清嘉園搬到清華科技園啟迪科技大廈，全部員工僅佔了同一層的一角（圖片由受訪者提供）

2016年的某一天，當路過宇宙中心的白領、學生和遊客們抬起頭，猛然看到離清華東門不遠的一幢辦公大樓樓頂，巨大的標牌赫然由“某易”換成了“快手”時，他們內心的震撼程度，一定不亞於“大象公會”的創始人黃章晉。

這個快手創始人宿華的湖南老鄉，這樣記錄了他看到五道口快手標牌後的驚訝：

我靠，快手居然是在五道口，我還以為是在湖南婁底呢。

但實際上，掛快手的標牌，是為了招聘需要。當時快手太過低調了，很多人不知道快手在哪，甚至有人懷疑過它是否正規。

“宇宙中心”時代的結束，意味著分散在五道口各處的快手數千名員工，結束了遊牧式的辦公時代，正式翻開了集中辦公的新篇章。

從“宇宙中心”搬到西二旗，當時還有聲音稱，是快手業績下降，而清華科技園租金較高，所以易址。從後面的情況看，原因恰恰相反。

辦公室的變遷，也讓快手擠進了據稱因為“上風上水”所以互聯網公司扎堆的後廠村，跟騰訊、百度、網易、新浪做了鄰居。新的快手總部包括7棟辦公樓，擁有超過6500個工位，這意味著，在2016年才突然進入精英視野的快手，已經挾下沉市場的數億用戶，成長為一家“大公司”了。

大公司有大公司的壓力和焦慮，此前，跟快手人打交道，不論哪個部門，他們最喜歡給自己貼的標簽是“佛系”，但這個標簽貼到6月18日戛然而止，這一天，一向低調的快手創始人宿華和程一笑給全體員工發了封內部信，他們在信中直言對快手現狀不滿意，號召全員進入戰鬥狀態。

內部信中，他們還明確提出了戰鬥的第一個目標：2020年春節之前，3億DAU。內部代號：K3。

很明顯，宿華和程一笑希望撕掉佛系標簽，給公司文化注入狼性元素。

外界好奇的是，當一家公司宣稱要改變自己行事風格的時候，它的員工和組織形態會發生哪些改變。

我也同樣好奇這一點。

7月的一天，在征得快手的同意後，我在快手總部呆了整整一天，想要親身探訪這個日活躍用戶已超過2億、在人們口中多少有些神奇的公司。

他見過凌晨4點快手的樣子

我是早上9點抵達W大樓的。W樓呈圓柱形狀。進入園區，想要進入快手A、B、C、E、F 5棟辦公樓，需要到W樓快手總部會議樓進行訪客登記。

一個身高1米8的大個子保安攔住我，讓我找到接待者，把我領入大樓登記。

登記完畢後，我前往W樓負一層吃了免費早餐。這是我了解快手變化的起源。我在那裡認識了一個叫吳通富的人。他應該是整個快手園區裡少有的、凌晨夜裡就來上班的人——他會在每個工作日下午6點左右睡覺。

他可能也是快手每天來得最早的人——必須在凌晨4點前到達食堂。

整個食堂有30多人和他一樣，都在為早上7點30分開始的早餐時間做準備。一天下來，包括早中晚餐和夜宵，他們平均要乾掉2噸半的食材，製作出200多道每天不重樣的菜。到了中午，食堂裡的600個座位和4個站立吧台，能承接1400多人。這還只是其中的一個食堂而已。

快手W座食堂

快手剛起步的時候是什麽樣呢？他的早期投資人胡博予曾在公開演講中說：

我找到快手的時候，他們只有8個員工，在一個非常破的居民樓裡，沒有任何收入，也沒有任何有型資產，競爭對手每天新增用戶量是它的十倍。

早期的媒體報導也顯示，創業早期，快手員工在清華大學外的華清嘉園一套三居室裡辦公，當時，快手創始人程一笑租住在海澱區五道口華清嘉園小區的一套民房裡。而快手另一位創始人、CEO宿華也住在同一個小區。兩人經常下班後一起吃碗螺螄粉，八九點鍾結伴步行回家。

快手此前一直不是一個以迅速擴張著稱的公司，直到日活躍用戶過千萬，團隊也不過20多人。2017年底，快手增長勢頭極為迅速的時候，員工才1000人。但快手真正的迅速擴張是在2018年，至今員工數突破8000人（含審核團隊）。

