2019年1月6日晚上6點半，上海餓了麽總部，王磊坐在一群商家中間。
此刻，距離2018年10月12日阿里本地生活服務公司宣布正式成立、口碑和餓了麽合並，剛剛過去86天。
王磊，阿里本地生活服務公司的總裁，坐在餓了麽上海總部“陽春面”會議室的長會議桌前，他對面和兩邊坐著十幾個商家，有來自東北沈陽的，有來自浙江溫州的；有餛飩和雞排連鎖企業，也有咖啡、美容美發，他們有滿腦子的疑問和困惑。
“我們在外賣投入很大，一年下來，效果低於預期，你們看是不是哪裡出問題了？”
“我們客單價不高，但平台在費率上，是否有一些區別對待的措施？”
“我們最近參加了美團的年會，他們提到2019年的重點，那我們口碑餓了麽在2019年的重點是什麽？”
……
問題一個接一個，寒冬裡，每一個商家都更加敏感。
而對新成立的阿里本地生活服務公司和王磊而言，每個問題都指向直接：口碑和餓了麽合並之後，阿里本地生活公司如何在市場中競爭？這場戰役如何打？
降費: 暖冬計劃，商家費率最高五折
“現在美團的take rate（商家費率）是13個點，我認為這不是特別健康，（商家的）增速在降，（平台的）扣點在漲，這不合邏輯。”王磊並不忌諱談論競爭對手的策略。
王磊透露了第一個“殺手鐧”：暖冬計劃。
暖冬計劃將在春節前後實施，主要包括兩個方向：
一是商家端的費率。
口碑對商家收費最低可以到競對（競爭對手）的五折；餓了麽的商戶費率不會漲。
王磊算了一筆账，阿里巴巴平台2018年的交易額大約在5兆，營收2000多億元，扣掉阿里雲收的基礎服務費等，整個阿里平台的交易扣點大約不到4個點。
“競對可能有些壓力，但是我們認為這個行業還應該有更好更快的發展，而不是更早割韭菜。”王磊說，粗暴地收流量稅，這不是長久之計。
二是加大消費者端的投入和行銷力度。
“口碑和餓了麽，相當於開了一個美食城，不能光靠美食城裡面的商戶，美食城自己要吆喝，我們要加大美食城的吆喝力度。”
整個暖冬計劃，還包含了三個“100萬”：
幫助100萬線下商戶新上線，同享互聯網福利；
賦能100萬商戶普及數字化更新方案，幫助商家進入“數字化紅利時代”；
新增100萬就業崗位，推動區域經濟持續發展；
這是未來一年內要實現的事情。
“暖冬計劃”，是阿里本地生活服務公司成立後在2019年燒的“第一把火”。
2018年10月12日阿里本地生活服務公司正式宣布成立，餓了麽與口碑合並，進一步從“到家”和“到店”兩個場景合力並進，作為一個整體推動以餐飲為主體的本地生活服務市場的全面數字化、互聯網化更新。這是王磊正在推進的事情。
2019年“暖冬計劃”的這第一把火，帶著濃濃的火藥味，能燒出怎樣一片天地，在寒冬裡令人期待。
“阿里本地生活服務公司的盈利這件事，不是我考慮的。”王磊說，首要任務是帶動行業的數字化更新，是賦能商家使生意更好做。
下沉：從一二線，到三四線城市
最近，王磊去了一趟貴陽，去了一趟鄭州。
“到了這些城市，我發現自己在一二線城市待太久了。”王磊說，三四線城市的繁榮程度，遠超想象，當大眾消費品車子、房子不好時，餐飲反而顯出“口紅效應”，“沒別的消費，都只能吃吃喝喝了”。
“餓了麽和口碑，在大城市、頭部城市，訂單量不小；但在三四線城市，做得不好。因為以前不重視。”
現在回頭看，三四線城市用戶結構發生很大變化。“今年我們會加大三四線投入。”王磊說。
整個阿里集團都在管道下沉，背靠阿里，儘管三四線城市被美團點評“把守”更多，但2019年這步棋對王磊和阿里本地生活服務公司而言，都是最佳時機。
“我跟蔣凡（淘寶總裁）開玩笑說，淘寶又是直播、又是各種行銷等，用戶不能天天買，但吃飯可以天天吃。”