W座食堂負責人王優告訴我，他們的早餐供應區在早上9點15分必須關閉，且自打5月開業以來，一直嚴格執行這一規則。一來想用這種方式告訴快手員工，要恪守時間原則；二來要給食堂內部管理提升效率，確定好每一天的每個步驟該怎麽走。

王優說，開始營業時，沒有多少人來吃早餐，來吃早餐的人也不著急，慢悠悠地。快手從沒設置打卡制度，很多人快到中午上班也沒事。

“以前來公司，發現早上沒做什麽事，所有的事兒都放到下午做。”一位快手員工也告訴我，以前11點到公司，玩會兒手機就到中午飯點了。

但王優發現，6月18日後，快手上班時間從10點提前到了9點30分。來吃早餐的人一下子變多了，吃早餐的速度也變快了，有的人來不及吃早餐，在取餐處拿了一個裝了餐食的袋子就走了。

感覺所有人都變得緊張起來了。

宿華和程一笑在信中還提到：

我們將變革組織、優化結構，把追求極致、唯快不破的理念貫穿到我們每一項工作之中。

據了解，快手的組織架構開始有較大調整，一切都為了高效合作，打仗準備。

為了改變“松散的組織、佛系的態度”，快手正在變“快”。

哪裡都是站會

吃完早餐，9點30分，在一間能容納十人的會議室裡，我見到了一位快手工號前100的員工甄觀。他現在是一個中台系統的負責人。 與甄觀面談之前，我在門外看到他和幾位同事都站著在會議室裡談論工作。他說，這種形式的會議在快手內部叫“站會”。 甄觀部門的站會從早上9點30開始，必須在15~25分鐘內結束，說多了不行，沒說也不行。 會上，每個人主要說三件事：昨天做了什麽？今天打算做什麽？在做的過程中會遇到什麽困難，需要大家幫忙？

這種隨機的站會，在各個辦公區均可看到

我特別好奇快手整個宏觀的組織是如何架構的。這些宏觀組織都是由一個個細微的團隊構成的。這次探訪，我把視角放到了微觀層面。甄觀負責的團隊就是這樣的存在。 他所在團隊鑲嵌在快手整個中台體系裡面，有兩個業務職責板塊。 一部分做客戶端平台建設，另一部分是做中台基礎平台。快手是2011年移動互聯網迅猛發展過程中快速崛起的科技內容公司，與它同類型的創業公司，都拋棄了20世紀初互聯網內容公司“重運營輕技術”的特徵，紛紛把技術驅動內容變革放在了首要位置上。 在快手，有超過一半員工是技術人員，而非運營人員。快手也對外一直稱自己是技術公司，而非短視頻公司。 甄觀所在團隊連接了不同部門。他這裡類似於一個需求集散地，既要匯聚需求，也要解決需求。他說，讓大家一起開會討論那些情況，最主要的目的，是讓大家相互知道身邊的人在做什麽，減少彼此間的信息差，最大程度增強溝通效率，減少磨合成本。 快手最早出現站會時，還在五道口辦公，站會是由快手的一個技術高層在2015年提出來。 每天早上9點到10點30、下午6點到7點之間，在快手辦公區的過道、走廊，隨處可見三五成群的員工站在一塊兒，熱火朝天地談論工作。 “有什麽問題都提出來，讓別人幫助，要不然自己來做，其實還挺難的。”按照甄觀的理解，信息壁壘是阻礙一個團隊高效執行的絆腳石。

是誰在主導一甜相機？

下午三點，我走進了一個會議室，裡面全是漂亮的小姐姐和帥氣的小哥哥。這個場面與刻板印象裡的技術主導型互聯網公司不太一樣。在快手總部，除了並購搬家過來的A站，很少見。 整個會議進行了一個多小時。旁邊的人告訴我，他們是快手內部孵化產品“一甜相機”的產品崗、設計崗和技術崗工作人員，正進行一場頭腦風暴，對一甜相機的貼紙、濾鏡做版本更新。

一甜相機團隊正進行一場頭腦風暴，對一甜相機的貼紙、濾鏡做版本更新

一甜相機團隊在2018年4月組建。快手決定做這個新項目，是在2018年初，看到很多快手用戶上傳的視頻，有其他拍攝工具的logo。他們就在想，快手內部是不是可以做一款相同類型的產品給快手用戶使用。 中國的互聯網公司都喜歡橫向擴張，不設邊界。只要市場裡面還有空間，必會試一試，就像王興涉足計程車，近期傳出的張一鳴要試試做手機。快手同樣嘗試了很多新項目，像收購A站、發力“快手小遊戲”等。一甜相機也是在拓展中應運而生的一款產品。 項目很快就立項了。當年8月上線，做了很多網紅貼紙、網紅濾鏡、可觸發渲染效果，取名“M2U”，可以拍視頻，也可以拍照。他們原本是想讓用戶拍視頻，但很多人反而把“M2U”當成了拍照軟體。既然如此，他們調轉方向，猛攻拍照，但不放棄拍視頻功能。 一甜相機負責人Tim和產品運營可樂曾一起思考，行業的競爭已經那麽激烈了，一甜相機和市面上千萬用戶量級的產品有什麽區別呢？為什麽用戶不用別家產品，要用一甜相機呢？ 市面上的拍照類工具，有主打好玩有趣的，有主打濾鏡高大上的，也有主打技術流炫酷的。團隊裡有很多女孩子，她們覺得現在市面上還沒有哪一款拍攝軟體能完全滿足她們的“少女感”。 這個定位提議很快通過。他們把產品運營、UI設計、技術開發湊到一起開會，對濾鏡、貼紙、色彩等元素進行評估，讓“M2U”變得更年輕，更甜美。 同年12月，“M2U”更名一甜相機，主打高甜日韓系濾鏡和元氣萌力貼紙，讓用戶通過自然輕量的美顏特效，拍出甜美照片和視頻。 “用戶的審美喜好越來越高，他們不會輕易被那種簡單的素材滿足。”Tim告訴我，熱點驅動、效果驅動和用戶驅動成了一甜相機的核心要點。另外一個核心能力是技術，一甜相機技術團隊會把很多技術需求提供到快手技術中台系統，雙方協同。 一甜相機在今年初進入快速發展軌道，彼時，快手中台系統走完搭建和磨合階段，進入快速賦能運轉階段。Tim把這種變化稱為“臨界點”。 臨界點之前，他們提供給中台系統的需求回復效率不高，“到達這個臨界點以後，我們就非常快了，用戶的反饋能做快速迭代”。 這個臨界點的一個重要標誌是，今年3、4月份，中台部門對需求的吞吐量提升，“以前我們把需求交過去後，是我們等他們；現在是他們快速做完後，需要我們承接”。 快手的中台體系下有很多個小中台系統，它們成為了整個快手生態中最為基礎和重要的基石，本質上是一個共享服務體系。 對一家公司來說，它要經歷創業萌芽期，團隊擴張期，公司平穩期，業務衰落期等階段。快手處於第二個階段。如何保證一個處於上升期且規模較大的組織持久保持活力？是否有一種機制加以驅動？從以往經驗來看，是有的。 在一個數千人的大組織裡，很難看到一個人的貢獻值和成長度，但如果把數千人拆分成小團隊，就很容易看得到每個人的成長速度和軌跡，也更利於激發每個人的活力。如此一來，整個公司的活力會自下而上被激發。 如果把快手和旗下產品比作一個龐大體系，一甜相機團隊更像是與主戰艦協同作戰的特種部隊，在單一方向上衝刺在最前面，也更深入。像快手新曝光的產品“喜翻”“快看點”......都在此基礎上誕生，這個體系給了團隊足夠的試錯成本和試錯空間。 會議上，一甜相機團隊確定了數十個效果圖。接下來，他們會給不同的效果圖逐一排列重要性，依次分工執行。會議結束時，已是下午，他們每個人的工位上都放了一個牛皮袋裝好的下午茶餐點。他們還在用宿華敲下的代碼一張大屏出現在我面前，看上去很震撼，螢幕上躍動的數字，清晰地展示著快手用戶在什麽時段最活躍、關注頁活躍趨勢情況、同城板塊用戶活躍情況。 執掌這些數據的人叫劉君，見到他是在夜裡10點30，已經過了他最繁忙的時候。