關於下沉到三四線城市這件事，在阿里集團待了12年多的王磊，早就算了一筆這樣的账：
一打就是全家，拉來一個餓了麽新客戶，起碼多了一個支付寶的新客戶、一個手淘的新用戶。
當然，加上口碑，又是一個口碑的新客戶。這筆錢投下去，一箭多雕，必須做，也值得做！
平台：小平台＋大經濟體
“我們的競對，很多東西自己做，現在給商戶送POS機，你讓POS機廠商怎麽活，很多企業過得難受。”王磊說。
競對這麽做的好處，是標準化、快。但阿里本地生活服務，帶著更強的平台基因布局。
王磊說，公司在內部很認真討論過，阿里本地生活服務公司，作為一個平台，到底怎麽做？最後得出的結論是，阿里本地生活服務公司，要變成土、水、空氣，“有所為有所不為”，讓整個生態繁榮起來。
“做平台不是一棵樹，大樹下是不長草的。平台就是土壤，不管是供應鏈服務、金融服務、代運營等，都希望各方能找到自己的位置。”王磊對商家這樣說。
之所以有這樣的底氣，因為阿里本地生活服務公司的背後，是整個阿里巴巴和螞蟻金服的大平台。
如此，整個競爭的維度都有很大的變化。
首先是技術的維度， 王磊說，淘寶能做到千人千面，對本地生活服務行業的玩家而言，是否有足夠的數據和沉澱。當年王磊做阿里健康CEO時，他就利用集團的數據提供不同的服務。
第二個維度是運營體系，“外賣為什麽能火？一個很重要的原因是，它跟電商太像了，只是電商賣的是商品，外賣賣的是菜品，商品物流1-3天送到，菜品是30分鐘內送到。”
現在阿里巴巴布局新零售，整個集團的線上和線下運營，有很多know how，很多玩法，在王磊看來，競爭對手跟阿里本地生活服務相比，完全不在一個維度上。
最重要的是，背後的經濟體不同。比如金融領域，小微貸款，阿里本地生活服務公司沒必要做，直接開放給螞蟻金服，它就能提供最好的服務。比如供應鏈，阿里集團的採購，大潤發、天貓超市、盒馬、易果等資源集合起來，開放給商家。
前端打造平台，後端背靠整個大阿里的經濟體，從電商、到娛樂、到本地生活服務，阿里本地生活服務公司，作為其中之一，是整個阿里集團的重要戰略布局。
下半場：從流量經濟到數字化經濟
“上半場的競爭，依然是互聯網電商的模式，搭一個平台，APP導流、收流量稅，這個確實是最快的。”但到了下半場，競爭模式發生變化，流量時代過去了，必須轉到數字化更新。
一個數據顯示，美團點評的外賣增速，從2018年上半年的97%，降到三季度的55%。
“大量商戶的野蠻增長，紅利期已經過去了。人口紅利期過了，新的結構也發生了變化。”在王磊看來，本地生活服務的下半場，將有3個因素的重要變化：
一是技術紅利
從流量紅利到數字化紅利，本質是技術紅利。因為移動互聯網、移動支付的發展，才有了本地生活服務的繁榮。
現在到了B端商戶的商業更新階段，這是很大的紅利。
二是消費結構變化
外賣正在發生很大的變化，尤其對正餐企業。外賣的滲透率，還不到10%。90後是奔三的人，00後也都18歲了，“這些人很多都不會做飯了，正餐企業，不要錯過外賣的機會。”
“我們做過統計，500強餐飲商家，其實跟外賣沒什麽關係。”王磊說，正餐商家，也到了一個更新的階段，這是一個重要的市場增量。
同時，餓了麽的數據也顯示，餐飲的增速雖然在放緩，但新零售，比如商超、鮮花、藥品等都增長很快。
三是人口的結構變化
很多三四線城市，比想象中繁華得多，這是一波很大的增長空間。
“本地生活的生態，我不認為被定義清楚了，目前還處於跑馬圈地的階段。”王磊說。
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