7月22日，他很早就來上班了。我在M座食堂吃早餐時和他打過照面。他的氣色看起來非常好，精神飽滿，沒有一絲倦意。一整天都如此。 快手一整天的流量高峰從晚上8點開始，到午夜前11點回落，他一般在夜裡12點左右下班回家。在6.18之前，他的工作模式早已是8116。 他習慣這種工作節奏了，從2016年他進入快手開始，一直都在這個部門工作。 他所在部門是快手所有部門核心中的核心——系統運營部。簡單來說，快手內部團隊遇到的技術問題，經過各個渠道和環節輸送到這裡——這裡是那些技術問題的“墳墓”，“我們必須解決”。快手的所有業務線，都建立在這個部門之上。 6月18日K3戰略推行後，原本工作量巨大的他們，現在每個工作日的工作量劇增。 直到現在他還記得，K3推行不久，大家在一個能容納一百來人的會議室裡對大家詳細分析，他們部門處於整個戰略的哪個位置？能給這項調整帶去什麽？他們能起到什麽支撐性作用？如果掉鏈子會產生什麽影響？ 這個部門的工作之一，是不斷演練各種可能出現的意外情況。劉君要求所有人都要記住，“如果我們對這個事情沒有足夠的預判和建設，沒有使勁200%的力量和能力去解決它，那可能最終受影響公司的業務，沒有大家就沒有小家，大家要關注這些東西。” 劉君上一次面對這種挑戰，是在春節期間，今日頭條、微視、快手、支付寶等八大互聯網廠商加入混戰，共同用行銷資本堆砌起了一個高達40億元的紅包蛋糕。快手組織了一場行銷活動，他們要負責整個活動的運營保障工作。所有人都繃緊了。那次活動上，快手的所有數據都突破了歷史峰值，翻了很多倍。今年春節的紅包大戰盛況空前， 他把這一成績歸功於兩點，一是部門內部有一個“最後一道防線”機制和理念，二是採用中央式協作聯動機制，與外部團隊共同完成任務。“我們也有專門的項目管理團隊，負責與其他部門聯動，像穿針引線一樣，把所有東西都串起來，保證每一個環節的信息傳遞都是準確的。” 企業微信是他們使用頻率最高的線上溝通工具，如果不在線上溝通，他們會選擇機動作戰形式——站會。 高效溝通機制讓他們處在一個高效運轉狀態中，不過，劉君還給出了另外一個解釋快手高效運轉的原因。 從基礎設施搭建層面上看，他覺得快手現在的發展狀態良好，很大一部分原因，源於快手第一波創始人和帶出來的技術團隊。他們的職業素養很高。 2011年是程一笑的工作生涯零界點。之前，他在惠普大連工作，在人人網做 iPhone 客戶端開發。他從人人網出來之後創業做了GIF快手，最後迭代出了現在的快手App。 宿華加入快手成為創始人之前，先後在Google、百度等技術領先的互聯網公司負責搜索和推薦算法、系統架構等後端技術研發。在百度做鳳巢系統架構師。 相比於一些以App為載體的科技公司來說，快手創始團隊寫的代碼沒有什麽坑。快手從幾千萬日活用戶漲到現在兩億日活用戶，他們一直都在用當年宿華和程一笑敲下的底層代碼，“這幫老闆的個人職業素養和技術能力都很強”。 劉君在學術上也頗有成就，曾出席參加了不少的學術會議。他把此比喻做“拿望遠鏡站在更偉大的人肩上去眺望世界”。這句話是宿華告訴他的，至今他都記得。 我和很多快手內部員工都有過深入聊天，包括做技術的劉君、Tim，商業行銷平台的人；有人進入快手是為了以人類學家視角研究中國社會，有人是為了看看這家快速崛起的公司憑什麽能運轉起來——從他們的言辭表露中，能看到價值觀驅動型人格的成分，他們身上都有一股理想主義氣息。“他都在向前衝，你憑什麽止步或者後退？”從E座大樓的一個電梯口出來，能看到各種橙色宣傳海報張貼在牆上每一個角落，一個K3目標倒計時大屏擺放在過道最顯眼處。這是快手公司裡，唯一一個張貼衝刺海報的、做倒計時大屏的部門。

從E座大樓電梯口出來，一個K3目標倒計時大屏擺放在過道最顯眼處

時鐘已經接近凌晨，商業化部門員工李清披著一件薄外套在工位上核對代碼，她周圍有零星幾人也還沒走。 周一的事情比較多，上午和下午在對接上周余留工作、分析實驗數據、同步項目進展、客戶case排查，時間很快就沒了。 “做完這些事情就到晚上了，我才有時間去完善一下上周寫的代碼。”李清在商業部門的技術算法團隊，她之前在國內一家大廠上班，覺得前公司相對安逸了，想來處在發展高速公路上的快手看看。

快手總部裡的健身房

在快手待了三個多月，她的一些理念和行為遭到了衝擊和重塑。在前公司寫代碼、做項目，不會直接接觸到用戶和客戶的想法，多是公司內部產品轉達的需求；現在溝通合作路徑更短，直面客戶問題，每調整一個產品細節，都要調換位置去考慮用戶體驗和客戶效果感。 華為內部提倡“小改進，大獎勵；大建議，隻鼓勵”原則。員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構思“宏偉藍圖”、做“天下大事”上面。高層時刻都在關注宏觀層面，員工處在基層，很難提出合乎實際的建議。 快手內部也主張這一原則。前不久，商業化部門的一個技術人員，用一個小技術解決了商業化過程中一個比較大的問題，讓商業化進程加快，宿華親自把獎勵送到了那位員工手上。 快手內部，他們把商業化分為三個階段，2016年底的關鍵詞是探索和奠基，解決流量變現和商業模式探索的問題。2018年，強化整個商業中台、產品、算法的能力，執行用戶體驗和商業需求協同發展模式。今年進入第三個階段，全方位執行2018年探索得到的模式，“它是加速突破的一年”。 嚴強是快手的副總裁，負責快手行銷平台。在近期的一次媒體溝通會上，他告訴媒體，快手商業化部門組建了商業產品團隊、技術研發團隊和銷售團隊，為了衝刺K3目標，2019年快手行銷平台的營收目標，將在原先的百億基礎上增加不少。 “缺什麽，就做什麽。”有投資圈人士分析，快手目前在商業化層面的饑渴程度空前上漲。“釋放整個快手商業私域流量的價值”，已經成為快手商業化進程中不可忽視的一個戰略方向。一個最明顯的情況是，很多人在上面開設了自己的小視頻課堂。 想學唱秦腔、吹嗩呐、彈尤克裡裡、做紅燒肉、剪頭髮……那你可以去快手課堂看看。快手內部評價，這些課程相比於知乎、得到、樊登讀書會也確實不夠高端，但是卻在快手的下沉用戶中，是一個能夠夠得著的存在。 見到塗志軍時，他正準備午睡。他是快手課堂的主導者。他評判快手課堂的標準不是給快手公司賺了多少錢，而是通過搭建知識生態，產生了多少有用的內容，建立了多少人和人的連接，給雙方創造了多少價值。 “如果很刻意追求數據，這個項目就不會存在。（追求）體量不值得我全力投入。”塗志軍說，這個項目和他的個人成長軌跡有關。 他是快手前30號員工，從農村考入天津大學，在父輩提倡“知識改變命運”“成績造就未來”的環境下長大，與現在很多小孩子處在娛樂至上的環境完全不同。 “今天快手搭建了一個管道。這個管道最開始可能是因為娛樂和消遣，但它本身的社會價值、市場商業價值都是巨大的。”教育本身就是為了讓大家獲得某種知識，成為更好的自己，過上更好的生活。 儘管他是帶著理想初衷來做快手課堂的，但準確來說，他不是在做公益，快手數億用戶本身就是一個很龐大的在線教育市場。

“做這個事之前，我並不知道快手裡面還有一堆人在分享，我根本就不會把教育和快手扯在一起。” 他堅信教育不可避免的會普惠給所有人，尤其是那些本來獲取信息就劣勢的人，堅信快手會成為內容最豐富、覆蓋人群最廣的教育渠道，每一個普通人都能在快手便捷的獲取各行各業的實用知識。 這個項目上線不到一年，已有100多萬人成為快手課堂的“學生”，上萬個各行各業的“老師”獲得了尊重，還有可觀的收入。 整個快手正在構造一個短視頻平台中最大的私域流量生態，電商部門、商業化部門、基礎平台部門、後勤部門和其他孵化團隊，都已投身到這場私域流量商業戰役中。 夜裡12點，臨走前，我在快手公司逛了一圈。

當天探訪快要結束前，拍了掛在一個會議室裡的時鐘

很多人都下班了，就連健身房也關了燈。這個健身房裡，每天平均有400多人會在這裡度過1~3小時。快手員工用得最多的是跑步機、健身車和踏步機。

在健身房負責人李舟的印象裡，有兩個人很特別，一位是男士，練得特別壯；另一位是女士，膚白貌美，身材賊好。“他們都是晚上10點才過來鍛煉的。”

李舟從她的三四年從業經歷來看，很少能看到互聯網公司有那麽多員工積極湧入健身房，頻率也很高。 夜半時分，還有零星的員工坐在工位前盯著電腦螢幕。沒人說他們必須加班，但環境會潛移默化地告訴他們，“你看，他都在向前衝，你憑什麽止步或者後退？”

注：應受訪者要求，文中除了嚴強、塗志軍，其他人物均為化名。